12: Gestión de Recursos Humanos
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- Definir la gestión de recursos humanos y explicar cómo los gerentes desarrollan e implementan un plan de recursos humanos.
- Explicar cómo las empresas capacitan y desarrollan empleados, y discutir la importancia de una fuerza laboral diversa.
- Identificar los factores que hacen de una organización un buen lugar para trabajar, incluyendo compensaciones competitivas y paquetes de beneficios.
- Explicar cómo los gerentes evalúan el desempeño de los empleados y retienen empleados calificados
Los terrenos de un gran ambiente de trabajo
Howard Schultz tiene vívidos recuerdos de su padre desplomado en el sofá con la pierna enyesada. 1 El tobillo sanaría, pero su padre había perdido otro trabajo, esta vez como conductor para un servicio de pañales. Era un trabajo horrible; aún así, ponía comida sobre la mesa, y si su padre no podía trabajar, no habría dinero alguno. Howard tenía siete años, pero entendió la gravedad de la situación, particularmente porque su madre estaba embarazada de siete meses, y la familia no tenía seguro.
Este fue solo uno de los muchos contratiempos que asolaron al padre de Schultz a lo largo de su vida, un hombre honesto y trabajador frustrado por un sistema que no estaba diseñado para atender las necesidades de los trabajadores comunes. Había tenido una serie de trabajos de cuello azul (taxista, camionero, obrero de fábrica), a veces sosteniendo dos o tres a la vez. A pesar de su disposición a trabajar, nunca ganó suficiente dinero para sacar a su familia de los proyectos de vivienda subsidiados por el gobierno federal de Brooklyn. El padre de Schultz murió nunca después de haber encontrado satisfacción en su vida laboral, o incluso un trabajo significativo. Fue el día más triste de la vida de Howard.
Cuando era niño, ¿alguna vez Schultz imaginó que algún día sería el fundador y presidente de Starbucks Coffee Company? Por supuesto que no. Pero sí decidió que si alguna vez estuvo en condiciones de marcar la diferencia en la vida de personas como su padre, haría lo que pudiera. Recordando las luchas y decepciones de su padre, Schultz ha tratado de hacer de Starbucks el tipo de compañía en la que deseaba que su padre hubiera trabajado. “Sin siquiera un diploma de secundaria”, admite Schultz, “mi padre probablemente nunca podría haber sido ejecutivo. Pero si hubiera conseguido un trabajo en una de nuestras tiendas o plantas de tostado, no habría renunciado frustrado porque la compañía no lo valoraba. Habría tenido buenos beneficios para la salud, opciones sobre acciones, y un ambiente en el que sus sugerencias o quejas recibirían una respuesta pronta y respetuosa”. 2
Schultz está motivado por consideraciones tanto personales como empresariales: “Cuando los empleados tienen autoestima y autoestima”, argumenta, “pueden aportar mucho más: a su empresa, a su familia, al mundo”. 3 Su compromiso con sus empleados está incrustado en la declaración de misión de Starbuck, cuyo primer objetivo es “proporcionar un gran ambiente de trabajo y tratarse unos a otros con respeto y dignidad”. 4 A quienes trabajan en Starbucks se les llama socios porque Schultz cree que trabajar para su empresa no es solo un trabajo, es una pasión. 5
Gestión de Recursos Humanos
Los empleados de Starbucks son vitales para el éxito de la compañía. Ellos son su cara pública, y cada dólar de ventas pasa por sus manos. 6 Según Howard Schultz, pueden hacer o deshacer la compañía. Si un cliente tiene una interacción positiva con un empleado, el cliente regresará. Si un encuentro es negativo, el cliente probablemente se haya ido para siempre. Por eso es crucial para Starbucks reclutar y contratar a las personas adecuadas, capacitarlas adecuadamente, motivarlas a dar lo mejor de sí mismas y animarlas a quedarse con la compañía. Así, la empresa trabaja para brindar empleos satisfactorios, un ambiente de trabajo positivo, horarios de trabajo adecuados y compensación y beneficios justos. Estas actividades forman parte de la estrategia de Starbucks para desplegar recursos humanos con el fin de obtener una ventaja competitiva. El proceso se llama gestión de recursos humanos (HRM), que consiste en todas las acciones que una organización realiza para atraer, desarrollar y retener empleados de calidad. Cada una de estas actividades es compleja. Atraer empleados talentosos implica la contratación de candidatos calificados y la selección de aquellos que mejor se ajustan a las necesidades de la organización. El desarrollo abarca tanto la orientación a los nuevos empleados como la capacitación y desarrollo de los trabajadores actuales. Retener buenos empleados significa motivarlos a sobresalir, evaluar su desempeño, compensarlos adecuadamente y hacer lo posible para mantenerlos.
Planeación de Recursos Humanos
¿Cómo se asegura Starbucks de que sus tiendas minoristas en todo el mundo cuenten con el número justo de empleados comprometidos? ¿Cómo se asegura Norwegian Cruise Lines de que cuando el Norwegian Dawn salga del puerto de Nueva York, cuente con una tripulación completa y completamente entrenada a bordo para alimentar, entretener y cuidar a sus pasajeros? La gestión de estas tareas es una cuestión de planeación estratégica de recursos humanos, el proceso de desarrollar un plan para satisfacer las necesidades de recursos humanos (RRHH) de una organización.
Un plan estratégico de recursos humanos establece los pasos que tomará una organización para garantizar que tenga el número correcto de empleados con las habilidades adecuadas en los lugares correctos en los momentos adecuados. Los gerentes de recursos humanos comienzan analizando la misión, los objetivos y las estrategias de la compañía. Los objetivos de Starbucks, por ejemplo, incluyen el deseo de “desarrollar clientes satisfechos con entusiasmo” así como fomentar un entorno en el que los empleados traten tanto a los clientes como a los demás con respeto. 7 Así, los gerentes de recursos humanos de la firma buscan personas que sean “miembros del equipo adaptables, motivados, apasionados y creativos”. 8 El objetivo principal de Norwegian Cruise Lines —prodigar a los pasajeros con atención personalizada— determina no solo el tipo de empleado deseado (uno con habilidades excepcionalmente buenas en relación con el cliente y una fuerte ética de trabajo) sino también el número necesario (uno por cada dos pasajeros en el Norwegian Dawn). 9
Análisis de empleo
Para desarrollar un plan de recursos humanos, los gerentes de recursos humanos deben estar informados sobre los trabajos que la organización necesita realizar. Organizan información sobre un determinado trabajo realizando un análisis de trabajo para identificar las tareas, responsabilidades y habilidades que conlleva, así como los conocimientos y habilidades necesarios para realizarlo. Los gerentes también utilizan la información recopilada para el análisis del trabajo para elaborar dos documentos:
- Una descripción del trabajo, que enumera los deberes y responsabilidades de un puesto
- Una especificación de trabajo, que enumera las cualificaciones (habilidades, conocimientos y habilidades) necesarias para realizar el trabajo
Previsión de oferta y demanda de recursos humanos
Una vez que hayan analizado los trabajos dentro de la organización, los gerentes de recursos humanos deben pronosticar futuras necesidades de contratación (o despido). Este es el proceso de tres pasos que se resume a continuación.
Starbucks, por ejemplo, podría encontrar que necesita trescientos nuevos empleados para trabajar en tiendas programadas para abrir en los próximos meses. Disney podría determinar que necesita dos mil nuevos miembros del elenco para manejar un aumento anticipado de visitantes. El Norwegian Dawn podría estar corto de dos docenas de trabajadores de restaurantes debido a un aumento inesperado en las reservas.
Después de calcular la disparidad entre la oferta y la demanda futura, los gerentes de recursos humanos deben elaborar planes para equilibrar los dos números. Si la demanda de mano de obra va a superar a la oferta, pueden contratar a más trabajadores, alentar a los trabajadores actuales a poner horas extras, subcontratar trabajo a otros proveedores o introducir iniciativas de ahorro de mano de obra. Si la oferta es mayor que la demanda, pueden lidiar con el exceso de personal al no reemplazar a los trabajadores que se van, incentivar jubilaciones anticipadas, despedir trabajadores o (como último recurso) despedir trabajadores.
Reclutamiento de empleados calificados
Armado con información sobre el número de nuevos empleados a contratar y los tipos de puestos a cubrir, el gerente de recursos humanos luego desarrolla una estrategia para reclutar empleados potenciales. El reclutamiento es el proceso de identificar candidatos idóneos y alentarlos a postularse a vacantes en la organización.
Antes de ir más lejos, debemos señalar que en el reclutamiento y contratación, los directivos deben cumplir con las leyes antidiscriminatorias; las violaciones pueden tener consecuencias legales. La discriminación ocurre cuando una persona es tratada injustamente sobre la base de una característica no relacionada con la capacidad. Según la ley federal, es ilegal discriminar en el reclutamiento y la contratación por motivos de raza, color, religión, sexo, origen nacional, edad o discapacidad. (Las mismas reglas se aplican a otras actividades laborales, como promover, compensar y despedir.) 10 La Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC) hace cumplir una serie de leyes federales de empleo, entre ellas las siguientes:
- Título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964, que prohíbe la discriminación laboral por motivos de raza, color, religión, sexo u origen nacional. El acoso sexual es también una violación al Título VII.
- La Ley de Igualdad Salarial de 1963, que protege tanto a mujeres como a hombres que realizan un trabajo sustancialmente igual de la discriminación salarial basada en el sexo.
- La Ley de Discriminación por Edad en el Empleo de 1964, que protege a las personas mayores de cuarenta años.
- Título I y Título V de la Ley de Estadounidenses con Discapacidades de 1990, que prohíbe la discriminación laboral contra las personas con discapacidad. 11
Dónde encontrar candidatos
El primer paso en el reclutamiento es encontrar candidatos calificados. ¿Dónde los buscas y cómo decides si están calificados? Las empresas deben evaluar no solo la capacidad de un candidato para desempeñar las funciones de un trabajo, sino también si es un buen “ajuste” para la empresa, es decir, qué tan bien los valores y el estilo interpersonal del candidato coinciden con los valores y la cultura de la empresa.
Reclutamiento Interno versus Externo
¿Dónde encuentras gente que satisface tantos criterios? Básicamente, puedes buscar en dos lugares: dentro y fuera de tu propia organización. Ambas opciones tienen ventajas y menos. La contratación interna envía una señal positiva a los empleados de que pueden ascender en la empresa, una fuerte herramienta de motivación y una recompensa por el buen desempeño. Además, debido a que un candidato interno es una cantidad conocida, es más fácil predecir su éxito en una nueva posición. Por último, es más económico reclutar internamente. Por otro lado, probablemente tendrás que ocupar el puesto del empleado ascendido. Salir a la calle te da la oportunidad de aportar nuevas ideas y habilidades a la empresa. En cualquier caso, suele ser la única alternativa, especialmente si nadie dentro de la empresa tiene la combinación correcta de habilidades y experiencias. Los trabajos de nivel de entrada generalmente se cubren desde el exterior.
Cómo encontrar candidatos
Ya sea que busques dentro o fuera de la organización, necesitas dar a conocer la apertura. Si buscas internamente en una organización pequeña, puedes alertar a los empleados de manera informal. En organizaciones más grandes, los gerentes de recursos humanos generalmente publican vacantes en tableros de anuncios (a menudo en línea) o las anuncian en boletines informativos. También pueden buscar recomendaciones directas de diversos supervisores.
Reclutar gente de fuera es más complicado. Es muy parecido a comercializar un producto a los compradores: en efecto, estás comercializando las virtudes de trabajar para tu empresa. Starbucks utiliza los siguientes puntos de venta para anunciar aperturas:
- Una sección dedicada del sitio corporativo w eb (“Centro de empleo”, que enumera las vacantes, proporciona información sobre la experiencia de Starbucks y facilita la presentación de solicitudes en línea)
- Reclutamiento de campus universitarios (realizar entrevistas y sesiones informativas en el campus y participar en ferias de carreras)
- Prácticas diseñadas para identificar talento futuro entre estudiantes universitarios
- Anuncios en sitios de empleo w eb como Monster.com, Vault.com, Glassdoor.com y SimplyHired.com
- Anuncios clasificados de periódicos
- Facebook y Twitter
- Ferias de empleo locales
- Carteles de reclutamiento en tienda
- “Tarjetas de presentación” informativas para distribución a clientes 12
Cuando se le preguntó qué se necesita para atraer a las mejores personas, el ejecutivo senior de Starbucks, Dave Olsen, respondió: “Todo importa”. Todo lo que hace Starbucks como empresa se basa en su capacidad para atraer talento. En consecuencia, todos son responsables de reclutar, no sólo especialistas en recursos humanos. De hecho, la mejor fuente de aspirantes de calidad suele ser la propia fuerza laboral de la empresa. 13
El proceso de selección
El reclutamiento hace que las personas soliciten puestos, pero una vez que hayas recibido las solicitudes, aún tienes que seleccionar el mejor candidato, otro proceso complicado.
El proceso de selección implica recabar información sobre los candidatos, evaluar sus calificaciones y elegir la correcta. Por lo menos, el proceso puede consumir tiempo, especialmente cuando estás ocupando un puesto de alto nivel, y a menudo involucra a varios miembros de una organización.
Examinemos más de cerca el proceso de selección describiendo los pasos que tomarías para convertirte en un agente especial para la Oficina Federal de Investigaciones (FBI). 14 La mayoría de los estudiantes de negocios generalmente no aspiran a convertirse en agentes del FBI, pero el FBI está bastante interesado en los graduados de negocios, especialmente si tienes una especialización en contabilidad o finanzas. Con uno de estos antecedentes, se le dará prioridad en la contratación. ¿Por qué?
Desafortunadamente, hay muchos delitos de cuello blanco que necesitan ser investigados, y las personas que saben cómo seguir el dinero son muy adecuadas para la tarea.
Aplicación
El primer paso para que un nuevo egresado sea contratado como contador del FBI es solicitar el puesto. Asegúrate de cumplir con las calificaciones mínimas que anuncian. Para proporcionar información objetiva sobre su educación y antecedentes laborales, presentará una solicitud, que el FBI utilizará como herramienta de selección inicial.
Pruebas de empleo
Luego viene una batería de pruebas (mucho más de lo que tomarías al solicitar un puesto de negocios diario). Al igual que la mayoría de las organizaciones, el FBI prueba a los candidatos sobre las habilidades y conocimientos que conlleva el trabajo. Sin embargo, a diferencia de la mayoría de los negocios, el FBI también medirá tu aptitud, evaluará tu personalidad y evaluará tu capacidad de escritura. Tendrás que realizar una prueba de polígrafo (detector de mentiras) para determinar la veracidad de la información que has proporcionado, descubrir el alcance de cualquier consumo de drogas y revelar posibles problemas de seguridad.
Entrevista
Si pasas todas estas pruebas (con calificaciones suficientemente altas), se te concederá una entrevista. Tiene el mismo propósito que para los reclutadores de negocios: permite al FBI aprender más sobre usted y le da la oportunidad de conocer más sobre su posible empleador y su posible futuro en la organización. El FBI realiza entrevistas estructuradas, una serie de preguntas estándar. Te juzgan tanto por tus respuestas como por tu capacidad de comunicarte oralmente.
Examen físico y comprobaciones de referencia
Seamos positivos y digamos que pasaste la entrevista. ¿Cuál es el siguiente? Aún tienes que pasar un examen físico riguroso (incluyendo una prueba de drogas), así como verificaciones de antecedentes y referencias. Dada su misión, el FBI pone todos estos obstáculos un poco más altos que el patrón promedio. La mayoría de las empresas te pedirán que te hagas un examen físico, pero probablemente no tengas que cumplir con los estándares de acondicionamiento físico establecidos por el FBI. De igual manera, muchas empresas revisan referencias para verificar que los solicitantes no hayan mentido (o exagerado) sobre su educación y experiencia laboral. El FBI hace todo lo posible para asegurar que los candidatos sean adecuados para el trabajo de aplicación de la ley.
Decisión Final
La última etapa del proceso está fuera de tu control. ¿Serás contratado o no? Esta decisión la toma una o más personas que trabajan para el posible empleador. Para un negocio, el tomador de decisiones es generalmente el gerente de línea que supervisa el puesto que se está ocupando. En el FBI, la decisión la toma un equipo en la sede del FBI.
Trabajadores Contingentes
Aunque la mayoría de las personas ocupan puestos permanentes de tiempo completo, hay un número creciente de personas que trabajan en trabajos temporales o de medio tiempo. Muchos de estos son trabajadores contingentes contratados para complementar la fuerza laboral permanente de una empresa. La mayoría de ellos son contratistas independientes, consultores o autónomos que son pagados por las firmas que los contratan. Otros son trabajadores de guardia que trabajan sólo cuando es necesario, como los maestros suplentes. Otros son los trabajadores temporales (o “temps”) que son empleados y pagados por agencias externas o firmas contratadas que cobran honorarios a empresas clientes.
Los aspectos positivos y negativos del trabajo temporal
El uso de trabajadores contingentes brinda a las empresas una serie de beneficios. Debido a que pueden ser contratados y despedidos fácilmente, los empleadores pueden controlar mejor los costos laborales. Cuando las cosas están ocupadas, pueden agregar temps, y cuando el negocio es lento, pueden liberar a los trabajadores innecesarios. Los temps suelen ser más baratos que los trabajadores permanentes, sobre todo porque rara vez reciben beneficios costosos. Los empleadores también pueden atraer a personas con habilidades y talentos especializados para trabajar en proyectos especiales sin entrar en relaciones laborales de largo plazo. Por último, las empresas pueden “probar” temps: si a alguien le va bien, la empresa puede ofrecer un empleo permanente; si el ajuste es menos que perfecto, el empleador puede terminar fácilmente la relación. Hay desventajas en el uso de trabajadores contingentes, entre ellos el aumento de los costos de capacitación y la disminución de la lealtad a la empresa. Además, muchos empleadores creen que debido a que las temperaturas suelen estar menos comprometidas con los objetivos de la empresa que los trabajadores permanentes, la productividad sufre.
La versión original de este capítulo contenía contenido H5P. Es posible que desee eliminar o reemplazar este elemento.
Empleados en desarrollo
Debido a que las empresas no pueden sobrevivir a menos que los empleados hagan bien su trabajo, tiene sentido económico capacitarlos y desarrollar sus habilidades. Este tipo de apoyo comienza cuando un individuo ingresa a la organización y continúa mientras él o ella permanezca ahí.
Orientación para nuevos empleados
¿Alguna vez empezaste tu primer día en un nuevo trabajo sintiéndote optimista y optimista solo para salir al final del día pensando que tal vez has tomado el trabajo equivocado? Si esto sucede con demasiada frecuencia, es posible que su empleador deba revisar su enfoque de orientación, la forma en que introduce nuevos empleados a la organización y sus empleos. Comenzar un nuevo trabajo es un poco como comenzar la universidad; al principio, puede estar experimentando cualquiera de los siguientes sentimientos:
- Algo nervioso pero entusiasta
- Ansioso por impresionar pero no querer atraer demasiada atención
- Interesado en aprender pero temeroso de sentirse abrumado por la información
- Esperando encajar y preocupado por verse nuevo o sin experiencia 15
Es más probable que el empleador que entienda cuán comunes son tales sentimientos no solo ayude a los recién llegados a superarlos sino también a evitar las trampas que a menudo se asocian con la orientación de los nuevos empleados:
- No tener un espacio de trabajo configurado para usted
- Ignorarte o no supervisarte
- Descuidar presentarte a compañeros de trabajo
- Inmersionándote con datos sobre la empresa 16
Un buen empleador tomará las cosas con calma, brindándole información sobre la empresa y su trabajo sobre una base de necesidad de saber mientras lo hace sentir lo más cómodo posible. Conocerás la historia, las tradiciones, las políticas y la cultura de la compañía a lo largo del tiempo. Aprenderás más sobre salario y prestaciones y cómo se evaluará tu desempeño. Lo más importante es que descubrirás cómo encaja tu trabajo en las operaciones generales y qué se espera de ti.
Capacitación y Desarrollo
Sería bueno que los empleados vinieran con todas las habilidades que necesitan para hacer su trabajo. También sería bueno que los requisitos del trabajo permanecieran los mismos: una vez que hayas aprendido a hacer un trabajo, sabrías hacerlo para siempre. En realidad, se debe capacitar a los nuevos empleados; además, a medida que crezcan en sus empleos o a medida que cambien sus empleos, necesitarán capacitación adicional. Desafortunadamente, la capacitación es costosa y requiere mucho tiempo.
¿Qué tan costoso? La revista Training informó que las empresas gastaron más de 55 mil millones de dólares en capacitación en 2013. 17 En Darden Restaurants, la empresa matriz de restaurantes como Olive Garden y Red Lobster, la capacitación se enfoca en habilidades de diversidad. 18 ¿Cuál es el pago? ¿Por qué esas empresas están dispuestas a gastar tanto dinero en sus empleados? Darden ha sido reconocido por la revista Fortune como un “Campeón de la Diversidad”, clasificándolo como uno de los 20 mejores empleadores en su lista de diversas fuerzas laborales. 19 En Booz Allen Hamilton, los consultores se especializan en encontrar soluciones innovadoras a los problemas de los clientes, y su empleador se asegura de estar al día con todas las nuevas tecnologías manteniendo un “zoológico de mascotas tecnológicas” en su sede de capacitación. Se llama un “zoológico de mascotas” porque los empleados pueden ver, tocar e interactuar con tecnologías nuevas y emergentes. Por ejemplo, un reportero del Washington Post que visitó el “zoológico de caricias” en 2007 vio telas que podrían endurecerse instantáneamente si lo golpeaban un cuchillo o una bala, y ropa “inteligente” que podía monitorear la salud o el ambiente de un usuario. 20
En el “zoológico de mascotas” de tecnología de Booz Allen Hamilton, los empleados están recibiendo capacitación fuera del trabajo. Este enfoque les permite enfocarse en el aprendizaje sin las distracciones que se producirían en la oficina. Más común, sin embargo, es la capacitación informal en el trabajo, que puede complementarse con programas formales de capacitación. Este es el método, por ejemplo, por el cual pasarías de ser una mera cafetera a una “barista” de pleno derecho si trabajabas en Starbucks. 21 Comenzarías leyendo un libro grande en espiral (titulado Starbucks University) sobre las responsabilidades del barista, pasarías una serie de pruebas sobre la lectura, luego obtendrías experiencia práctica en la elaboración de bebidas, dominando una a la vez. 22 Hacer trabajos más complejos en los negocios probablemente requerirá incluso más capacitación de la que se requiere para ser barista.
Diversidad en el lugar de trabajo
La composición de la fuerza laboral estadounidense ha cambiado drásticamente en los últimos 50 años. En la década de 1950, más del 60 por ciento estaba compuesto por machos blancos. 23 La fuerza laboral actual refleja la amplia gama de diferencias en la población: diferencias de género, raza, etnia, edad, capacidad física, religión, educación y estilo de vida. Como puede ver en la Figura 12.5, más mujeres y minorías han ingresado a la fuerza laboral, y los hombres blancos ahora representan sólo el 36 por ciento de la fuerza laboral. 24
| Grupo | Total | Machos | Hembras |
|---|---|---|---|
| Todos los empleados | 100% | 53% | 47% |
| Blanco | 79% | 54% | 46% |
| Afroamericano | 12% | 47% | 53% |
| Asia/Islas del Pacífico/Otros | 9% | 53% | 47% |
| Etnia Hispana/Latino | 16% | 58% | 42% |
Hoy en día, la mayoría de las empresas buscan diversas fuerzas de trabajo Los gerentes de recursos humanos trabajan duro para reclutar, contratar, desarrollar y retener una fuerza laboral diversa. En parte, estos esfuerzos están motivados por preocupaciones legales: la discriminación en el reclutamiento, la contratación, el avance y el despido es ilegal según la ley federal y es perseguida por la EEOC. 25 Las empresas que incumplan las leyes antidiscriminatorias están sujetas a severas sanciones económicas y también corren el riesgo de sufrir daños reputacionales. En noviembre de 2004, por ejemplo, la EEOC acusó que las políticas de reclutamiento en Abercrombie & Fitch, una cadena nacional de tiendas de ropa al por menor, habían discriminado entre 1999 y 2004 a las solicitantes de empleo minoritarias y mujeres. La EEOC alegó que A&F había contratado a un número desproporcionado de vendedores blancos, colocado a minorías y mujeres en puestos menos visibles, y promovió una imagen prácticamente totalmente blanca en sus esfuerzos de comercialización. Seis días después de que la EEOC interpusiera una demanda, la compañía resolvió el caso con un costo de 50 millones de dólares, pero la publicidad negativa puede obstaculizar tanto la contratación como las ventas durante algún tiempo. 26
Las razones para construir una fuerza laboral diversa van mucho más allá del mero cumplimiento de las normas legales. Incluso va más allá del compromiso con los estándares éticos. Es un buen negocio. Las personas con diversos orígenes aportan nuevos puntos de vista que pueden ser invaluables para generar ideas y resolver problemas. Además, pueden ser la clave para conectarse con una base de clientes étnicamente diversa. Si un gran porcentaje de tus clientes son hispanos, podría tener sentido tener un gerente de marketing hispano. En resumen, capitalizar los beneficios de una fuerza laboral diversa significa que los empleadores deben ver las diferencias como activos y no pasivos.
¿Qué hace que un gran lugar para trabajar?
Cada año, el Great Places to Work Institute analiza los comentarios de miles de empleados y compila una lista de “Las 100 mejores empresas para trabajar en América®”, que se publica en la revista Fortune. Habiendo compilado su lista por más de veinte años, el instituto concluye que la característica definitoria de una gran empresa para trabajar es la confianza entre directivos y empleados. Los empleados dicen abrumadoramente que quieren trabajar en un lugar donde los empleados “confíen en las personas para las que trabajan, se sientan orgullosos de lo que hacen y disfruten de las personas con las que trabajan”. 27 Denuncian que están motivados para desempeñarse bien porque son desafiados, respetados, tratados de manera justa y apreciados. Se enorgullecen de lo que hacen, se les hace sentir que marcan la diferencia y se les dan oportunidades de avance. 28 Los motivadores más efectivos, al parecer, están estrechamente alineados con las necesidades de nivel superior de Maslow y los factores motivadores de Herzberg. Las diez principales empresas figuran en la Figura 12.7.
| Rango | Empresa |
|---|---|
| 1 | |
| 2 | Seguros Acuity |
| 3 | Boston Consulting Group |
| 4 | Mercados de alimentos de Wegman |
| 5 | Préstamos Quicken |
| 6 | Robert W. Baird & Co. |
| 7 | Kimley-Horn |
| 8 | Instituto SAS |
| 9 | Fideicomiso de propiedad Camden |
| 10 | Edward Jones |
Rediseño de Trabajos
El empleado promedio gasta más de dos mil horas al año en el trabajo. Si el trabajo es tedioso, desagradable, o de otra manera insatisfactorio, el empleado probablemente no estará motivado para desempeñarse a un nivel muy alto. Muchas empresas practican una política de rediseño laboral para que los trabajos sean más interesantes y desafiantes. Las estrategias comunes incluyen la rotación de empleos, la ampliación del empleo y el enriquecimiento laboral.
Rotación de Trabajos
La especialización promueve la eficiencia porque los trabajadores se vuelven muy buenos para realizar tareas particulares. El inconveniente es el tedio de repetir la misma tarea día tras día. La práctica de la rotación laboral permite a los empleados rotar de un trabajo a otro de forma sistemática, a menudo pero no necesariamente volviendo a sus tareas originales. Un fabricante de computadoras, por ejemplo, podría rotar a un técnico al departamento de ventas para aumentar la conciencia del empleado sobre las necesidades del cliente y darle una comprensión más amplia de los objetivos y operaciones de la compañía. Un hotel podría rotar a un empleado de contabilidad al mostrador de facturación durante unas horas cada día para agregar variedad a la carga de trabajo diaria. A través de la rotación laboral, los empleados desarrollan nuevas habilidades y adquieren experiencia que aumenta su valor para la empresa. Tan grande es el beneficio de esta práctica que muchas empresas han establecido programas de capacitación rotacional que incluyen rotaciones programadas durante los primeros 2-3 años de empleo. Las empresas se benefician porque los empleados con formación cruzada pueden cubrir a los ausentes, proporcionando así una mayor flexibilidad en la programación, ofrecer nuevas ideas sobre prácticas laborales y prepararse para la promoción más rápidamente.
Ampliación de empleo
En lugar de un trabajo en el que realizaste solo una o dos tareas, ¿no preferirías un trabajo que te diera muchas tareas diferentes? En teoría, estarías menos aburrido y más motivado si tuvieras la oportunidad de ampliar el empleo, la política de mejorar un trabajo agregando tareas en niveles de habilidades similares. El trabajo de empleado de ventas, por ejemplo, podría ampliarse para incluir artículos para envolver regalos y embalar artículos para su envío. Los deberes adicionales agregarían variedad sin implicar mayores niveles de habilidad.
Enriquecimiento laboral
El simple hecho de expandir un trabajo agregando tareas similares no necesariamente lo “enriquecerá” al hacerlo más desafiante y gratificante. El enriquecimiento laboral es la práctica de sumar tareas que incrementan tanto la responsabilidad como la oportunidad de crecimiento. Proporciona los tipos de beneficios que, según Maslow y Herzberg, contribuyen a la satisfacción laboral: estimular el trabajo, sentido de logro personal, autoestima, reconocimiento y oportunidad de alcanzar tu potencial.
Consideremos, por ejemplo, el papel evolutivo del personal de apoyo en la oficina contemporánea. Hoy en día, los empleados que solían llamarse “secretarios” asumen muchas funciones anteriormente en el ámbito de la gestión, como la coordinación de proyectos y las relaciones públicas. La tecnología de la información ha enriquecido sus trabajos porque ahora pueden aplicar habilidades como procesamiento de textos, autoedición, creación de hojas de cálculo y administración de bases de datos. Por eso ahora usamos un término como auxiliar administrativo en lugar de secretario. 29
Calidad de trabajo/vida
Construir una carrera requiere un compromiso sustancial en tiempo y energía, y la mayoría de las personas encuentran que no se les queda mucho tiempo para actividades no laborales. Afortunadamente, muchas organizaciones reconocen la necesidad de ayudar a los empleados a lograr un equilibrio entre su vida laboral y familiar. 30 Al ayudar a los empleados a combinar carreras satisfactorias y vidas personales satisfactorias, las empresas tienden a terminar con una fuerza laboral más feliz, menos estresada y más productiva. Los beneficios económicos incluyen menores ausentismo, rotación y costos de atención médica.
Arreglos Alternativos de Trabajo
El despacho contable KPMG, que ha hecho la lista de las “100 Mejores Empresas para Madres Trabajadoras” desde hace diecinueve años, 31 se compromete a promover un equilibrio entre la vida laboral y personal de sus empleados. KPMG ofrece una variedad de arreglos de trabajo diseñados para adaptarse a las diferentes necesidades de los empleados y proporcionar flexibilidad de programación. 32
Flextime
Los empleadores que proveen el horario flexible establecen pautas que permiten a los empleados designar los horarios de inicio y abandono. Los lineamientos, por ejemplo, podrían especificar que todos los empleados deben trabajar ocho horas diarias (con una hora para el almuerzo) y que cuatro de esas horas deben ser entre las 10 a.m. y las 3 p.m. Así, podrías entrar a las 7 de la mañana y salir a las 4 p.m., mientras que los compañeros de trabajo llegan a las 10 de la mañana y salen a las 7 de la tarde. Con permiso podrías incluso elegir trabajar de 8 a.m. a 2 p.m., tomar dos horas para el almuerzo, y luego trabajar de 4 p.m. a 6 p.m.
Semanas de trabajo comprimidas
En lugar de trabajar ocho horas al día durante cinco días a la semana, puede optar por ganar un fin de semana de tres días trabajando diez horas al día durante cuatro días a la semana.
Trabajo Compartido
Bajo el trabajo compartido, dos personas comparten un puesto de tiempo completo, dividiendo el salario y los beneficios del puesto ya que cada uno maneja la mitad del trabajo. A menudo arreglan sus horarios para incluir al menos una hora de tiempo compartido durante la cual puedan comunicarse sobre el trabajo.
Teletrabajo
El teletrabajo significa que trabajas regularmente desde casa (o desde algún otro lugar que no sea de trabajo). Estás conectado a la oficina por computadora, fax y teléfono. Ahorras en tiempo de viaje, disfrutas de horarios de trabajo más flexibles y tienes más oportunidades de pasar tiempo con tu familia. Un estudio de 5,500 empleados de IBM (una quinta parte de los cuales teletrabajo) encontró que quienes trabajaban en casa no solo tenían un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida hogareña sino que también estaban más motivados y menos propensos a abandonar la organización. 33
Aunque es difícil contar con precisión a los teletrabajadores, Global Workplace Analytics estima que, en 2016, “al menos 3.7 millones de personas (2.8 por ciento de la fuerza laboral) trabajan desde casa al menos la mitad del tiempo”. 34 El teletrabajo no es para todos. Trabajar en casa significa que hay que disciplinarse para evitar distracciones, como la televisión, las llamadas telefónicas personales y las tareas del hogar y además no verse impactado por sentirse aislado de la interacción social en el lugar de trabajo.
Programas para toda la familia
Además de los arreglos de trabajo alternativos, muchos empleadores, incluido KPMG, ofrecen programas y beneficios diseñados para ayudar a los empleados a cumplir con las obligaciones familiares y domésticas mientras mantienen carreras ocupadas. KPMG ofrece cada uno de los siguientes beneficios. 35
Cuidados a Dependientes
Cuidar a los dependientes, niños pequeños y padres ancianos, es de suma importancia para algunos empleados, pero combinar las responsabilidades de cuidado de dependientes con un trabajo ocupado puede ser particularmente difícil. KPMG brinda cuidado infantil en el lugar durante la temporada de impuestos (cuando los empleados están especialmente ocupados) y ofrece cuidado de emergencia para dependientes durante todo el año, ya sea en las instalaciones de un proveedor o en el hogar del empleado. Para obtener referencias o información, los empleados pueden llamar al Servicio de Recursos y Referencias LifeWorks de KPMG.
KPMG no es en absoluto único en este sentido: más del 7 por ciento de las empresas estadounidenses mantuvieron guarderías in situ en 2012, 36 y 17 por ciento de todas las empresas estadounidenses ofrecieron recursos de cuidado infantil o servicios de referencia. 37
Licencia parental remunerada
Estados Unidos es uno de los dos únicos países del mundo que no garantiza licencia remunerada a las nuevas madres (o padres), aunque California, Rhode Island y Nueva Jersey están implementando programas estatales, y muchos empleadores ofrecen licencia parental remunerada como beneficio para empleados. 38 Cualquier empleado de KPMG (ya sea hombre o mujer) que se convierta en padre de familia puede tomar dos semanas de licencia remunerada. Las nuevas madres también pueden obtener tiempo libre a través de beneficios por discapacidad a corto plazo.
Cuidarse a sí mismo
Al igual que muchas empresas, KPMG permite a los empleados agregar todos los días libres pagados y usarlos de la manera que quieran. Es decir, en lugar de recibir, digamos, diez días de enfermedad, cinco días personales y quince días de vacaciones, obtienes un total de treinta días para usar para cualquier cosa. Si tienes problemas personales, puedes ponerte en contacto con el Programa de Asistencia al Empleado. Si mantenerse en forma te hace más feliz y productivo, puedes sacar una membresía de descuento en uno de los más de nueve mil clubes de salud. De hecho, muchos empleadores, como la compañía de software SAS de Carolina del Norte, ahora tienen gimnasios en el lugar para uso de los empleados. 39
Soltero sin hijos
Indudablemente ya se ha dado cuenta de que muchos programas para equilibrar la vida laboral y personal están dirigidos a personas casadas, particularmente a las que tienen hijos. Los individuos solteros también tienen problemas para lograr un equilibrio satisfactorio entre las actividades laborales y no laborales, pero muchos trabajadores solteros sienten que no están recibiendo la misma consideración de los empleadores. 40 Denuncian que a menudo se espera que trabajen más horas, viajen más y asuman tareas difíciles para compensar a los empleados casados con compromisos familiares.
no hace falta decir que exigir que los solteros asuman responsabilidades adicionales puede dificultarles el equilibrio entre su vida laboral y personal. Es más difícil planificar y mantener compromisos personales mientras se cumplen con las responsabilidades de trabajo pesado. La frustración puede llevar a un aumento del estrés y la insatisfacción laboral. En varios estudios de estrés en la profesión contable, los trabajadores solteros reportaron niveles de estrés más altos que cualquier otro grupo, incluidas las personas casadas con hijos. 41
Con solteros, al igual que con las personas casadas, las empresas pueden obtener beneficios sustanciales de programas que ayudan a los empleados a equilibrar su vida laboral y no laboral. PepsiCo, por ejemplo, ofrece un “servicio de conserjería”, que mantiene una tintorería, agencia de viajes, tienda de conveniencia y gimnasio en las instalaciones de su oficina nacional en Somers, Nueva York. 42 Los empleados solteros parecen encontrar útiles estos servicios, pero lo que más valoran es el control sobre su tiempo. En particular, quieren horarios predecibles que les permitan planificar actividades sociales y personales. No quieren que los empleadores asuman que estar solteros significa que pueden cambiar de planes a última hora. A menudo es más difícil para los solteros lidiar con cambios de última hora porque, a diferencia de los compañeros de trabajo casados, no tienen la estructura de apoyo en el hogar para manejar tareas como atender a padres ancianos o cuidar mascotas.
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Compensación y Beneficios
Aunque los cheques de pago y los paquetes de beneficios no son las únicas razones por las que las personas trabajan, sí importan. Los salarios y beneficios competitivos también ayudan a las organizaciones a atraer y retener empleados calificados. Las empresas que pagan a sus empleados más que a sus competidores generalmente tienen menor rotación. Considere, por ejemplo, The Container Store, que aparece regularmente en la lista de la revista Fortune de “Las 100 mejores empresas para trabajar” de la revista Fortune. 43 La cadena minorista emplea sus tiendas con menos empleados que sus competidores, pero les paga más, en algunos casos, tres veces el promedio de la industria para los trabajadores minoristas. Esta estrategia permite a la empresa atraer a trabajadores extremadamente talentosos que, además, no tienen probabilidades de abandonar la empresa. La baja rotación es particularmente valiosa en la industria minorista porque depende del personal orientado al servicio para generar negocios repetidos. Además del salario y los salarios, los paquetes de compensación a menudo incluyen otros incentivos financieros, como bonos y planes de participación en las ganancias, así como beneficios, como seguro médico, tiempo de vacaciones, licencia por enfermedad y cuentas de jubilación.
Salarios y Salarios
El componente más grande, y más importante, de un paquete de compensación es el pago de salarios o salarios. Si te pagan de acuerdo al número de horas que trabajas, estás ganando salarios. El personal de mostrador en McDonald's, por ejemplo, obtiene salarios, los cuales se determinan multiplicando la tasa salarial por hora de un empleado por el número de horas trabajadas durante el período de pago. Por otro lado, si te pagan por cumplir con las responsabilidades de un puesto —independientemente del número de horas requeridas para hacerlo— estás ganando un salario. El gerente de McDonald's recibe un salario por supervisar las operaciones del restaurante. Se espera que trabaje el tiempo que sea necesario para hacer el trabajo, sin ningún ajuste en la compensación.
Trabajo a destajo y comisiones
A veces tiene más sentido pagar a los trabajadores según la cantidad de producto que producen o venden. Byrd's Seafood, una planta procesadora de cangrejos en Crisfield, Maryland, paga a los trabajadores a destajo: el salario de los trabajadores se basa en la cantidad de carne de cangrejo que se recoge de cangrejos recién cocinados. (Un buen recolector puede producir quince libras de carne de cangrejo por hora y ganar alrededor de $100 al día). 44 Por otro lado, si estás trabajando en comisión, probablemente te estén pagando un porcentaje del monto total en dólares que vendes. Si fueras un representante de ventas de una compañía de seguros, como The Hartford, obtendrías una cierta cantidad de dinero por cada póliza de automóvil o propietario de vivienda que vendieras. 45
Programas de Incentivos
Además de los cheques regulares, muchas personas reciben recompensas financieras basadas en el desempeño, ya sea el suyo, el de su empleador o ambos. Otros programas de incentivos diseñados para recompensar a los empleados por su buen desempeño incluyen planes de bonificación y opciones sobre acciones.
Planes de Bonificación
Los bonos de fin de año de Texas Instruments (TI) —ingresos anuales dados además del salario— se basan en el desempeño individual y de toda la compañía. Si la empresa tiene un año rentable, y si contribuiste a ese éxito, obtendrás un bono. 46 Si a la compañía no le va bien, puede que no tengas suerte, independientemente de tu desempeño personal, es posible que no recibas un bono.
Los planes de bonos se han vuelto bastante comunes, y la gama de empleados elegibles para recibir bonificaciones se ha ampliado en los últimos años. En el pasado, los planes de bonificación solían reservarse para gerentes por encima de cierto nivel. Hoy en día, las empresas se han dado cuenta del valor de extender planes para incluir a empleados en prácticamente todos los niveles. La magnitud de los bonos sigue favoreciendo a los de arriba. Los oficiales de alto rango suelen obtener bonificaciones que van del 30 por ciento al 50 por ciento de sus salarios. Los gerentes de nivel superior pueden obtener de 15 por ciento a 25 por ciento y los mandos medios de 10 por ciento a 15 por ciento. En niveles más bajos, los empleados pueden esperar bonificaciones del 3 por ciento al 5 por ciento de su compensación anual. 47
Planes de participación en las ganancias
Delta Airlines 48 y General Motors 49 tienen acuerdos de participación en las ganancias con los empleados. Hoy en día, alrededor del 40% de todas las empresas estadounidenses ofrecen algún tipo de programa de participación en las ganancias. 50
El plan de TI también es bastante generoso, siempre y cuando la compañía tenga un buen año. Así es como funciona. La participación en las ganancias de un empleado depende del beneficio operativo de la compañía para el año. Si las ganancias de las operaciones alcanzan el 10 por ciento de las ventas, el empleado obtiene un bono por valor del 2 por ciento de su salario. En 2011, la utilidad operativa de TI fue de 22 por ciento, y las bonificaciones a los empleados fueron 7.9 por ciento del salario. Pero si las ganancias operativas están por debajo del 10 por ciento, nadie obtiene nada. 51
Planes de opciones de acciones
El plan de compensación TI también otorga a los empleados el derecho de comprar acciones de la compañía con un 15% de descuento cuatro veces al año. 52 Entonces, si el precio de las acciones sube, el empleado se beneficia. Digamos, por ejemplo, que la acción se vendía por $30 la acción cuando se otorgó la opción en 2007. El empleado tendría derecho a comprar acciones a un precio de 25.50 dólares, lo que les otorgaría una ganancia inmediata de 15% en valor. Cualquier incremento en el precio de las acciones se sumaría a esa ganancia. 53
En TI, las opciones sobre acciones se utilizan como incentivo para atraer y retener a las mejores personas. 54 Starbucks, por el contrario, no es tan selectivo en la adjudicación de opciones sobre acciones. En Starbucks, todos los empleados pueden ganar “Bean Stock”, el plan de opciones de acciones para empleados de Starbucks. Tanto los empleados a tiempo completo como a tiempo parcial obtienen acciones de Starbucks en función de sus ganancias y su tiempo con la compañía. Si a la empresa le va bien y sus acciones suben, los empleados obtienen ganancias. El CEO Howard Schultz cree que Bean Stock da sus frutos porque los empleados son recompensados cuando a la compañía le va bien, tienen un incentivo más fuerte para agregar valor a la compañía (y así aumentar el precio de sus acciones). Starbucks tiene un video explicando su programa de opciones de acciones para empleados en esta página web. 55
Beneficios
Otro componente importante del paquete de compensación de un empleado son los beneficios, compensación que no sean salarios, salarios por hora o incentivos financieros. Los tipos de beneficios incluyen los siguientes:
- Prestaciones legalmente requeridas (Seguro Social y Medicare, seguro de desempleo, compensación laboral)
- Tiempo libre remunerado (vacaciones, vacaciones, licencia por enfermedad)
- Seguros (prestaciones de salud, seguro de vida, seguro de invalidez)
- Prestaciones de jubilación
El costo de proporcionar beneficios es asombroso. Según la Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos, le cuesta a un empleador promedio alrededor del 30 por ciento del salario de un trabajador proporcionar beneficios al mismo trabajador. Si incluye el pago por tiempo no trabajado (mientras está de vacaciones o enfermo y así sucesivamente), el porcentaje aumenta a 37 por ciento. La mayor cantidad de dinero va para tiempo libre remunerado (6.9% de los costos salariales), atención médica (8.1%) y prestaciones de jubilación (3.8%). 56
Algunos trabajadores reciben solo los beneficios requeridos por la ley, mientras que los trabajadores a tiempo parcial a menudo no reciben ningún beneficio en absoluto. 57 Nuevamente, Starbucks es generoso en ofrecer beneficios. La compañía brinda beneficios incluso a los trabajadores a tiempo parcial que constituyen dos tercios de la fuerza laboral de la compañía; cualquier persona que trabaje al menos veinte horas a la semana es elegible para participar en la cobertura médica grupal. 58
Evaluación del desempeño
Los empleados generalmente quieren que sus directivos les digan tres cosas: qué deberían estar haciendo, qué tan bien lo están haciendo y cómo pueden mejorar su desempeño. Los buenos directivos abordan estos temas de manera continua. Semestral o anualmente, también realizan evaluaciones formales del desempeño para discutir y evaluar el desempeño laboral de los empleados.
El proceso básico de tres pasos
Los sistemas de tasación varían tanto por organización como por el nivel del empleado que se evalúa, pero como puede ver en la Figura 12.8, generalmente es un proceso de tres pasos:
- Antes de que los gerentes puedan medir el desempeño, deben establecer metas y expectativas de desempeño y especificar los criterios (como la calidad del trabajo, la cantidad de trabajo, la confiabilidad, la iniciativa) que utilizarán para medir el desempeño.
- Al final de un período de tiempo específico, los gerentes completan evaluaciones escritas que califican el desempeño de los empleados de acuerdo con los criterios predeterminados.
- Luego, los gerentes se reúnen con cada empleado para discutir la evaluación. Conjuntamente, sugieren formas en las que el empleado puede mejorar el desempeño, lo que podría incluir una mayor capacitación y desarrollo.
Suena bastante simple, pero ¿por qué tantos directivos informan que, a excepción de despedir a la gente, dar evaluaciones de desempeño es su tarea menos favorita? 59 Para tener alguna perspectiva sobre esta cuestión, analizaremos las evaluaciones de desempeño de ambos lados, explicando los beneficios e identificando posibles problemas con algunas de las prácticas más comunes.
Entre otros beneficios, las tasaciones formales proporcionan lo siguiente:
- Una oportunidad para que los gerentes y empleados discutan el desempeño de un empleado y establezcan metas futuras y expectativas de desempeño
- Una oportunidad para identificar y discutir oportunidades apropiadas de capacitación y desarrollo profesional para un empleado
- Documentación formal de la evaluación que pueda ser utilizada con fines salariales, ascensos, degradados o despidos 60
En cuanto a las desventajas, la mayoría se debe a que las tasaciones suelen utilizarse para determinar los salarios del próximo año. En consecuencia, las reuniones para discutir el desempeño tienden a tomar una dimensión completamente diferente: el gerente puede parecer crítico (en lugar de solidario), y el empleado puede ponerse a la defensiva. Esta atmósfera adversaria puede hacer que muchos directivos no sólo se sientan incómodos con la tarea sino que también sean menos propensos a dar retroalimentación honesta. (Pueden dar calificaciones más altas para evitar ahondar en evaluaciones críticas). Los profesionales de recursos humanos no están de acuerdo sobre si las evaluaciones de desempeño deben vincularse con aumentos salariales Algunos expertos argumentan que la conexión elimina la oportunidad del gerente de utilizar la tasación para mejorar el desempeño de un empleado. Otros sostienen que aumenta la satisfacción de los empleados con el proceso y distribuye aumentos sobre la base del esfuerzo y los resultados. 61
Retroalimentación de 360 grados y hacia arriba
En lugar de ser evaluado por una persona, ¿cómo te gustaría que te evaluaran varias personas, no solo las que están por encima de ti en la organización sino las de abajo y a tu lado? El enfoque se llama retroalimentación de 360 grados, y el propósito es garantizar que los empleados (en su mayoría gerentes) obtengan retroalimentación de todas las direcciones, desde supervisores, subordinados de informes, compañeros de trabajo e incluso clientes. Si se lleva a cabo correctamente, esta técnica proporciona a los gerentes una variedad de conocimientos sobre su desempeño en una serie de roles.
Algunos expertos, sin embargo, consideran que el enfoque de 360 grados es demasiado engorroso. Una técnica alternativa, llamada retroalimentación ascendente, requiere que solo los subordinados del gerente proporcionen retroalimentación. El fabricante de computadoras Dell utiliza este enfoque como parte de su plan de desarrollo de gerentes. Cada año, cuarenta mil empleados de Dell completan una encuesta en la que califican a sus supervisores en una serie de dimensiones, como practicar principios comerciales éticos y brindar soporte para equilibrar la vida laboral y personal. Dell utiliza los resultados de las encuestas solo con fines de desarrollo, no como entrada directa en las decisiones sobre aumentos salariales o promociones. 62
Retención de empleados valiosos
Cuando un empleado valorado renuncia, la pérdida para el empleador puede ser grave. La firma no solo incurrirá en costos sustanciales para reclutar y capacitar a un reemplazo, sino que también puede sufrir caídas temporales en la productividad y una menor moral entre los empleados restantes que tienen que asumir cargas de trabajo más pesadas. Dado el impacto negativo del volumen de negocios, la separación permanente de un empleado de una empresa, la mayoría de las organizaciones hacen todo lo posible para retener empleados calificados. La compensación juega un papel clave en este esfuerzo: las empresas que no ofrecen paquetes de compensación competitivos tienden a perder empleados. También entran en juego otros factores, como la capacitación y el desarrollo, además de ayudar a los empleados a lograr un equilibrio laboral y no laboral satisfactorio. En las siguientes secciones, veremos algunas otras estrategias para reducir la rotación y aumentar la productividad. 63
Creando un Ambiente de Trabajo Positivo
Los empleados que están contentos en el trabajo son más productivos, brindan un mejor servicio al cliente y tienen más probabilidades de quedarse con la empresa. Un estudio realizado por Sears, por ejemplo, encontró una relación positiva entre la satisfacción del cliente y las actitudes de los empleados en diez temas diferentes: una mejora del 5 por ciento en las actitudes de los empleados resulta en un aumento de 1.3 por ciento en la satisfacción del cliente y un aumento de 0.5 por ciento en los ingresos. 64
El lugar de trabajo amigable para los empleados
¿Qué tipo de cosas mejoran las actitudes de los empleados? Los 12 mil empleados del fabricante de software SAS Institute entran en la categoría de “trabajadores felices”. Ellas eligen los muebles y equipos en sus oficinas, comen comidas subsidiadas en uno de los tres restaurantes del lugar y disfrutan de otras comodidades como un gimnasio de 77,000 pies cuadrados. También tienen seguridad laboral: nunca se ha despedido a nadie por una recesión económica. El ambiente de trabajo amigable con los empleados ayuda a los empleados de SAS a enfocarse en sus trabajos y contribuir al logro de los objetivos de la compañía. 65 No es sorprendente que también resulte en una rotación muy baja del 3 por ciento.
Reconociendo las contribuciones de los empleados
Agradecer a la gente por el trabajo bien hecho es un poderoso motivador. Las personas que se sienten apreciadas tienen más probabilidades de quedarse en una compañía que las que no lo hacen. 66 Si bien un agradecimiento personal siempre es útil, muchas empresas también tienen programas formales para identificar y recompensar a los buenos artistas. La tienda de contenedores recompensa los logros de los empleados de diversas maneras. Por ejemplo, a los empleados con 20 años de servicio se les da un “viaje de ensueño” —un empleado realizó un crucero hawaiano de siete días. 67 La compañía es conocida por su entorno solidario y en 2016 celebró su decimoséptimo año en las 100 Mejores Empresas para Trabajar® de Fortune. 68
Implicar a los empleados en la toma
Las empresas han descubierto que involucrar a los empleados en las decisiones ahorra dinero, hace que los trabajadores se sientan mejor con sus trabajos y reduce la rotación de negocios. Algunos han encontrado que vale la paga tomar sus consejos. Cuando General Motors pidió a los trabajadores ideas para mejorar las operaciones de manufactura, la dirección se inundó con más de cuarenta y cuatro mil sugerencias durante un trimestre. La implementación de algunos de ellos redujo el tiempo de producción en ciertos vehículos en un 15 por ciento y resultó en ahorros considerables. 69
De igual manera, en 2001, Edward Jones, una compañía de inversión personal, enfrentó una situación difícil durante la recesión bursátil. Se tuvieron que recortar los costos, y despedir a los empleados era una opción. En cambio, sin embargo, la compañía recurrió a su fuerza laboral en busca de soluciones. Como grupo, los empleados identificaron ahorros de costos de más de 38 millones de dólares. Al mismo tiempo, la compañía convenció a los empleados experimentados para que se quedaran con ella asegurándoles que tendrían un papel en la gestión de la misma. 70
Por qué la gente deja
Por muy importantes que puedan ser tales iniciativas, un mal jefe puede estropearlo todo. La forma en que una persona es tratada por su jefe puede ser el factor principal para determinar si un empleado se queda o va. Las personas que han renunciado a sus empleos citan el siguiente comportamiento de los superiores:
- Hacer demandas de trabajo irracionales
- Negarse a valorar sus opiniones
- No tener claro lo que se espera de los subordinados
- Mostrar favoritismo en compensaciones, recompensas o promociones 71
Hacer responsables a los gerentes de la rotación excesiva puede ayudar a aliviar el problema del “jefe malo”, al menos a largo plazo. En cualquier caso, cada vez que un empleado abandona, es una buena idea que alguien, que no sea el supervisor inmediato del individuo, realice una entrevista de salida para averiguar por qué. Saber por qué las personas dejan de fumar le da a una organización la oportunidad de corregir problemas que están causando altas tasas de rotación.
Terminación involuntaria
Algunas empresas emplean un proceso llamado Forced Ranking para gestionar a sus infractores. En este enfoque, solo un cierto porcentaje de empleados puede recibir un puntaje particular de evaluación del desempeño, lo que obliga a algunos empleados a llegar al fondo de la distribución, algo así como lo opuesto a un puntaje curvo del examen. El grupo de empleados en cuestión suele estar compuesto por aquellos que realizan tipos similares de trabajo. Idealmente después de recibir cierta cantidad de tiempo para mejorar, los que permanecen en la parte inferior de la distribución del desempeño son luego separados de la compañía. Como puedes imaginar, ¡esta práctica ha causado una buena cantidad de polémica!
Antes de salir de esta sección, deberíamos decir una o dos palabras sobre la terminación: ser despedido. Aunque el volumen de negocios, las separaciones voluntarias, pueden crear problemas para los empleadores, no son tan devastadores como los efectos de la terminación involuntaria en los empleados. Perder tu trabajo es lo que los psicólogos llaman un “cambio significativo en la vida”, y ocupa un lugar destacado en la lista de “eventos estresantes de la vida” independientemente de las circunstancias. En ocasiones, los empleadores despiden a los trabajadores porque los ingresos están bajando y deben recurrir a la reducción de tamaño, a reducir costos eliminando empleos. A veces se está eliminando gradualmente un trabajo en particular y, a veces, un empleado simplemente no ha cumplido con los requisitos de desempeño.
Empleo a Voluntad
¿Es posible que te despidan aunque estés haciendo un buen trabajo y no hay justificación económica para que te despidan? En algunos casos, sí—especialmente si no trabajas bajo un contrato. Sin un contrato formal, se le considera empleado a voluntad, lo que significa que tanto usted como su empleador tienen derecho a terminar la relación laboral en cualquier momento. Puedes dejar de fumar cuando quieras, pero tu empleador también puede despedirte cuando quiera.
Afortunadamente para los empleados, en las últimas décadas, los tribunales han tomado varias decisiones que crearon excepciones a la doctrina del empleo a voluntad. 72 Dado que los gerentes generalmente prefieren evitar el gasto de combatir las demandas de alta injustificada en los tribunales, muchos ya no despiden a los empleados a voluntad. Una buena práctica en la gestión de las terminaciones es mantener documentación escrita para que los empleadores puedan demostrar causa justa al terminar a un empleado. Si se trata de un caso de bajo desempeño, el empleado sería advertido de antemano que su nivel actual de desempeño podría resultar en la terminación y luego se le permitiría una oportunidad para mejorar el desempeño. Cuando sea necesaria la terminación, la comunicación debe manejarse en una conversación privada, con el gerente explicando precisamente por qué se está tomando la acción.
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Principales conclusiones
- El proceso de gestión de recursos humanos consiste en acciones que una organización realiza para atraer, desarrollar y retener empleados de calidad.
- Los gerentes de recursos humanos participan en la planificación estratégica de recursos humanos, el proceso de desarrollo de un plan para satisfacer las necesidades de recursos humanos de la organización
- El gerente de recursos humanos pronostica futuras necesidades de contratación y comienza el proceso de reclutamiento para cubrir esas necesidades.
- En el reclutamiento y contratación, los directivos deben cumplir con las leyes antidiscriminatorias que aplica la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC). No pueden tratar injustamente a las personas sobre la base de una característica ajena a la capacidad, como la raza, el color, la religión, el sexo, el origen nacional, la edad o la discapacidad.
- Los gerentes de recursos humanos también supervisan la capacitación de los empleados, desde la primera orientación hasta la capacitación continua o fuera del trabajo.
- Atraer una fuerza laboral diversa va más allá del cumplimiento legal y los compromisos éticos, porque un grupo diverso de empleados puede ofrecer perspectivas que pueden ser valiosas para generar ideas, resolver problemas y conectarse con una base de clientes étnicamente diversa.
- Los empleados están motivados para desempeñarse bien cuando son desafiados, respetados, tratados de manera justa y apreciados.
- Algunos otros factores que contribuyen a la satisfacción de los empleados incluyen el rediseño laboral para que los trabajos sean más interesantes y desafiantes, la rotación laboral, que permite a los empleados rotar de un trabajo a otro, la ampliación laboral, lo que mejora un trabajo al agregar tareas con habilidades similares niveles, y enriquecimiento laboral, lo que suma tareas que incrementan tanto la responsabilidad como la oportunidad de crecimiento.
- Muchas organizaciones reconocen la necesidad de ayudar a los empleados a lograr un equilibrio entre su vida laboral y familiar y ofrecen una variedad de arreglos de trabajo para adaptarse a las diferentes necesidades de los empleados, como horario flexible (programación flexible), intercambio de empleo (cuando dos personas comparten un trabajo) y teletrabajo (trabajando desde fuera de la oficina).
- La compensación incluye paga y beneficios. Los trabajadores a los que se les paga por hora ganan salarios, mientras que los que se les paga para cumplir con las responsabilidades del trabajo ganan salarios. Algunas personas reciben comisiones en función de las ventas o se les paga por la producción, con base en un enfoque de trabajo a destajo.
- Además, los empleados pueden recibir bonos de fin de año, participar en planes de participación en las ganancias o recibir opciones sobre acciones.
- Los gerentes realizan evaluaciones de desempeño para evaluar el desempeño laboral.
- La rotación es la separación permanente de un empleado de una empresa y puede ocurrir si un empleado no está satisfecho con su trabajo, o porque la organización no está satisfecha con el empleado. En ocasiones, las empresas despiden trabajadores, o reducen su tamaño, para reducir costos.
Capítulo 12 Referencias y Créditos de Imagen
Créditos de imagen: Capítulo 12
Figura 12.1: Fotobra Adam Bielawski (2011). “Howard Schultz”. CC BY-SA 3.0
Figura 12.2: Hao Xing (2015). “Starbucks Coffee Company-True North Blend™ Roast Rubio.” CC BY 2.0 Recuperado de: https://www.flickr.com/photos/130000572@N03/16285653016
Figura 12.4: Colegio Nazaret (2015). “Feria de Empleo de Carrera 2015”. CC BY 2.0 Recuperado de: https://www.flickr.com/photos/nazareth_college/16925555392
Figura 12.5: Datos para la tabla de: Bureau of Labor Statistics (2016). “Estadísticas de Fuerza Laboral de la Encuesta de Población Actual: Cuadro 10 Personas ocupadas por ocupación, raza, etnia hispana o latina, y sexo”. Recuperado de: http://www.bls.gov/cps/cpsaat10.pdf
Figura 12.6: William Murphy (2012). “Abercrombie & Fitch Primera tienda en Irlanda abrió hoy.” CC BY 2.0 Recuperado de: https://www.flickr.com/photos/infomatique/8145283663
Figura 12.7: Lista de: Great Place to Work and Fortune (2016). “The 2016 Fortune Best Companies to Work For®” Para tune .com. Recuperado de: clients.greatplacetowork.com/list-calendar/fortune-100-mejores-empresas-para-trabajar-para`utm_source=website&utm_medium=main -menu&utm_content=lists-fortune-100&utm_campaign=dotcom-links