9.1: Estructura Organizacional - Cómo las Empresas Hacen el Trabajo

La construcción de una estructura organizacional involucra a los gerentes en dos actividades: especialización laboral (dividir tareas en empleos) y departmentalización (agrupar trabajos en unidades). Una estructura organizativa describe los diversos roles dentro de una organización, qué posiciones informan a cuál, y cómo una organización departmentará su trabajo. Toma nota de que una estructura organizacional es un arreglo de posiciones que es más apropiado para tu empresa en un momento específico en el tiempo. Dado el entorno rápidamente cambiante en el que operan las empresas, una estructura que funciona hoy podría estar desactualizada mañana. Es por eso que escuchas tantas veces sobre la reestructuración de empresas, alterando las estructuras organizativas existentes para ser más competitivas una vez que las condiciones hayan cambiado. Veamos ahora cómo se logran los procesos de especialización y departmentalización.

Especialización

Organizar actividades en grupos de tareas relacionadas que pueden ser manejadas por ciertos individuos o grupos se llama especialización. Este aspecto del diseño de una estructura organizacional es doble:

1. Identificar las actividades que se deben realizar para lograr los objetivos organizacionales.
2. Desglose estas actividades en tareas que puedan ser realizadas por individuos o grupos de empleados.

La especialización tiene varias ventajas. Primero y ante todo, conduce a la eficiencia. Imagínese una situación en la que cada departamento se encargara de pagar sus propias facturas; una persona que manejara esta función algunas veces a la semana probablemente sería mucho menos eficiente que alguien cuyo trabajo era pagar las facturas. Además de aumentar la eficiencia, la especialización da como resultado trabajos que son más fáciles de aprender y roles que son más claros para los empleados. Pero el enfoque también tiene desventajas. Hacer lo mismo una y otra vez a veces conduce al aburrimiento y eventualmente puede dejar a los empleados insatisfechos con sus trabajos. En poco tiempo, las empresas pueden notar disminución del desempeño y aumento del ausentismo y rotación (el porcentaje de trabajadores que abandonan una organización y deben ser reemplazados).

Departmentalización

El siguiente paso en el diseño de una estructura organizacional es la departmentalización, agrupando empleos especializados en unidades significativas. Dependiendo de la organización y del tamaño de las unidades de trabajo, pueden llamarse divisiones, departamentos, o simplemente grupos simples.

Las agrupaciones tradicionales de empleos dan como resultado diferentes estructuras organizativas y, en aras de la simplicidad, nos centraremos en dos tipos: organizaciones funcionales y divisionales.

Organizaciones Funcionales

Una organización funcional agrupa a personas que tienen habilidades comparables y realizan tareas similares. Esta forma de organización es bastante típica para las pequeñas y medianas empresas, que agrupan a su gente por funciones empresariales: los contadores están agrupados, al igual que las personas en finanzas, mercadotecnia y ventas, recursos humanos, producción e investigación y desarrollo. Cada unidad está encabezada por un individuo con experiencia en la función particular de la unidad. Ejemplos de funciones típicas en una empresa comercial incluyen recursos humanos, operaciones, mercadotecnia y finanzas. Además, los colegios de negocios suelen organizarse de acuerdo con las funciones que se encuentran en un negocio.

Hay una serie de ventajas en el enfoque funcional. La estructura es simple de entender y permite al personal especializarse en áreas particulares; todos en el grupo de marketing probablemente tendrían intereses y experiencia similares. Pero la homogeneidad también tiene inconvenientes: puede entorpecer la comunicación y la toma de decisiones entre unidades e incluso promover conflictos interdepartamentales. El departamento de mercadotecnia, por ejemplo, podría chocar cabezas con el departamento de contabilidad porque los especialistas en marketing quieren gastar lo más posible en publicidad, mientras que los contadores quieren controlar los costos.

Organizaciones Divisionales

Las grandes empresas a menudo encuentran rebelde operar como una unidad grande bajo una estructura organizativa funcional. El tamaño puro dificulta que los gerentes supervisen las operaciones y atiendan a los clientes. Para rectificar este problema, la mayoría de las grandes empresas se estructuran como organizaciones divisionales. Son similares en muchos aspectos a las empresas autónomas, salvo que ciertas tareas comunes, como el trabajo legal, tienden a estar centralizadas a nivel de sede. Cada división funciona de manera relativamente autónoma porque contiene la mayor parte de la experiencia funcional (producción, mercadotecnia, contabilidad, finanzas, recursos humanos) necesaria para cumplir con sus objetivos. El reto es encontrar la forma más adecuada de estructurar las operaciones para lograr los objetivos generales de la compañía. Hacia este fin, las divisiones se pueden formar de acuerdo a productos, clientes, procesos o geografía.

Divisiones de productos

La división de productos significa que una empresa está estructurada de acuerdo a sus líneas de productos. General Motors, por ejemplo, tiene cuatro divisiones basadas en productos: Buick, Cadillac, Chevrolet y GMC. ¹ Cada división tiene su propio grupo de investigación y desarrollo, sus propias operaciones de fabricación y su propio equipo de marketing. Esto permite a los individuos de la división enfocar todos sus esfuerzos en los productos producidos por su división. Una desventaja es que resulta en mayores costos ya que los servicios de soporte corporativo (como contabilidad y recursos humanos) se duplican en cada una de las cuatro divisiones.

Divisiones de clientes

Algunas empresas prefieren una estructura de división de clientes porque les permite servir mejor a sus diversas categorías de clientes. Así, las doscientas empresas operadoras de Johnson & Johnson se agrupan en tres segmentos de negocio basados en el cliente: negocios de consumo (productos de cuidado personal e higiene vendidos al público en general), productos farmacéuticos (medicamentos recetados vendidos a farmacias) y negocios profesionales (dispositivos médicos y productos de diagnóstico utilizados por médicos, optometristas, hospitales, laboratorios y clínicas). ²

Divisiones de Proceso

Si los bienes se mueven a través de varios pasos durante la producción, una empresa podría optar por una estructura de división de procesos. Esta forma funciona bien en Bowater Thunder Bay, una compañía canadiense que cosecha árboles y procesa madera en papel de periódico y pulpa. El primer paso en el proceso de producción es la cosecha y el despojo de árboles. Luego, los troncos grandes se venden a los aserraderos y los troncos más pequeños se trocean y se envían a los molinos de Bowater. En el molino, las astillas de madera se convierten químicamente en pulpa. Alrededor del 90 por ciento se vende a otros fabricantes (como materia prima para productos para el hogar y la oficina), y el 10 por ciento restante se procesa adicionalmente en papel de periódico. Bowater, entonces, tiene tres divisiones: corte de árboles, procesamiento químico y acabado (que hace papel de periódico). ³

Divisiones Geográficas

La división geográfica permite a las empresas que operan en varias ubicaciones responder a los clientes a nivel local. Adidas, por ejemplo, se organiza según las regiones del mundo en las que opera. Tienen ocho regiones diferentes, y cada una informa su desempeño por separado en sus informes anuales. ⁴

Figura 9.2: Divisiones geográficas del Grupo Adidas

Resumiendo Organizaciones Divisionales

Hay ventajas y desventajas asociadas con la organización divisional. Por un lado, la estructura divisional suele potenciar la capacidad de respuesta a los cambios en el entorno de una empresa. Si, por otro lado, los servicios deben ser duplicados entre unidades, los costos serán mayores. Además, algunas empresas han encontrado que las unidades tienden a enfocarse en sus propias necesidades y metas a expensas de la organización en su conjunto.

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El organigrama

Una vez que una organización ha establecido su estructura, puede representar esa estructura en un organigrama: un diagrama que delinear las interrelaciones de posiciones dentro de la organización. Un organigrama de ejemplo se muestra en la Figura 9.3, usando nuestro ejemplo “Notes-4-You” del Capítulo 8.

Figura 9.3: Un organigrama para “Notas-4-Youg”

Imagínate ponerte en la cima de la tabla, como presidente de la compañía. Luego rellenarías el nivel directamente debajo de tu nombre con los nombres y cargos de las personas que trabajan directamente para ti: tus gerentes de contabilidad, mercadotecnia, operaciones y recursos humanos. El siguiente nivel identifica a las personas que trabajan para estos directivos. Debido a que has empezado pequeño, ni tu gerente contable ni tu gerente de recursos humanos estarán administrando a nadie directamente. Su gerente de marketing, sin embargo, supervisará a una persona en publicidad y a un supervisor de ventas (quien, a su vez, supervisa al personal de ventas). Su gerente de operaciones supervisará a dos individuos, uno para supervisar a los tomadores de notas y otro para supervisar a las personas responsables de hacer copias. Las líneas entre las posiciones en el gráfico indican las relaciones de reporte; por ejemplo, el Supervisor de Tomadores de Notas informa directamente al Gerente de Operaciones.

Aunque la estructura sugiere que solo te comunicarás con tus cuatro informes directos, esta no es la forma en que normalmente funcionan las cosas en la práctica. Detrás de cada red formal de comunicación hay una red de comunicaciones informales, relaciones no oficiales entre los miembros de una organización. Podrías encontrar que con el tiempo, recibes comunicaciones directamente de los miembros del personal de ventas; de hecho, podrías fomentar esta línea de comunicación.

Ahora veamos el gráfico de una organización que se basa en una estructura divisional basada en bienes o servicios producidos, digamos, un parque temático. Las capas superiores del organigrama de esta compañía podrían parecerse a la de la Figura 9.4a (lado izquierdo del diagrama). Vemos que el mandatario tiene dos informes directos —un vicepresidente encargado de los paseos y un vicepresidente encargado de concesiones. ¿Qué pasa con un banco estructurado de acuerdo a su base de clientes? El organigrama del banco comenzaría como el de la Figura 9.4b. Una vez más, el máximo directivo de la compañía cuenta con dos informes directos, en este caso un VP de cuentas de clientes minoristas y un VP de cuentas comerciales de clientes.

Figura 9.4a-b: Organigramas para las estructuras divisionales

Con el tiempo, las empresas revisan sus estructuras organizativas para adaptarse al crecimiento y los cambios en el entorno externo. No es raro, por ejemplo, que una firma adopte una estructura funcional en sus primeros años. Entonces, a medida que se vuelve más grande y complejo, podría pasar a una estructura divisional, tal vez para acomodar nuevos productos o para responder más a ciertos clientes o áreas geográficas. Algunas empresas podrían, en última instancia, confiar en una combinación de estructuras funcionales y divisionales. Este podría ser un buen enfoque para una compañía de tarjetas de crédito que emite tarjetas tanto en Estados Unidos como en Europa. Un esquema del organigrama de esta firma podría parecerse al de la Figura 9.5.

Figura 9.5: Una organización con una combinación de estructuras funcionales y divisionales

Cadena de Comando

Las líneas verticales de conexión en el organigrama muestran la cadena de mando de la firma: las relaciones de autoridad entre las personas que trabajan en diferentes niveles de la organización. Es decir, muestran quién informa a quién. Cuando estés examinando un organigrama, probablemente querrás saber si cada persona informa a uno o más supervisores: ¿hasta qué punto, es decir, hay unidad de mando? Para entender por qué la unidad de mando es una característica organizacional importante, piénsalo desde un punto de vista personal. ¿Quieres reportarte a más de un jefe? ¿Qué pasa si obtienes direcciones contradictorias? ¿A qué direcciones seguirías?

Sin embargo, existen condiciones bajo las cuales una organización y sus empleados pueden beneficiarse violando el principio de unidad de mando. Bajo una estructura matricial, por ejemplo, empleados de diversas áreas funcionales (diseño de producto, manufactura, finanzas, mercadotecnia, recursos humanos, etc.) forman equipos para combinar sus habilidades para trabajar en un proyecto o producto específico. Este organigrama matricial podría parecerse al de la siguiente figura.

Figura 9.6: Un gráfico de una estructura matricial

Nike a veces usa este tipo de arreglo. Para diseñar nuevos productos, la compañía puede crear equipos de productos compuestos por diseñadores, comercializadores y otros especialistas con experiencia en categorías deportivas particulares, por ejemplo, zapatillas para correr o zapatillas de baloncesto. Cada miembro del equipo sería evaluado tanto por el gerente del equipo como por el jefe de su departamento funcional.

Span de control

Otra cosa a notar sobre la cadena de mando de una empresa es el número de capas entre la posición gerencial superior y el nivel gerencial más bajo. Como regla general, las nuevas organizaciones tienen solo unas pocas capas de gestión, una estructura organizativa que a menudo se llama plana. Digamos, por ejemplo, que un integrante del personal de ventas Notes-4-You quiso expresar preocupación por la lentitud de las ventas entre cierto grupo de estudiantes. El mensaje de esa persona tendría que filtrar hacia arriba a través de solo dos capas de gestión, el supervisor de ventas y el gerente de marketing, antes de llegar al presidente.

A medida que una empresa crece, sin embargo, tiende a agregar más capas entre la parte superior e inferior; es decir, se vuelve más alta. Las capas agregadas de administración pueden ralentizar la comunicación y la toma de decisiones, lo que hace que la organización se vuelva menos eficiente y productiva. Esa es una de las razones por las que muchas de las organizaciones actuales se están reestructurando para volverse más planas.

Hay compensaciones entre las ventajas y desventajas de las organizaciones planas y altas. Las empresas determinan qué compensaciones hacer de acuerdo con un principio llamado lapso de control, que mide el número de personas que reportan a un gerente en particular. Si, por ejemplo, eliminas capas de administración para hacer que tu organización sea más plana, terminas aumentando el número de personas que reportan a un supervisor en particular. Si vuelve a referirse al organigrama de Notas-4-You, recordará que, bajo su estructura actual, cuatro directivos le reportan como presidente: los jefes de contabilidad, mercadotecnia, operaciones y recursos humanos. A su vez, dos de estos gerentes tienen puestos que les reportan: el gerente de publicidad y el supervisor de ventas rinden cuentas al gerente de marketing, mientras que el supervisor de anotadores y el supervisor de copiadoras reportan al gerente de operaciones. Digamos que eliminas una capa de gestión al deshacerte de los gerentes de marketing y operaciones. Su organización sería más plana, pero ¿qué pasaría con su carga de trabajo? Como presidente, ahora tendría seis informes directos en lugar de cuatro: gerente de contabilidad, gerente de publicidad, gerente de ventas, supervisor de anotador, supervisor de fotocopiadoras y gerente de recursos humanos.

Entonces, ¿qué es mejor: un rango estrecho de control (con pocos informes directos) o un amplio lapso de control (con muchos informes directos)? La respuesta a esta pregunta depende de una serie de factores, entre ellos la frecuencia y el tipo de interacción, la proximidad de los subordinados, la competencia tanto del supervisor como de los subordinados, y la naturaleza del trabajo que se está supervisando. Por ejemplo, esperaría un rango de control mucho más amplio en un centro de llamadas sin fines de lucro que en una sala de emergencias de un hospital.

Autoridad delegadora

Dada la tendencia hacia organizaciones más planas y una mayor amplitud de control, ¿cómo manejan los gerentes el aumento de las cargas de trabajo? Deben aprender a manejar la delegación —el proceso de confiar el trabajo a los subordinados. Desafortunadamente, muchos directivos se muestran reacios a delegar. En consecuencia, no sólo se sobrecargan con tareas que podrían ser manejadas por otros, sino que también niegan a los subordinados la oportunidad de aprender y desarrollar nuevas habilidades.

Responsabilidad y Autoridad

Como propietario de Notes-4-You, probablemente querrás controlar todos los aspectos de tu negocio, especialmente durante la etapa de puesta en marcha. Pero a medida que la organización crece, tendrás que asignar la responsabilidad de realizar ciertas tareas a otras personas. También tendrás que aceptar el hecho de que la responsabilidad sola —el deber de realizar una tarea— no será suficiente para hacer el trabajo. Tendrás que otorgar a los subordinados la autoridad que requieren para completar una tarea, es decir, el poder de tomar las decisiones necesarias. (Y también necesitarán recursos suficientes). En última instancia, también responsabilizarás a tus subordinados por su desempeño.

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Centralización y Descentralización

Si y cuando tu empresa se expande (por ejemplo, al ofrecer servicios de toma de notas en otras escuelas), tendrás que decidir si la mayoría de las decisiones deben ser tomadas por individuos en la parte superior o delegadas a empleados de nivel inferior. La primera opción, en la que la mayor parte de la toma de decisiones se concentra en la parte superior, se llama centralización. La segunda opción, que difunde la toma de decisiones en toda la organización, se llama descentralización.

La centralización tiene la ventaja de la consistencia en la toma de decisiones. Dado que en un modelo centralizado, las decisiones clave son tomadas por los mismos altos directivos, esas decisiones tienden a ser más uniformes que si las decisiones fueran tomadas por una variedad de personas diferentes en niveles inferiores de la organización. En la mayoría de los casos, las decisiones también se pueden tomar más rápidamente siempre que la alta dirección no intente controlar demasiadas decisiones. Sin embargo, la centralización tiene algunas desventajas importantes. Si la alta dirección toma prácticamente todas las decisiones clave, entonces los gerentes de nivel inferior se sentirán infrautilizados y no desarrollarán habilidades de toma de decisiones que los ayuden a ser promocionables. Un modelo excesivamente centralizado también podría no considerar la información que solo tienen los empleados de primera línea o podría retrasar el proceso de toma de decisiones. Considere un caso en el que el gerente de ventas de una cuenta se reúna con un representante del cliente que haga una solicitud de un precio de venta especial; el cliente ofrece comprar 50% más de producto si el gerente de ventas reducirá el precio en 5% por un mes. Si el gerente de ventas tuviera que obtener la aprobación de la oficina central, la oportunidad podría desaparecer antes de que pudiera obtener la aprobación; el gerente de ventas de un competidor podría ser la próxima reunión del cliente.

Un modelo de decisión excesivamente descentralizado también tiene sus riesgos. Imagínese un caso en el que una empresa hubiera adoptado una estructura divisional de base geográfica y hubiera descentralizado enormemente la toma de decisiones. Para ampliar su negocio, supongamos que una división decidió expandir su territorio a la geografía de otra división. Si no se requiriera la aprobación de la sede para tal mudanza, las divisiones de la empresa podrían terminar compitiendo entre sí, en detrimento de la organización en su conjunto. Las empresas que deseen maximizar su potencial deben encontrar el equilibrio adecuado entre la toma de decisiones centralizada y descentralizada.

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Claves para llevar

1. Los directivos coordinan las actividades identificadas en el proceso de planeación entre individuos, departamentos u otras dependencias y asignan los recursos necesarios para realizarlas.
2. Por lo general, hay tres niveles de gestión: los altos directivos, que son responsables del desempeño general; los gerentes intermedios, que reportan a los altos directivos y supervisan a los gerentes de nivel inferior; y los gerentes de primera línea, que supervisan a los empleados para asegurarse de que trabajan se realiza correctamente y a tiempo.
3. La gerencia debe desarrollar una estructura organizacional, o disposición de personas dentro de la organización, que mejor logre los objetivos de la compañía.
4. El proceso comienza con la especialización, dividiendo las tareas necesarias en empleos; el principio de agrupar los empleos en unidades se llama departmentalización.
5. A continuación, las unidades se agrupan en una estructura organizativa apropiada. La organización funcional agrupa a personas con habilidades y tareas comparables; la organización divisional crea una estructura compuesta por unidades autónomas basadas en producto, cliente, proceso o división geográfica. Las formas de división organizacional a menudo se combinan.
6. La estructura de una organización se representa en un organigrama, un diagrama que muestra las interrelaciones de sus posiciones.
7. Este gráfico destaca la cadena de mando, o las relaciones de autoridad entre las personas que trabajan en diferentes niveles.
8. También muestra el número de capas entre los niveles gerenciales superior y más bajo. Una organización con pocas capas tiene un amplio rango de control, con cada gerente supervisando un gran número de subordinados; con un estrecho lapso de control, solo un número limitado de subordinados informa a cada gerente.