4.3: La estrategia global como cambio de modelo de negocio

Cuando una empresa decide expandirse a mercados extranjeros, debe separar su modelo de negocio y considerar el impacto de la expansión global en cada componente del modelo. Por ejemplo, con respecto a su propuesta de valor, una empresa debe decidir si modifica o no la estrategia central de su compañía a medida que avanza hacia nuevos mercados. Esta decisión está íntimamente ligada a una elección de qué mercados o regiones ingresar y por qué. Una vez que se han tomado decisiones sobre el qué (la propuesta de valor) y el dónde (cobertura del mercado) de la expansión global, es necesario tomar decisiones sobre el cómo, ya sea para adaptar o no productos y servicios a las necesidades y preferencias locales o estandarizarlos para ventaja competitiva; si adoptar o no un posicionamiento de mercado uniforme a nivel mundial; qué actividades de valor agregado mantener internamente, cuáles externalizar y cuáles reubicar a otras partes del mundo, y así sucesivamente. Por último, es necesario tomar decisiones sobre cómo organizar y gestionar estos esfuerzos a nivel global. Juntas, estas decisiones definen el enfoque estratégico global de una compañía en un continuo de una orientación verdaderamente global a una más local. Por lo tanto, elaborar una estrategia global consiste en decidir cómo una empresa debe cambiar o adaptar su modelo de negocio central (doméstico) para lograr una ventaja competitiva a medida que la firma globaliza sus operaciones.

Vincular el marco estratégico genérico de Pankaj Ghemawat para crear una ventaja competitiva global, introducido en el Capítulo 3 “Estrategias genéricas para la creación de valor global”, con el concepto de modelo de negocio anterior y la gama completa de decisiones de globalización de una empresa se enfrenta cuando evalúa sus opciones globales, define el marco de formulación de estrategia global (conceptual) mostrado en la Figura\(\PageIndex{1}\) “Estrategia Global: Un Marco Conceptual”. Las opciones genéricas de creación de valor deben evaluarse para cada componente del modelo de negocio para abordar una serie de decisiones de globalización.

La segunda parte de este libro se organiza utilizando este marco, con capítulos dedicados a la globalización de las diferentes partes del modelo de negocio o las habilidades necesarias para hacerlo. Antes de embarcarnos en este viaje, el balance de este capítulo está dedicado a introducir el concepto de disciplinas de valor, focos estratégicos genéricos para crear valor para los clientes y la clave para definir la propuesta de valor de una empresa, y sus implicaciones para los demás componentes del modelo de negocio.

Figura\(\PageIndex{1}\): Un marco conceptual

Minicase: Microsoft en China (Kirkpatrick (2007, 17 de julio))

Considera los retos que Microsoft enfrentó para ir a China. Hoy, Bill Gates es un héroe local. En una visita reciente se reunió con cuatro integrantes del Politburó en un solo día; la mayoría de los ejecutivos se considerarían afortunados de platicar con uno de los máximos líderes de China. La primavera pasada, el presidente Hu Jintao recorrió el campus de Microsoft en Redmond, Washington, y recibió una cena en la casa de Gates.

No siempre ha sido así. Microsoft tropezó durante años después de ingresar a China en 1992 y perdió dinero allí durante más de una década. Finalmente se hizo evidente que casi ninguno de los factores de éxito que impulsaron el desempeño de la compañía en Estados Unidos y Europa se aplicaron a China. Para tener éxito allí, Microsoft tuvo que convertirse en el “UN-Microsoft”, fijando precios en el fondo en lugar de cobrar cientos de dólares por su sistema operativo Windows y aplicaciones de Microsoft Office; abandonar la estrategia de política pública que utilizó en otros lugares de proteger su propiedad intelectual a toda costa; y de cerca asociarse con el gobierno en lugar de combatirlo, como en Estados Unidos, una decisión que ha abierto a la compañía a las críticas de grupos de derechos humanos.

La historia comienza hace 15 años, cuando Microsoft envió a un par de gerentes de ventas a China desde Taiwán. Su misión era vender software a los mismos precios que la compañía cobraba en otros lugares. No funcionó. El problema no era la aceptación de la marca, todo el mundo estaba usando Windows. Pero nadie estaba pagando. Copias falsificadas podrían comprarse en la calle por unos pocos dólares. La cuota de mercado simplemente no se tradujo en ingresos.

Microsoft luchó amargamente para proteger su propiedad intelectual. Demandó a otras empresas por usar ilegalmente su software pero perdió regularmente en los tribunales. Los gerentes de país vinieron y fueron—cinco en un periodo de 5 años. Dos de ellos más tarde escribieron libros criticando a la compañía. Una, Juliet Wu, cuyo Up Against the Wind se convirtió en un best seller local, escribió que Microsoft buscaba despiadadamente las ventas por cualquier medio, que su política antipiratería era innecesariamente dura, y que sus propios esfuerzos para ayudar a los jefes de Redmond a entender a China habían sido rechazados.

Para agregar insulto a las lesiones, el gobierno de la ciudad de Beijing comenzó a instalar sistemas operativos Linux de código abierto gratuitos en las PC de los trabajadores. (La Academia China de Ciencias promovió una versión llamada Red Flag Linux.) En tanto, a los funcionarios de seguridad les preocupaba que las operaciones gubernamentales y militares dependieran del software de Microsoft hecho en Estados Unidos.

En 1999, Gates envió a un alto ejecutivo, quien encabezó los esfuerzos de política pública de la compañía, para averiguar por qué Microsoft era tan odiado. Después de una extensa investigación, el ejecutivo concluyó que el modelo de negocio de Microsoft en China estaba equivocado: la compañía había asignado ejecutivos que eran demasiado junior, se exageraba la venta y las prácticas comerciales de la compañía no reconocían la importancia de colaborar con el gobierno.

En respuesta, Gates envió a 25 de los 100 vicepresidentes de Microsoft en un “China Immersion Tour” de una semana de duración. La empresa contrató al exsecretario de Estado Henry Kissinger para que le asesorara y abriera puertas. Y dijo a los líderes que Microsoft quería ayudar a China a desarrollar su propia industria de software, una prioridad urgente del gobierno. La compañía incluso encargó un estudio McKinsey para funcionarios chinos en 2001 que, entre otras cosas, recomendó mejorar la protección de la propiedad intelectual.

La compañía también inició conversaciones con funcionarios de seguridad chinos para convencerlos de que el software de Microsoft no era una herramienta secreta del gobierno de Estados Unidos. Como resultado, en 2003, la compañía ofreció a China y a otros 59 países el derecho a mirar el código fuente fundamental para su sistema operativo Windows y sustituir ciertas porciones por su propio software, algo que Microsoft nunca había permitido en el pasado. Ahora, cuando China usa Windows en aplicaciones sensibles —como en la oficina del presidente y en sus sistemas de misiles— puede instalar su propia criptografía.

La apertura de un centro de investigación en Beijing en 1998 resultó ser un verdadero punto de inflexión. Creado porque Gates estaba impresionado con la calidad de los informáticos del país, el laboratorio ayudó a Microsoft a renovar su imagen. Comenzó a acumular un impresionante registro de publicaciones académicas, ayudó a atraer a científicos emigrados inteligentes y contribuyó con componentes clave para productos lanzados a nivel mundial como el sistema operativo Vista. El laboratorio pronto se convirtió, según encuestas locales, en el lugar más deseable del país para que trabajaran los informáticos.

Los ejecutivos de Microsoft también habían concluido que las débiles leyes de aplicación de la propiedad intelectual de China significaban que sus estrategias de precios habituales estaban condenadas al fracaso. Argumentando que si bien era terrible que la gente en China pirateara tanto software, Gates decidió que si iban a piratear el software de cualquiera, sin duda preferiría que fuera el de Microsoft.

En retrospectiva, es claro que tolerar la piratería resultó ser la mejor estrategia a largo plazo de Microsoft, y que es la razón por la que Windows se usa en un estimado 90% de los casi 200 millones de PCs de China. Competir con Linux es más fácil cuando hay piratería que cuando no la hay: puedes conseguir lo real, y lo obtienes al mismo precio. En los callejones de China, Linux suele costar más que Windows porque requiere más discos. Y los propios precios de Microsoft han bajado tan bajos, ahora vende un paquete de 3 dólares de Windows y Office a los estudiantes.

En 2003, Microsoft dio un salto cuántico hacia adelante en China al contratar a Tim Chen, quien había estado dirigiendo la subsidiaria china de Motorola. Chen llegó con entrada a los pasillos del poder y una comprensión practicada de cómo una compañía occidental podría tener éxito en China. Mantuvo el bombardeo de las iniciativas. Microsoft convirtió a Shanghai en un centro global para responder a los correos electrónicos de los clientes. Se iniciaron extensos programas de capacitación para profesores y emprendedores de software. Y comenzó a trabajar con la Secretaría de Educación para financiar 100 aulas modelo de computación en zonas rurales.

Estas acciones sirvieron para cambiar la percepción de que Microsoft había llegado principalmente para promover la antipiratería y demandar a la gente y demostró que tenía una visión de largo plazo. En los años siguientes, Microsoft invirtió sustancialmente en China e incluso invitó a funcionarios a ayudar a decidir en qué empresas locales de software y outsourcing debería invertir. Al hacerlo, aprovechó con éxito la sinergia que existía entre la necesidad de la economía china de tener capacidad de software local y la necesidad de la compañía de un ecosistema de empresas que usaran su tecnología y plataforma. Al mismo tiempo, el gobierno chino comenzó a pensar más como Microsoft: requería que los gobiernos centrales, provinciales y locales comenzaran a usar software legal. La ciudad de Beijing ahora paga por el software que sus empleados habían pirateado anteriormente.

En otro impulso para Microsoft, el año pasado, el gobierno requirió que los fabricantes locales de PC cargaran software legal en sus computadoras. Lenovo, el líder del mercado, había estado enviando tan solo el 10% de sus PC de esa manera, e incluso los fabricantes de PC estadounidenses en China vendían muchas máquinas “desnudas”. Otro mandato requiere la legalización gradual de los millones de computadoras en las empresas estatales. Como consecuencia, el número de nuevas máquinas enviadas con software legal a nivel nacional ha aumentado de aproximadamente 20% a más de 50% en los últimos años.