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4.3: Implementando el Cambio

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    El cambio es constante en el entorno de atención a la salud. El cambio se define como el proceso de alterar o reemplazar los conocimientos, habilidades, actitudes, sistemas, políticas o procedimientos existentes. [1] Los resultados del cambio deben ser consistentes con la misión, visión y valores de una organización. Aunque el cambio es un proceso dinámico que requiere alteraciones en el comportamiento y puede causar conflicto y resistencia, el cambio también puede estimular comportamientos y actitudes positivos y mejorar los resultados organizacionales y el desempeño de los empleados. El cambio puede resultar de problemas identificados o de la incorporación de nuevos conocimientos, tecnología, gestión o liderazgo. Los problemas pueden identificarse de muchas fuentes, como iniciativas de mejora de la calidad, evaluaciones del desempeño de los empleados o resultados de encuestas de acreditación. [2]

    Los gerentes de enfermería deben lidiar con los miedos y preocupaciones que desencadena el cambio. Deben reconocer que el cambio puede no ser fácil y puede ser recibido con entusiasmo por algunos y resistencia por otros. Los líderes deben identificar a los individuos que estarán entusiasmados con el cambio (denominados “adoptantes tempranos”), así como aquellos que serán resistentes (denominados “rezagadores”). Se debe involucrar a los primeros adoptantes para generar impulso, y se deben considerar las preocupaciones de los resistentes para identificar barreras. Los datos deben ser recolectados, analizados y comunicados para articular claramente la necesidad de cambio (y sus consecuencias proyectadas). Los gerentes deben articular las razones del cambio, las formas en que el cambio afectará a los empleados, las formas en que el cambio beneficiará a la organización y los resultados deseados del proceso de cambio. [3] Consulte la Figura 4.5 [4] para una ilustración de la comunicación del cambio próximo.

    Imagen que muestra las palabras cambian por delante, con adelante dentro de una forma de flecha
    Figura 4.5 Identificar el próximo cambio

    Teorías de cambio

    Existen varias teorías de cambio que los líderes de enfermería pueden adoptar al implementar el cambio. Dos teorías de cambio tradicionales se conocen como el modelo Unfreeze-Change-Rfreeze de Lewin y la teoría del cambio de siete pasos de Lippitt. [5]

    Modelo de cambio de Lewin

    Kurt Lewin, el padre de la psicología social, presentó el clásico modelo de cambio de tres pasos conocido como Modelo Unfreeze-Change-Refreeze que requiere que el aprendizaje previo sea rechazado y reemplazado. El modelo de Lewin tiene tres conceptos principales: fuerzas impulsoras, fuerzas de restricción y equilibrio. Las fuerzas impulsoras son aquellas que empujan en una dirección y provocan que se produzca un cambio. Facilitan el cambio porque empujan a la persona en la dirección deseada. Causan un cambio en el equilibrio hacia el cambio. Las fuerzas de restricción son aquellas fuerzas que contrarrestan a las fuerzas impulsoras. Ellos entorpecen el cambio porque empujan a la persona en sentido contrario. Causan un cambio en el equilibrio que se opone al cambio. El equilibrio es un estado de ser donde las fuerzas impulsoras igualan a las fuerzas de restricción, y no ocurre ningún cambio. Se puede subir o bajar por los cambios que se producen entre la conducción y las fuerzas de restricción. [6], [7]

    • Paso 1: Descongelar el status quo. La descongelación es el proceso de alteración del comportamiento para agitar el equilibrio del estado actual. Este paso es necesario si se va a superar la resistencia y lograr la conformidad. La descongelación se puede lograr aumentando las fuerzas impulsoras que dirigen el comportamiento lejos de la situación existente o status quo al tiempo que disminuyen las fuerzas de restricción que afectan negativamente el movimiento desde el equilibrio existente. Los líderes de enfermería pueden iniciar actividades que pueden ayudar en el paso de descongelación, como motivar a los participantes preparándolos para el cambio, construyendo confianza y reconocimiento por la necesidad de cambiar, y fomentar la participación activa en el reconocimiento de problemas y soluciones de lluvia de ideas dentro de un grupo. [8]
    • Paso 2: Cambio. El cambio es el proceso de pasar a un nuevo equilibrio. Los líderes de enfermería pueden implementar acciones que ayuden en el movimiento hacia un nuevo equilibrio persuadiendo a los empleados de que estén de acuerdo en que el status quo no es beneficioso para ellos; alentándolos a ver el problema desde una nueva perspectiva; trabajando juntos para buscar información nueva y relevante; y conectando los puntos de vista del grupo a líderes muy respetados y poderosos que también apoyan el cambio. [9]
    • Paso 3: Recongelar. La recongelación se refiere a alcanzar el equilibrio con los comportamientos recién deseados. Este paso debe darse después de que se haya implementado el cambio para que se sostenga en el tiempo. Si este paso no ocurre, es muy probable que el cambio sea efímero y los empleados vuelvan al viejo equilibrio. La recongelación integra nuevos valores en los valores y tradiciones de la comunidad. Los líderes de enfermería pueden reforzar nuevos patrones de conducta e institucionalizarlos mediante la adopción de nuevas políticas y procedimientos. [10]

    Ejemplo Usando la Teoría del Cambio de Lewin

    Una nueva enfermera que trabaja en una unidad médico-quirúrgica rural identifica que los reportes de entrega junto a la cama no se están utilizando actualmente durante los reportes de turno.

    Paso 1: Descongelar: La nueva enfermera reconoce que se necesita un cambio para mejorar la seguridad del paciente y discute la preocupación con el gerente de enfermería. La práctica actual basada en evidencia se comparte con respecto a los informes de traspaso de cabecera entre turnos para la seguridad del paciente. [11] El gerente de enfermería inicia actividades como programar reuniones de la unidad para discutir la práctica basada en evidencia y la necesidad de incorporar informes de traspaso junto a la cama.

    Paso 2: Cambio: El gerente de enfermería obtiene apoyo del Director de Enfermería para implementar el cambio organizacional y planifica la educación del personal sobre las listas de verificación del reporte de cabecera y la manera en que se realizan.

    Paso 3: Recongelar: El gerente de enfermería adopta informes de entrega junto a la cama en una nueva política de unidad y monitorea al personal para verificar su efectividad.

    Teoría del cambio de siete pasos de Lippitt

    La teoría del cambio de siete pasos de Lippitt amplía la teoría del cambio de Lewin al enfocarse en el papel del agente de cambio. Un agente de cambio es cualquier persona que tenga la habilidad y el poder para estimular, facilitar y coordinar el esfuerzo de cambio. Los agentes de cambio pueden ser internos, como gerentes de enfermería o empleados designados para supervisar el proceso de cambio, o externos, como una firma de consultoría externa. Los agentes de cambio externos no están ligados por la cultura, la política o las tradiciones organizacionales, por lo que aportan una perspectiva diferente a la situación y desafían el status quo. Sin embargo, esto también puede ser una desventaja porque los agentes de cambio externos no comprenden la historia de la agencia, los procedimientos operativos y el personal. [12] El modelo de siete pasos incluye los siguientes pasos [13]:

    • Paso 1: Diagnosticar el problema. Examinar las posibles consecuencias, determinar quién se verá afectado por el cambio, identificar al personal directivo esencial que se encargará de solucionar el problema, recopilar datos de quienes se verán afectados por el cambio y garantizar que los afectados por el cambio se comprometan con su éxito.
    • Paso 2: Evaluar la motivación y la capacidad de cambio. Identificar la capacidad financiera y de recursos humanos y la estructura organizacional.
    • Paso 3: Evaluar la motivación y los recursos, la experiencia, la resistencia y la dedicación del agente de cambio.
    • Paso 4: Seleccionar objetivos de cambio progresivo. Definir el proceso de cambio y desarrollar planes de acción y estrategias de acompañamiento.
    • Paso 5: Explique el papel del agente de cambio a todos los empleados y asegúrese de que las expectativas sean claras.
    • Paso 6: Mantener el cambio. Facilitar la retroalimentación, mejorar la comunicación y coordinar los efectos del cambio.
    • Paso 7: Terminar gradualmente la relación de ayuda del agente de cambio.

    Ejemplo Usando la Teoría del Cambio de Siete Pasos de Lippitt

    Consulte el ejemplo anterior del uso de la teoría del cambio de Lewin en una unidad médico-quirúrgica para implementar informes de traspaso junto a la cama. El gerente de enfermería amplía el Modelo Descongelar-Cambiar-Recongelar implementando pasos adicionales basados en la Teoría del Cambio de siete Pasos de Lippitt:

    • El gerente de enfermería recopila datos de los miembros del equipo afectados por los cambios y asegura su compromiso con el éxito.
    • Los primeros en adoptar son identificados como agentes de cambio en la unidad que se comprometen a mejorar la seguridad del paciente mediante la implementación de prácticas basadas en evidencia, como el reporte de traspaso junto a la cama.
    • Los planes de acción (incluyendo la educación y tutoría del personal), los plazos y las expectativas se comunican claramente a los miembros del equipo como objetivos de cambio progresivo. Los primeros usuarios están capacitados como “súper usuarios” para proporcionar educación al personal y orientar a otras enfermeras en el uso de listas de verificación de entrega junto a la cama en todos los turnos.
    • El gerente de enfermería facilita la retroalimentación y fomenta la comunicación bidireccional sobre los desafíos a medida que se implementa el cambio en la unidad. El refuerzo positivo se proporciona a medida que los miembros del equipo incorporan efectivamente el cambio.
    • Los informes de traspaso junto a la cama se implementan como una política de unidad, y todos los miembros del equipo son responsables de realizar informes precisos de traspaso junto a la cama.

    Lee más sobre teorías de cambio adicionales en las Teorías Actuales de la Gestión del Cambio pdf.

    Gestión del Cambio

    La gestión del cambio es el proceso de realizar cambios de manera deliberada, planificada y sistemática. [14] Es importante que los líderes de enfermería y los gerentes de enfermería recuerden algunos puntos clave sobre la gestión del cambio [15]:

    • Los empleados reaccionarán de manera diferente al cambio, sin importar cuán importante o ventajoso se pretenda que sea el cambio.
    • Las necesidades básicas influirán en la reacción al cambio, como la necesidad de ser parte del proceso de cambio, la necesidad de poder expresarse abierta y honestamente, y la necesidad de sentir que uno tiene cierto control sobre el impacto del cambio.
    • El cambio a menudo resulta en una sensación de pérdida debido a cambios en las rutinas establecidas. Los empleados pueden reaccionar con conmoción, ira y resistencia, pero idealmente eventualmente aceptarán y adoptarán el cambio.
    • El cambio debe manejarse de manera realista, sin falsas esperanzas y expectativas, pero con entusiasmo por el futuro. Los empleados deben recibir información honestamente y se les debe permitir hacer preguntas y expresar inquietudes.
    1. Ana, B. H., & Hendricks-Jackson, L. (2017). Revisión de desarrollo profesional de enfermería y manual de recursos (4ª ed.). Asociación Americana de Enfermeras, Centro de Conocimiento de Enfermería. [1]https://www.nursingworld.org/~49379b/globalassets/catalog/sample-chapters/npdsamplechapter.pdf
    2. Ana, B. H., & Hendricks-Jackson, L. (2017). Revisión de desarrollo profesional de enfermería y manual de recursos (4ª ed.). Asociación Americana de Enfermeras, Centro de Conocimiento de Enfermería. [2]https://www.nursingworld.org/~49379b/globalassets/catalog/sample-chapters/npdsamplechapter.pdf
    3. Ana, B. H., & Hendricks-Jackson, L. (2017). Revisión de desarrollo profesional de enfermería y manual de recursos (4ª ed.). Asociación Americana de Enfermeras, Centro de Conocimiento de Enfermería. [3]https://www.nursingworld.org/~49379b/globalassets/catalog/sample-chapters/npdsamplechapter.pdf
    4. “Change-1080x675.jpg” de Amman Wahab Nizamani está licenciado bajo CC BY-SA 4.0.
    5. Ana, B. H., & Hendricks-Jackson, L. (2017). Revisión de desarrollo profesional de enfermería y manual de recursos (4ª ed.). Asociación Americana de Enfermeras, Centro de Conocimiento de Enfermería. [4]https://www.nursingworld.org/~49379b/globalassets/catalog/sample-chapters/npdsamplechapter.pdf
    6. Ana, B. H., & Hendricks-Jackson, L. (2017). Revisión de desarrollo profesional de enfermería y manual de recursos (4ª ed.). Asociación Americana de Enfermeras, Centro de Conocimiento de Enfermería. [5]https://www.nursingworld.org/~49379b/globalassets/catalog/sample-chapters/npdsamplechapter.pdf
    7. Teoría de Enfermería. (n.d.). La teoría del cambio de Lewin. [6]https://nursing-theory.org/theories-and-models/lewin-change-theory.php
    8. Kritsonis, A. (2005). Comparación de teorías de cambio. Revista Internacional de Diversidad Intelectual Académica Académica Académica, 8 (1). [7]https://globalioc.com/wp-content/uploads/2018/09/Kritsonis-Alicia-Comparison-of-Change-Theories.pdf
    9. Kritsonis, A. (2005). Comparación de teorías de cambio. Revista Internacional de Diversidad Intelectual Académica Académica Académica, 8 (1). [8]https://globalioc.com/wp-content/uploads/2018/09/Kritsonis-Alicia-Comparison-of-Change-Theories.pdf
    10. Kritsonis, A. (2005). Comparación de teorías de cambio. Revista Internacional de Diversidad Intelectual Académica Académica Académica, 8 (1). [9]https://globalioc.com/wp-content/uploads/2018/09/Kritsonis-Alicia-Comparison-of-Change-Theories.pdf
    11. AHRQ. (n.d.). Lista de verificación de reporte de turno de cabecera [10]https://www.ahrq.gov/sites/default/files/wysiwyg/professionals/systems/hospital/engagingfamilies/strategy3/Strat3_Tool_2_Nurse_Chklst_508.pdf
    12. Lunenburg, F. C. (2010). Gestión del cambio: El papel del agente de cambio. Revista Internacional de Administración, Negocios y Administración, 1 3 (1). [11]https://naaee.org/sites/default/files/lunenburg_fred_c._managing_change_the_role_of_change_agent_ijmba_v13_n1_2010.pdf
    13. Ana, B. H., & Hendricks-Jackson, L. (2017). Revisión de desarrollo profesional de enfermería y manual de recursos (4ª ed.). Asociación Americana de Enfermeras, Centro de Conocimiento de Enfermería. [12]https://www.nursingworld.org/~49379b/globalassets/catalog/sample-chapters/npdsamplechapter.pdf
    14. Ana, B. H., & Hendricks-Jackson, L. (2017). Revisión de desarrollo profesional de enfermería y manual de recursos (4ª ed.). Asociación Americana de Enfermeras, Centro de Conocimiento de Enfermería. [13]https://www.nursingworld.org/~49379b/globalassets/catalog/sample-chapters/npdsamplechapter.pdf
    15. Ana, B. H., & Hendricks-Jackson, L. (2017). Revisión de desarrollo profesional de enfermería y manual de recursos (4ª ed.). Asociación Americana de Enfermeras, Centro de Conocimiento de Enfermería. [14]https://www.nursingworld.org/~49379b/globalassets/catalog/sample-chapters/npdsamplechapter.pdf

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