7.7: Resolución de conflictos

Los conflictos son inevitables cuando se trabaja en un equipo compuesto por miembros con diferentes personalidades, roles y responsabilidades. Es fundamental que todas las enfermeras desarrollen habilidades de resolución de conflictos.

Fuentes comunes de conflicto interpersonal

Las fuentes comunes de conflicto interpersonal en entornos de atención médica son la agresividad pasiva, la agresión horizontal, la actitud defensiva, el comportamiento de los compañeros informantes y los comportamientos de victimización. ^[1]

Pasivo-Agresividad

La agresividad pasiva es una conducta que muestra desconexión entre lo que una persona dice y hace. Muchas veces, una persona pasivo-agresiva estará de acuerdo con la petición de otra persona, pero posteriormente expresará sentimientos de frustración o ira a los demás y no cumplirá con la solicitud.

Como ejemplo, una enfermera a cargo informa al equipo de RNs en una reunión de equipo que una nueva política requiere redondeo junto a la cama. Una enfermera responde con entusiasmo durante la reunión pero luego se queja ante otros sobre la política y se niega a hacerlo. El mejor método para manejar el comportamiento pasivo-agresivo es enfrentarlo de manera tranquila y directa. Para este ejemplo, sería útil que la enfermera a cargo dijera: “Me decepcionó escuchar que estás molesto por la nueva política de redondeo junto a la cama porque no me expresaste ninguna preocupación directamente. Sería útil que me comuniques directamente las inquietudes para que podamos discutirlas y hacer un plan para seguir adelante”. ^[2]

Agresión Horizontal

La literatura de enfermería describe la incivilidad difusa, la violencia lateral/horizontal y el acoso escolar entre enfermeras en el lugar de trabajo. ^[3] La agresión horizontal se refiere al comportamiento hostil entre los pares. No es aceptable y debe ser confrontado directamente de manera constructiva o va a empeorar. Un enfoque sugerido para que un par muestre agresión horizontal es responder con calma y sinceridad, “Valoro su pericia y experiencia y estoy buscando su ayuda y apoyo”. Si el comportamiento negativo continúa después de un intento de dirigirse directamente al individuo, se deberá notificar al supervisor de enfermería de acuerdo con la cadena de mando de la agencia. ^[4]

Defensividad

Puede ser difícil recibir comentarios negativos. Algunas personas responden poniéndose a la defensiva. La actitud defensiva le echa la culpa de las deficiencias de uno a otra persona para que se vea mejor.

Como ejemplo, una enfermera a cargo se dirige a una enfermera sobre no encender la alarma de la cama después de reposicionar a un cliente y salir de la habitación. El enfermero responde a la defensiva culpando de manera inexacta a los demás, afirmando: “Los auxiliares de enfermería siempre están descuidados con sus responsabilidades”. Es útil enfrentar la actitud defensiva replanteando los hechos de manera tranquila y redirigiendo la conversación hacia el problema, su resolución y el riesgo de poner en peligro la seguridad del paciente. Por ejemplo, la enfermera a cargo podría responder: “En esta situación, te vi salir de la habitación después de reposicionar al paciente, y cuando entré a la habitación para contestar la luz de llamada del paciente, la alarma de la cama estaba apagada”. ^[5]

Comportamiento del informador de pares

El comportamiento de los informantes de pares es similar al chisme. Los informadores pares remiten información sobre otros miembros del equipo al jefe de enfermería, y esta información a menudo carece de evidencia objetiva. A menudo es mejor responder al informante pidiéndole que hable directamente con el miembro de su equipo sobre sus inquietudes a menos que sea un asunto urgente que deba tratarse de inmediato. Sin embargo, tenga en cuenta que si las preocupaciones son compartidas sobre un miembro del personal por más de un miembro del equipo, puede ser un patrón de comportamiento, y el jefe de enfermería debe hacer un seguimiento con ese miembro del personal. ^[6]

A modo de ejemplo, una enfermera se acerca a la enfermera encargada y dice: “A todos les preocupa cuánto tiempo pasa Nancy en la habitación con sus pacientes. Ella se atrasa en su trabajo y el resto de nosotros tenemos que compensarlo”. El enfermero encargado podría responder: “¿Ha atendido sus inquietudes directamente con Nancy?” Si la enfermera responde: “No”, entonces la enfermera encargada podría decir: “Por favor, hable primero con Nancy directamente con sus inquietudes”. Sin embargo, si otra enfermera comparte una preocupación similar con la enfermera a cargo, entonces la enfermera encargada debe abordar este patrón de comportamiento con Nancy y obtener su perspectiva.

Victimización

La victimización ocurre cuando un miembro del equipo siente que están siendo señalados injustamente o sujetos a expectativas más altas que sus compañeros. Los comentarios pueden incluir: “¿Por qué me llaman sobre esto cuando otras personas están haciendo esto y no se meten en problemas?” o “Nunca me dijeron esto; ¿por qué siempre soy el último en saberlo?” Los miembros del equipo que se sientan victimizados deben ser recordados por el líder de enfermería que están sujetos a los mismos estándares que los demás miembros. Sin embargo, tenga en cuenta que compartir información sobre el desempeño de otros miembros del personal infringe la confidencialidad, por lo que no incluya la información de desempeño de otros empleados en las conversaciones sino que se concentre en políticas y procedimientos que se apliquen a todos. ^[7]

Manejo de Conflictos

Los individuos manejan los conflictos de manera diferente Durante el conflicto, el comportamiento de una persona suele estar impulsado por su compromiso con sus metas o su compromiso con las relaciones ^[8]:

• Compromiso con las metas: La medida en que un individuo intenta satisfacer sus preocupaciones u objetivos personales.
• Compromiso con las relaciones: La medida en que un individuo intenta satisfacer las preocupaciones de otra parte o mantener la relación con la otra parte.

La mayoría de las personas utilizan diferentes métodos para resolver conflictos dependiendo de la situación y cuál es la estrategia que mejor se aplique. Un enfoque no es necesariamente mejor que otro, y todos los enfoques pueden aprenderse y utilizarse de manera efectiva con la práctica. No obstante, para gestionar eficazmente los conflictos, es importante analizar primero la situación y luego responder en consecuencia.

Un modelo de resolución de conflictos de larga data creado por Thomas y Killmann describe cinco enfoques para lidiar con los conflictos: evitar, competir, acomodarse, comprometer y colaborar. Cada uno de estos pasos se describe con mayor detalle en las siguientes secciones. ^[9]

Enfoque de evitación

Un enfoque de evitación para la resolución de conflictos demuestra un bajo compromiso tanto con las metas como con las relaciones. Este es el método más común para hacer frente al conflicto, especialmente por parte de las personas que ven el conflicto de manera negativa. Consulte el Cuadro 7.7a para conocer los tipos de evitación, los resultados potenciales y las situaciones en las que esta estrategia pueda ser apropiada. ^[10]

Cuadro 7.7a Enfoque de evitación ^[11]

Tipos de enfoques de evitación	Resultados Potenciales	Uso Apropiado
Saliendo de la zona Retirarse mentalmente Cambiando de tema Culpar o minimizar Negar el problema existe Aplazar la resolución a un momento posterior (que tal vez nunca ocurra) Mostrando emociones (lágrimas, enojo, etc.)	El litigio no se resuelve. Las disputas a menudo se van acumulando y eventualmente pueden explotar. La baja satisfacción de los miembros del equipo puede deberse a la falta de manejo de conflictos. El estrés se propaga a otras partes (p. ej., compañeros de trabajo, familia).	El tema es trivial o sin importancia. Otro tema es más urgente. Las desventajas potenciales superan los beneficios potenciales. El momento para lidiar con el conflicto es actualmente inapropiado (debido a emociones abrumadoras o falta de información).

Aplicación a Enfermería

En un entorno clínico, puede haber momentos en los que sea apropiado evitar la confrontación. Por ejemplo, en un día particularmente ocupado en el servicio de urgencias, recientemente se recibió a un paciente en una condición potencialmente mortal. El médico tratante grita órdenes a la enfermera de manera irrespetuosa. La enfermera evita abordar el conflicto hasta después de que el paciente se haya estabilizado y luego comparte sus inquietudes. Sin embargo, si el médico continúa ladrando órdenes al personal de enfermería en situaciones que no son de emergencia, la evitación ya no es apropiada, y el conflicto debe ser atendido para establecer un ambiente de trabajo positivo y respetuoso. ^[12]

Enfoque Competitivo

Un enfoque competitivo para la gestión de conflictos demuestra un alto compromiso con las metas y un bajo compromiso con las relaciones. Los individuos que utilizan el enfoque competitivo persiguen sus objetivos a expensas de otros individuos y usarán cualquier poder que sea necesario para ganar. Un enfoque competitivo puede mostrarse cuando un individuo defiende una acción, creencia, interés o valor que considera correcto. Los enfoques competitivos también pueden ser apoyados por la infraestructura (procedimientos de promoción de agencias, tribunales de justicia, legislatura, etc.). ^[13] Consulte el Cuadro 7.7b para conocer los tipos de enfoques competitivos, los resultados potenciales y los usos apropiados.

Cuadro 7.7b Enfoque competitivo ^[14]

Tipos de Enfoques Competitivos	Resultados Potenciales	Uso Apropiado
Uso del poder de autoridad, posición o mayoría Uso del poder de persuasión Uso de técnicas de alta presión (p. ej., amenazas, fuerza, intimidación) disfrazando el tema Vincular la relación con el conflicto	El conflicto puede agravarse o la otra parte podrá retirarse. Se puede reducir la calidad y durabilidad del acuerdo. Se supone que la otra parte no corresponderá. No obstante, cuando se siente amenazada, las personas tienden a alcanzar cualquier poder que tengan. Se incrementa la probabilidad de futuros problemas entre las partes en conflicto. La comunicación y la confianza disminuyen.	La acción corta y rápida es vital. La estrategia competitiva puede ser útil para ciertas decisiones de gestión (por ejemplo, hacer cumplir reglas impopulares, recortar costos, hacer cumplir medidas disciplinarias).

Aplicación a Enfermería

Un enfoque competitivo para la resolución de conflictos puede ser apropiado en un entorno clínico si una enfermera líder se da cuenta de que una enfermera ha cometido un error mientras se prepara para administrar medicamentos intravenosos a un paciente. El jefe de enfermería puede impedir que la enfermera administre el medicamento de manera incorrecta y hacerse cargo de completar el procedimiento. En este caso, el objetivo de la seguridad del paciente supera el compromiso con la relación con esa enfermera. Sin embargo, después de mantener la seguridad del paciente, sería inapropiado continuar con el enfoque competitivo al interrogar a la enfermera sobre un simple error humano. El interrogatorio debe enfocarse en educar a la enfermera sobre políticas y procedimientos para mejorar su desempeño. No obstante, si se determina que la enfermera actuaba imprudentemente y las medidas disciplinarias deben ser instituidas por un directivo, entonces el enfoque competitivo puede ser apropiado. ^[15] Este enfoque para responder a los errores a menudo se conoce como “Cultura Justa”.

Leer más sobre Cultura justa en el capítulo “Implicaciones legales”.

Enfoque de acomodación

Un enfoque complaciente para la gestión de conflictos demuestra un bajo compromiso con las metas y un alto compromiso con las relaciones. Este enfoque es lo opuesto al enfoque competitivo. Ocurre cuando una persona ignora o anula sus propias preocupaciones para satisfacer las preocupaciones de la otra parte. A menudo se utiliza un enfoque complaciente para establecer adaptaciones o ajustes recíprocos, pero cuando la otra parte no corresponde, puede resultar conflicto. Los acomodadores normalmente no piden nada a cambio sino que pueden volverse resentidos cuando no se establece una relación recíproca. Si el resentimiento crece, las personas que confían en el enfoque complaciente pueden cambiar a un enfoque competitivo desde una sensación de “ser utilizada” que puede conducir al conflicto. ^[16] Consulte el Cuadro 7.7c para conocer los tipos de abordaje acomodaticio, los resultados potenciales y los usos apropiados.

Cuadro 7.7c Enfoque de acomodación ^[17]

Tipos de enfoques de acomodación	Resultados Potenciales	Uso Apropiado
Reduciendo el conflicto para mantener la armonía superficial Auto-sacrificado Rendir al otro punto de vista	El enfoque complaciente construye relaciones que fomentan una resolución de problemas futuros más efectiva. El alojamiento aumenta las posibilidades de que la otra parte pueda ser más complaciente con sus necesidades en el futuro. La comunicación no se mejora.	El resultado o tema es más importante para la otra parte. Preservar la armonía es más importante que el resultado. Es necesario construir la buena fe para la futura resolución de problemas. Su posición podría verse dañada por un enfoque competitivo. Tu acción anterior fue incorrecta.

Aplicación a Enfermería

Puede ser apropiado usar un enfoque complaciente cuando una de las enfermeras de su equipo tiene un paciente desafiante que está ocupando mucho tiempo y esfuerzo. Al ser consciente de la situación y darse cuenta de que la enfermera ha estado involucrada en la habitación de ese paciente durante un largo período de tiempo, usted ofrece brindar asistencia en tareas en un esfuerzo por brindar apoyo mutuo. Eres consciente de que esto aumentará tu carga de trabajo por un corto periodo de tiempo, pero ayudará a tu colega y promoverá un equipo fuerte. No obstante, el enfoque complaciente ya no es apropiado si la enfermera sigue esperando que cubras sus tareas una vez resuelta la situación. ^[18]

Enfoque comprometedor

Un enfoque comprometedor para la resolución de conflictos logra un equilibrio entre el compromiso con las metas y el compromiso con las relaciones. El objetivo de un enfoque comprometedor es una solución rápida que funcione para ambas partes. Por lo general implica que ambas partes renuncien a algo a cambio de algo, con lo que “se encuentran en el medio”. ^[19] Consulte el Cuadro 7.7d para conocer los tipos de enfoques comprometedores, los resultados potenciales y los usos apropiados.

Tabla 7.7d Enfoque comprometedor

Tipos de enfoques comprometedores	Resultados Potenciales	Uso Apropiado
Dividiendo la diferencia Intercambio de concesiones Encontrar término medio	Ambas partes pueden sentir que perdieron la batalla y quieren “vengarse” la próxima vez. No se establece una relación entre ambas partes, aunque no provoca el deterioro de las relaciones. Existe el peligro de estancamiento si una o ambas partes se niegan a “renunciar” a algo. El compromiso no explora el tema en profundidad.	El compromiso funciona bien cuando se requieren soluciones rápidas debido a las presiones de tiempo. El compromiso puede ser apropiado cuando falla la colaboración o la competencia. Se necesitan soluciones a corto plazo hasta que se pueda obtener más información.

Aplicación a Enfermería

El compromiso es un enfoque apropiado para el conflicto en muchos entornos clínicos. Por ejemplo, estás trabajando con otra enfermera que rara vez asiste a otros miembros del equipo. El enfermero le pide ayuda con una extracción de sangre para un paciente. Dudas porque estás buscando una bandeja de almuerzo que aún no se ha entregado para un paciente con diabetes. Le pides a tu colega que obtenga la bandeja de almuerzo del paciente mientras completa su solicitud de asistencia con una extracción de sangre. Sería inapropiado negarse a asistir a la enfermera en base a su reputación porque esto podría impactar la atención segura y efectiva para el paciente. ^[20]

Enfoque Colaborativo

El enfoque colaborativo para la resolución de conflictos demuestra un alto compromiso con las metas, así como un alto compromiso con las relaciones. El enfoque colaborativo intenta atender las preocupaciones y prioridades de todas las partes, pero se requiere confianza y disposición al riesgo para que este enfoque sea efectivo. ^[21] Consulte el Cuadro 7.7e para conocer los tipos de enfoques colaborativos, los resultados potenciales y los usos apropiados.

Cuadro 7.7e Enfoque colaborativo ^[22]

Tipo de Enfoques Colaborativos	Resultados Potenciales	Uso Apropiado
Maximizar el uso de recursos fijos Trabajando para aumentar los recursos Escuchar y comunicar para promover la comprensión de los intereses y valores de los demás Aprendiendo de la visión de los demás	La colaboración construye relaciones y mejora el potencial para la resolución de problemas futuros. La colaboración promueve soluciones creativas.	Las Partes están comprometidas con el proceso y se dispone de tiempo adecuado. El tema es demasiado importante para llegar a un compromiso. Los nuevos conocimientos pueden ser beneficiosos para lograr soluciones creativas. Hay diversos intereses y temas en juego. Los participantes pueden estar enfocados en el futuro.

Aplicación a Enfermería

Un ejemplo del uso apropiado del enfoque colaborativo en el manejo de conflictos en un entorno clínico es cuando se discute el tiempo libre de vacaciones con los miembros del equipo. Durante una reunión de equipo, hay tiempo disponible para discutir y enfocarse en lo que es importante y una prioridad para cada miembro del equipo. Sin embargo, el enfoque colaborativo para la gestión de conflictos sería inapropiado al discutir la implementación de una nueva política de agencia si el equipo tiene poca influencia en la realización de ajustes. ^[23]

Todos los enfoques de conflicto pueden ser apropiados para situaciones específicas, pero también pueden ser inapropiados o sobreutilizados. Cuando ocurra un conflicto, tómese el tiempo para considerar qué enfoque es más beneficioso para la situación. Tenga en cuenta que el uso de enfoques incorrectos puede escalar conflictos, dañar las relaciones y reducir su capacidad para cumplir con los objetivos del equipo de manera efectiva. Los enfoques correctos de manejo de conflictos generan confianza en las relaciones, logran metas y reducen el conflicto. ^[24]

Todos tienen la capacidad de utilizar cualquiera de estos enfoques para manejar conflictos y pueden cambiar de su estilo natural según sea necesario. Tendemos a reaccionar con nuestro estilo natural más dominante cuando estamos bajo estrés, pero otros enfoques se pueden aprender y aplicar con la práctica y la autoconciencia. Al tratar con otras personas que no han desarrollado su capacidad para cambiar de su estilo natural de manejo de conflictos, es importante considerar sus necesidades subyacentes. Al comprender las necesidades de las personas que existen bajo la superficie del conflicto, puedes trabajar con la otra persona para lograr un objetivo común. ^[25]

Abordar las necesidades y enfoques individuales

Hay momentos en que otros individuos adoptan un enfoque que no ayuda a resolver el conflicto. Es importante recordar que la única persona que puedes controlar durante un conflicto eres tú mismo. Sea flexible con su enfoque de acuerdo a la situación y a los miembros del equipo con los que esté trabajando. Si alguien está adoptando un enfoque que no es beneficioso para resolver conflictos, puede ser útil tratar de comprender las necesidades que subyacen a su decisión de adoptar ese enfoque. ^[26]

Aquí hay algunos ejemplos de necesidades subyacentes a sus enfoques de conflicto y sugerencias de formas de abordarlas ^[27]:

• Las personas que utilizan el enfoque de evitación pueden necesitar sentirse física y emocionalmente seguras. Tómese el tiempo para asegurarles que sus necesidades serán escuchadas.
• Las personas que toman el enfoque competitivo a menudo sienten la necesidad de que se logre algo para cumplir con sus objetivos. Puede ser útil decir: “Vamos a encontrar una solución, pero puede llevar algún tiempo llegar allí”.
• Las personas que utilizan el enfoque complaciente pueden necesitar saber que pase lo que pase durante la conversación, su relación permanecerá intacta. Puede ser útil decir: “Esta decisión no afectará nuestra relación ni cómo trabajamos juntos”.
• Las personas que utilizan el enfoque comprometedor pueden necesitar saber que van a obtener algo a cambio. Puede ser útil decir: “Primero haremos la Acción A, y luego haremos la Acción B por usted”. No obstante, asegúrate de ser fiel a tu palabra.
• Las personas que utilizan el enfoque colaborativo pueden necesitar saber lo que quieres antes de que se sientan cómodas compartiendo sus necesidades. Puede ser útil decir: “Necesito esto, esto, y esto... ¿Qué necesitas?”

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Escalamiento y Desescalada de Conflictos

Un enfoque adoptado para manejar el conflicto puede escalar (aumentar) o desescalar (disminuir) el conflicto. El conflicto en un equipo puede tomar vida propia y escalar más allá de la razón si no es manejado adecuadamente por enfermeras líderes. Cuando el conflicto no se maneja adecuadamente, a menudo ocurren consecuencias negativas dentro del equipo y la seguridad del paciente puede verse comprometida. También se pueden presentar mayores tasas de ausentismo y rotación de personal. ^[28]

El conflicto tiende a escalar en las siguientes condiciones ^[29]:

• Hay un incremento en las emociones como la ira, la frustración, etc.
• Un individuo siente que está siendo amenazado (es decir, se activa la respuesta de lucha o huida).
• Otras personas se involucran y eligen bando.
• Los individuos no eran amistosos antes del conflicto.
• Los individuos desean involucrarse en conflictos.

Sin embargo, el conflicto puede ser desescalada bajo las siguientes condiciones ^[30]:

• La atención está enfocada en resolver el problema.
• Hay una disminución en la emoción y la amenaza percibida.
• Los individuos fueron amistosos antes del conflicto.
• Los individuos desean reducir el conflicto.

Lea un ejemplo de conflicto creciente en el siguiente cuadro.

Ejemplo de conflicto en aumento ^[31]

Comienza un conflicto entre dos miembros del equipo que se volvieron de mal genio el uno con el otro mientras cuidaban a un paciente que experimentaba una emergencia médica.

• Las partes toman conciencia del conflicto pero intentan tratarlo con sensatez. A menudo, atribuirán el problema a “un malentendido” e indicarán “podemos resolverlo”.
• Si no se utiliza un enfoque adecuado de manejo de conflictos, las partes comienzan a pasar de la cooperación a la competencia. (“Voy a doblar — pero sólo si ellos se doblan primero.”) Comienzan a ver el conflicto como resultado de una acción deliberada por parte del otro. (“¿No sabían que esto iba a pasar?”) Las posiciones comienzan a endurecerse y se establece la defensividad, creando encuentros adversarios. Los partidos comienzan a fortalecer sus posiciones y buscan apoyo a otros en el equipo. (“¿No sientes que estoy siendo razonable?” o “¿Sabías lo que me hizo ese idiota?”)
• A medida que la comunicación se deteriora, las partes se basan en suposiciones sobre el otro individuo y les atribuyen motivos negativos. (“Apuesto a que lo hicieron a propósito”.) El pensamiento grupal puede hacerse cargo de los subgrupos ya que cada individuo busca que otros tomen de su lado. (“Tenemos que parecer fuertes y hacer un frente unido”.)
• Las partes consideran que la cooperación no puede resolver el problema por las acciones negativas asumidas del otro. (“Lo he intentado todo para que vean la razón”, “Es hora de ponerse duro”, o “voy a poner fin a esto”).
• Los partidos comienzan a sentirse justos y culpan al otro por todo el problema. Comienzan la generalización y los estereotipos. (“Sé cómo son esos tipos de personas. No podemos dejar que se salgan con la suya”). Los partidos comienzan a ser juiciosos y moralistas y creen que están defendiendo lo que es “correcto”. (“Es el principio del asunto” o “¿Qué dirán los demás si cedemos ante esto?”)
• Se anticipa y planifica una confrontación severa, haciéndola inevitable. Las partes consideran aceptable este enfrentamiento. El objetivo del conflicto se convierte en lastimar al otro más que a ser lastimado, y la disputa va más allá del análisis racional. (“Te voy a hacer pagar aunque los dos bajemos por esto”, “No hay vuelta atrás ahora” o “No me van a hacer el ridículo”).

Hay pasos positivos que tomar para desescalar el conflicto con otro individuo antes de que se salga de control. Consulte la Figura 7.9 ^[32] para conocer los pasos para reducir el conflicto e implementar el cambio.

Figura 7.9 Pasos para Desescalar Conflictos

Consejos para el manejo de conflictos

Las enfermeras deben desarrollar su propio kit de herramientas para manejar el conflicto de manera productiva y positiva. Debido a la rápida rotación en el entorno de salud en este momento, las nuevas enfermeras pueden encontrarse en un puesto de “enfermera a cargo” dentro de su primer año de práctica. Consulte el Cuadro 7.7f para obtener consejos sobre cómo manejar los conflictos de manera constructiva. ^[33]

Tabla 7.7f Consejos para el manejo de conflictos ^[34]

Tip	Descripción
Ser Consistente	Transmitir al equipo que las expectativas son consistentes e implementadas de manera justa en todo el equipo. Establezca expectativas y asegúrese de que el equipo conozca esas expectativas a través de reuniones de departamento y recordatorios visuales. Dar seguimiento para asegurar que se cumplan las expectativas. Esto establece una imagen clara de lo que se requiere.
Centrarse en el equipo	Sea consciente de las fortalezas y debilidades de los miembros del equipo. Abordar el bajo desempeño y las actitudes negativas. El trabajo en equipo y la dinámica del equipo impactan la seguridad del paciente y la retención Pregúntale a los miembros del equipo qué necesitan de ti como líder. Capacitar a los miembros del equipo y al personal de forma regular.
Transmitir confianza e integridad	La confiabilidad y la integridad son poderosas a la hora de gestionar conflictos. Los miembros del equipo tienen más probabilidades de manejar situaciones difíciles de manera constructiva si saben que están apoyados por un líder de equipo accesible y solidario. Mantente enfocado en el individuo y recuérdele que los valoras y quieres que se sientan escuchados. Puede ser útil incluir una declaración como, “Como miembros del cuidado de la salud, somos responsables de los comportamientos positivos con los miembros del equipo”.
Liderar con la Verdad	Si necesitas tener una conversación difícil, lidera con el mensaje duro y sé claro. Por ejemplo, intenta decir: “Hay algo difícil de lo que necesito hablar contigo. Estoy preocupado por los comentarios que he estado recibiendo de los pacientes”. Incluso al transmitir un mensaje difícil, puedes generar confianza demostrándole al empleado que serás honesto con ellos y compartirás tus comentarios abiertamente. No dejes al miembro del equipo adivinando sobre el problema o lo que necesita hacer para mejorar. Exponga claramente la brecha de desempeño, sus expectativas, la razón por la que importa y el cronograma para mejorar, incluida una reunión futura para revisar los comentarios y dar una actualización del progreso. Brindar apoyo y recursos disponibles para ayudarlos a realizar el cambio necesario.
Anticipar reacciones	Saber cómo responderá un miembro del equipo cuando surjan conflictos puede ser un desafío. Las reacciones negativas comunes a los conflictos son la defensividad, la desviación y la negación. Los comentarios defensivos pueden incluir: “Nadie me ha traído esto antes”. Puedes responder: “Estoy invertido en ti y quiero verte triunfar. Se lo debo a usted y a nuestro departamento ser transparentes con ustedes y compartir estas inquietudes”. La desviación puede tomar la forma de un empleado que le pregunta por qué un compañero de trabajo no mencionó directamente la preocupación. A menudo, es porque otros están demasiado intimidados por el individuo o la situación como para alzar la voz. Tu respuesta puede ser: “Siempre se fomenta la rendición de cuentas entre compañeros, pero como tu líder, te debo compartir esta retroalimentación. ¿Sientes que tus compañeros te perciben como accesible y abierto a la retroalimentación?” La negación puede incluir al empleado refutar que el incidente de preocupación alguna vez ocurrió. Puedes recordarle tranquilamente al empleado que somos dueños de las percepciones de los demás sobre nuestros comportamientos y quieres ayudarlos a entender dónde algunas acciones pueden estar dando a la gente una impresión equivocada.
Utilizar los recursos disponibles	Participar en el desarrollo profesional para la gestión de conflictos cuando surjan. Compartir conocimientos y experiencias con otras enfermeras líderes para construir redes, asociarse con otros equipos dentro de la organización y utilizar el departamento de recursos humanos cuando sea necesario.

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1. Elizabeth, A. (2019). Manejo de conflictos interpersonales: Pasos para el éxito. Gestión de Enfermería, 50 (6), 22-28. [1]https://journals.lww.com/nursingmanagement/Fulltext/2019/06000/Managing_interpersonal_conflict__Steps_for_success.7.aspx
2. Elizabeth, A. (2019). Manejo de conflictos interpersonales: Pasos para el éxito. Gestión de Enfermería, 50 (6), 22-28. [2]https://journals.lww.com/nursingmanagement/Fulltext/2019/06000/Managing_interpersonal_conflict__Steps_for_success.7.aspx
3. Bambi, S., Guazzini, A., De Felippis, C., Lucchini, A., & Rasero, L. (2017). Prevenir la incivilidad laboral, la violencia lateral y el acoso escolar entre enfermeras. Una revisión narrativa de la literatura. Acta bio-medica: Atenei Parmensis, 88 (5S), 39—47. [3]https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC6357576/
4. Elizabeth, A. (2019). Manejo de conflictos interpersonales: Pasos para el éxito. Gestión de Enfermería, 50 (6), 22-28. [4]https://journals.lww.com/nursingmanagement/Fulltext/2019/06000/Managing_interpersonal_conflict__Steps_for_success.7.aspx
5. Elizabeth, A. (2019). Manejo de conflictos interpersonales: Pasos para el éxito. Gestión de Enfermería, 50 (6), 22-28. [5]https://journals.lww.com/nursingmanagement/Fulltext/2019/06000/Managing_interpersonal_conflict__Steps_for_success.7.aspx
6. Elizabeth, A. (2019). Manejo de conflictos interpersonales: Pasos para el éxito. Gestión de Enfermería, 50 (6), 22-28. [6]https://journals.lww.com/nursingmanagement/Fulltext/2019/06000/Managing_interpersonal_conflict__Steps_for_success.7.aspx
7. Elizabeth, A. (2019). Manejo de conflictos interpersonales: Pasos para el éxito. Gestión de Enfermería, 50 (6), 22-28. [7]https://journals.lww.com/nursingmanagement/Fulltext/2019/06000/Managing_interpersonal_conflict__Steps_for_success.7.aspx
8. Liderazgo e Influencia en el Cambio en Enfermería por Joan Wagner está licenciado bajo CC BY 4.0
9. Liderazgo e Influencia en el Cambio en Enfermería por Joan Wagner está licenciado bajo CC BY 4.0
10. Liderazgo e Influencia en el Cambio en Enfermería por Joan Wagner está licenciado bajo CC BY 4.0
11. Liderazgo e Influencia en el Cambio en Enfermería por Joan Wagner está licenciado bajo CC BY 4.0
12. Liderazgo e Influencia en el Cambio en Enfermería por Joan Wagner está licenciado bajo CC BY 4.0
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19. Liderazgo e Influencia en el Cambio en Enfermería por Joan Wagner está licenciado bajo CC BY 4.0
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22. Liderazgo e Influencia en el Cambio en Enfermería por Joan Wagner está licenciado bajo CC BY 4.0
23. Liderazgo e Influencia en el Cambio en Enfermería por Joan Wagner está licenciado bajo CC BY 4.0
24. Liderazgo e Influencia en el Cambio en Enfermería por Joan Wagner está licenciado bajo CC BY 4.0
25. Liderazgo e Influencia en el Cambio en Enfermería por Joan Wagner está licenciado bajo CC BY 4.0
26. Liderazgo e Influencia en el Cambio en Enfermería por Joan Wagner está licenciado bajo CC BY 4.0
27. Liderazgo e Influencia en el Cambio en Enfermería por Joan Wagner está licenciado bajo CC BY 4.0
28. Niños, jóvenes, familias y comunidades y extensión de la Universidad Estatal de Michigan. (2009). Módulo 3 | Parte 6 - Manejo de conflictos: Escalar y desescalar. Junta de Síndicos de la Universidad Estatal de Michigan. [8]https://www.canr.msu.edu/uploads/236/64484/MOD_3_MANAGING_CONFLICT_ESCALATING_AND_DE-ESCALATING.pdf
29. Niños, jóvenes, familias y comunidades y extensión de la Universidad Estatal de Michigan. (2009). Módulo 3 | Parte 6 - Manejo de conflictos: Escalar y desescalar. Junta de Síndicos de la Universidad Estatal de Michigan. [9]https://www.canr.msu.edu/uploads/236/64484/MOD_3_MANAGING_CONFLICT_ESCALATING_AND_DE-ESCALATING.pdf
30. Niños, jóvenes, familias y comunidades y extensión de la Universidad Estatal de Michigan. (2009). Módulo 3 | Parte 6 - Manejo de conflictos: Escalar y desescalar. Junta de Síndicos de la Universidad Estatal de Michigan. [10]https://www.canr.msu.edu/uploads/236/64484/MOD_3_MANAGING_CONFLICT_ESCALATING_AND_DE-ESCALATING.pdf
31. El Centro de Salud Congregacional. (2011, 3 de octubre). Niveles de conflicto por Speed Leas. [11]https://cntr4conghealth.wordpress.com/2011/09/01/levels-of-conflict-by-speed-leas/
32. “Oficina de Resolución de Controversias, Ministerio de Justicia (Gobierno de Saskatchewan)" diseñado por JVDW Designs, está licenciado bajo una Licencia Internacional CC BY 4.0.
33. Elizabeth, A. (2019). Manejo de conflictos interpersonales: Pasos para el éxito. Gestión de Enfermería, 50 (6), 22-28. [12]https://journals.lww.com/nursingmanagement/Fulltext/2019/06000/Managing_interpersonal_conflict__Steps_for_success.7.aspx
34. Elizabeth, A. (2019). Manejo de conflictos interpersonales: Pasos para el éxito. Gestión de Enfermería, 50 (6), 22-28. [13]https://journals.lww.com/nursingmanagement/Fulltext/2019/06000/Managing_interpersonal_conflict__Steps_for_success.7.aspx