3.4: Teorías de Recursos Humanos

Objetivos de aprendizaje

• Definir y comprender las diferencias entre las relaciones humanas y los recursos humanos.
• Identificar personas clave en teorías de recursos humanos.
• Discutir y aprender sobre teorías de motivación.
• Discutir y explicar la teoría Y y la teoría X de Douglas McGregor.
• Analiza la teoría de toma de decisiones participativas de Rensis Likert

En la sección anterior, se le presentó la investigación de Elton Mayo y Kurt Lewin bajo el estandarte de las teorías de las relaciones humanas. En esta sección, vamos a profundizar nuestra comprensión de la teoría en las organizaciones examinando aquellas perspectivas teóricas que caen dentro del campo de los recursos humanos.

La noción de recursos humanos como categoría general para una variedad de teorías relacionadas con la gestión fue propuesta originalmente por Raymond Miles.Miles, R. E. (1965). ¿Relaciones humanas o recursos humanos? Harvard Business Review, 43 (4), 148—157. En primer lugar, las teorías de recursos humanos de Miles postula que todos los trabajadores son reservorios de recursos sin explotar. Miles creía que todos y cada uno de los trabajadores entran en una organización con una variedad de recursos que la administración puede aprovechar si lo intentan. “Estos recursos incluyen no sólo las habilidades físicas y la energía, sino también la capacidad creativa y la capacidad de comportamiento responsable, autodirigido, autocontrolado” Miles, R. E. (1965). ¿Relaciones humanas o recursos humanos? Harvard Business Review, 43 (4), 148—157, pág. 150.

Bajo esta perspectiva, entonces, los directivos no deben enfocarse en controlar a los empleados o lograr que “acepten” las decisiones, que son las señas de identidad de la gestión científica y las relaciones humanas. En cambio, la tarea principal de la gerencia debe ser la creación de un ambiente de trabajo que fomente la creatividad de los empleados y la toma de riesgos en un esfuerzo por maximizar y aprovechar los recursos que los empleados aportan al trabajo. Como tal, la comunicación en esta perspectiva debe ser constante y bidireccional y la participación en la toma de decisiones debe incluir tanto a la dirección como a los trabajadores. Miles explica que su modelo de recursos humanos “reconoció el potencial sin explotar de la mayoría de los miembros de la organización y abogó por la participación como un medio para lograr una mejora directa en el desempeño individual y organizacional”. Miles, R. E., & Ritchie, J. B. (1971). Gestión participativa: Calidad vs. cantidad. California Management Review, 13 (4), 48—56., p. 48. Para ayudarnos a entender los recursos humanos, vamos a describir en qué se diferencian los recursos humanos de las relaciones humanas y a discutir algunas personas clave en recursos humanos.

Relaciones humanas vs. teorías de recursos humanos

Comprender las nociones de relaciones humanas y recursos humanos es entender a Raymond Miles (Miles, R. E. (1965)). ¿Relaciones humanas o recursos humanos? Harvard Business Review, 43 (4), 148—157. ideas originales sobre ambos conceptos. Miles, como se explicó anteriormente, articuló una perspectiva teórica muy clara que era alta en la comunicación, alta en aprovechar los recursos de los empleados y alta en los aportes de los empleados en la toma de decisiones. Estas ideas no eran suyas, pero sí creó un esquema de categorización claro donde delineó entre dos grupos de investigadores a los que etiquetó relaciones humanas y recursos humanos. Si bien Miles cree que estos dos grupos existen, también admite que estos grupos existen principalmente en la forma en que los gerentes interpretan y aplican diversos pioneros del campo de la gestión, por lo que los investigadores que caen en el campo de las relaciones humanas suelen discutir conceptos que parecen estar dentro de los recursos humanos propios de Miles marco. El Cuadro 3.2 proporciona una lista de las principales diferencias que Miles creía que existían entre las relaciones humanas y los recursos humanos.

Cuadro 3.2 Relaciones humanas vs. recursos humanos

	Relaciones Humanas	Recursos Humanos
Necesidades de los Trabajadores	Los trabajadores necesitan pertenecer, ser agradados y ser respetados.	Si bien los trabajadores necesitan pertenecer, ser queridos y ser respetados, los trabajadores también quieren contribuir de manera creativa y efectiva a metas que valgan la pena.
Deseos del Trabajador	Los trabajadores realmente desean sentirse como si fueran una parte útil de la organización.	Los trabajadores realmente desean ejercer la iniciativa, la responsabilidad y la creatividad, por lo que la gerencia debe permitirlos.
Resultados	Si se llenan las necesidades y deseos de los trabajadores, cooperarán voluntariamente y cumplirán con la gestión.	La gerencia debe aprovechar las capacidades de los trabajadores y evitar desperdiciar recursos sin explotar.
Satisfacción Laboral	Cuando se satisfagan las necesidades y deseos de los empleados, estarán más satisfechos.	Cuando los empleados sientan que tienen autodirección y control y son capaces de usar libremente su creatividad, experiencia y perspicacia, estarán más satisfechos.
Productividad	La satisfacción laboral y la reducción de la resistencia a la autoridad formal conducirán a trabajadores más productivos.	Cuando los empleados sienten que tienen autodirección y control y son capaces de usar libremente su creatividad, experiencia y perspicacia, serán más productivos.
Meta de Gestión	Los gerentes deben esforzarse por garantizar que todos los empleados sientan que forman parte del equipo.	Los gerentes deben ayudar a los empleados a descubrir talentos ocultos y asegurarse de que todos los trabajadores puedan usar completamente su gama de talentos para ayudar a lograr los objetivos de la organización.
Toma de Decisiones	La gerencia debe permitir a los empleados ofrecer aportes sobre decisiones rutinarias y estar dispuestos a discutir estas decisiones, pero la gerencia debe guardar decisiones importantes para ellos mismos.	La dirección debe permitir y alentar a los empleados a participar libremente en el proceso de toma de decisiones con todo tipo de decisiones. De hecho, cuanto más importante es la decisión, más debe buscar el gerente los recursos de sus empleados en el proceso de toma de decisiones.
Intercambio de información	El intercambio de información es una herramienta útil para ayudar a los empleados a sentirse parte del grupo.	El intercambio de información es vital para la toma de decisiones efectiva y debe incluir toda la gama de creatividad, experiencia y conocimiento de los empleados.
Trabajo en equipo	La gestión debe permitir que los equipos ejerzan cantidades moderadas de autodirección y control.	La gerencia debe fomentar el trabajo en equipo y buscar continuamente mayores áreas donde los equipos puedan ejercer más control.

Fuente: Esta tabla se basa en los modelos de liderazgo participativo de Mile. Miles, R. E. (1965). ¿Relaciones humanas o recursos humanos? Harvard Business Review, 43 (4), 148—157, pág. 151.

Personas Clave en Teorías de Recursos Humanos

Como vemos en la Tabla 3.2, existen algunas diferencias clave entre las relaciones humanas y las teorías de recursos humanos. Estas diferencias pueden dividirse en dos categorías básicas: motivación y toma de decisiones. El resto de esta sección va a ambas áreas y a las personas clave que investigaron estos fenómenos.

Teorías de la motivación

Jerarquía de Necesidades de Abraham Maslow

Muchos otros teóricos trataron de explicar la importancia del enfoque de recursos humanos. Uno de estos individuos fue Abraham Maslow.Maslow, A. H. (1943). Una teoría de la motivación humana. Revisión Psicológica, 50, 370—96. Es ampliamente conocido por su creación del Modelo Jerarquía de Necesidades de Maslow que sugiere que hay ciertos niveles de motivación humana y cada nivel debe cumplirse antes de pasar al siguiente nivel. Con forma de pirámide, el modelo muestra que la necesidad más básica del ser humano de menor a mayor es la física, luego la seguridad, el amor/pertenencia, la estima y la autorrealización.. Para conseguir que los empleados trabajaran, trató de entender qué motiva a las personas. Se le ocurrieron cinco necesidades que necesitan ser satisfechas en una etapa antes de pasar a otra etapa. Malsow sintió que las necesidades varían de persona y persona y que los individuos quieren que se satisfagan sus necesidades. Se debe determinar cuál es el factor motivacional (Figura 3.1).

Necesidades fisiológicas. El primer nivel de la Jerarquía de Necesidades de Maslow es psicológico, lo que significa que las necesidades físicas como la comida y el agua deben satisfacerse antes de pasar al siguiente nivel. Si los trabajadores no ganan suficiente dinero para comprar comida y agua, entonces les será difícil seguir trabajando.

Necesidades de Seguridad. El segundo nivel se llama seguridad. Los trabajadores necesitan estar en un ambiente seguro y saber que sus cuerpos y pertenencias serán protegidos. Si los trabajadores no se sienten seguros, entonces les resultará difícil trabajar de manera eficiente. Piense en las muchas ocupaciones que son altamente inseguras. Según un artículo en el sitio web de CNN Money Techristie, L. (2011, 26 de agosto). Los trabajos más peligrosos de Estados Unidos: Los 10 trabajos más peligrosos de América. En CNNMoney [sitio web]. Recuperado de http://money.cnn.com/galleries/2011/...obs/index.html, los diez empleos más peligrosos en Estados Unidos son los siguientes:

1. Pescador
2. Logger
3. Piloto de Avión
4. Agricultor y Ganadero
5. Operador de Máquina Minera
6. Techador
7. Trabajador de Saneamiento
8. Conductor de camión/repartidor
9. Reparación de Maquinas Industriales
10. Oficial de Policía

De acuerdo con la premisa teórica básica de Maslow, estos individuos tendrán más dificultades para preocuparse por las necesidades en los niveles superiores a menos que puedan superar la falta inherente de seguridad dentro de estos trabajos.

Necesidades de Amor, Afecto y Pertenencia. La tercera capa se llama amor, afecto y necesidades de pertenencia. Maslow creía que si un individuo satisfacía las necesidades básicas fisiológicas y de seguridad, entonces ese individuo comenzaría a intentar lograr el amor, el afecto y las necesidades de pertenencia a continuación, “Él [o ella] tendrá hambre de relaciones afectuosas con la gente en general, es decir, de un lugar en su grupo, y él [ o ella] se esforzará con gran intensidad para lograr este objetivo”. Maslow, A. H. (1943). Una teoría de la motivación humana. Revisión Psicológica, 50, 370—96, pág. 381. Maslow creía que las organizaciones tendrían una mejor retención y satisfacción de los trabajadores si mantenían a sus empleados en un ambiente cohesivo. Además, si un trabajador se siente aislado o condenado al ostracismo de su entorno, entonces se sentiría menos motivado para trabajar, lo que conducirá a una disminución de la productividad general.

Estima Necesidades. La cuarta capa se llama estima, y está representada por dos conjuntos diferentes de necesidades según Maslow. Primero, los individuos están motivados por el “deseo de fuerza, de logro, de adecuación, de confianza ante el mundo, y de independencia y libertad” Maslow, A. H. (1943). Una teoría de la motivación humana. Revisión Psicológica, 50, 370—96, pág. 381. Maslow continúa discutiendo un segundo subconjunto de necesidades de estima, “tenemos lo que podríamos llamar el deseo de reputación o prestigio (definiéndolo como respeto o estima de otras personas), reconocimiento, atención, importancia o apreciación” Maslow, A. H. (1943). Una teoría de la motivación humana. Revisión Psicológica, 50, 370—96, págs. 381—382. Si bien Maslow originalmente separó estas dos listas entre sí, claramente tienen más en común que no. Si los empleados no sienten que su aporte es valorado en la organización, buscarán otros lugares de empleo que valoren su insumo, porque los humanos tienen una necesidad intrínseca de ser apreciados por sus esfuerzos.

Necesidades de autorrealización. La quinta capa se llama autorrealización, y es la más difícil de lograr. La autorrealización “se refiere al deseo de realización personal, es decir, a la tendencia de que [una persona] se actualice en lo que él [o ella] es potencialmente. Esta tendencia podría expresarse como el deseo de llegar a ser cada vez más lo que uno es, de convertirse en todo lo que uno es capaz de llegar a ser”. Maslow continúa explicando: “Un músico debe hacer música, un artista debe pintar, un poeta debe escribir, si él [o ella] va a ser finalmente feliz. Lo que un hombre [o una mujer] puede ser, él [o ella] debe ser. A esta necesidad podemos llamar autorrealización [énfasis en el original]”. Maslow, A. H. (1943). Una teoría de la motivación humana. Revisión Psicológica, 50, 370—96, pág. 382. Maslow sintió que si los individuos pueden satisfacer sus necesidades en orden de las capas, entonces estarían motivados y buscarían oportunidades para sobresalir.

Con todo, la jerarquía de necesidades de Maslow nos ayuda a entender cómo motivar a los trabajadores a esforzarse por más en la organización. De ahí que la comunicación sea muy importante, porque necesitamos entender lo que nuestros empleados necesitan para motivarlos a trabajar de manera más competente y productiva.

Figura 3.1 Jerarquía de Necesidades de Maslow. (CC BY-SA 4.0 Internacional; Chiquo)

Teoría de la motivación-higiene de Frederick Herzberg

Otro de los investigadores para entrar en la refriega de la motivación humana fue Frederick Herzberg. Originalmente formado como psicólogo clínico, a lo largo de la carrera de Herzberg cambió de enfoque y se convirtió en uno de los primeros investigadores en el creciente campo de la psicología industrial. La noción original de la teoría de la motivación e higiene de Frederick Herzberg Similar a la Heirarachy of Needs de Maslow, pero se centra en lo que motivó a los humanos a trabajar. También se enfoca en lo que desmotivó a los trabajadores para tener un actitud laboral positiva o negativa. era que las perspectivas tradicionales sobre la motivación, como las de Maslow, solo miraban un lado de la acuña—cómo motivar a la gente. Herzberg y sus compañeros originalesHerzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. S. (1959). La motivación para trabajar. Nueva York, NY: Wiley. teorizó que lo que en última instancia motivó a los individuos a trabajar no eran necesariamente los mismos factores que llevaron a la desmotivación en el trabajo. En la cosmovisión de Herzberg, la motivación en el trabajo debería llevar a trabajadores satisfechos, pero teorizó que la satisfacción y la insatisfacción no eran extremos opuestos de un continuo. En cambio, predijo que los factores que conducen a actitudes laborales positivas (y por lo tanto a la motivación) son diferentes de los factores que conducen a actitudes laborales negativas (y por lo tanto a la desmotivación). Para los efectos de su teoría, llamó a los factores que llevaron a actitudes laborales positivas motivadoresLa lista de factores que conducen a actitudes laborales positivas según el teórico de la motivación Frederick Herzberg. y aquellos factores que llevaron a actitudes laborales negativas factores de higienidadLa lista de factores que llevaron a actitudes laborales negativas según el teórico de la motivación Frederick Herzberg.. En el Cuadro 3.3 se listan los motivadores básicos y los factores de higiene. Observe que los motivadores están todos centrados en ideas que son algo similares a las necesidades de estima y necesidades de autorrealización de Abraham Maslow. Por otro lado, todos los factores de higiene examinan el contexto del trabajo.

Tabla 3.3 Motivadores y Factores de Higiene

Motivadores	Factores de Higiene
Logro	Política y administración
Reconocimiento	Microgestión
Avance	Relaciones (Supervisor, pares y subordinados)
La obra en sí	Seguridad laboral
Responsabilidad	Vida personal
Potencial de promoción	Condiciones de trabajo
Potencial de crecimiento personal	Status
Sueldo

Al mirar la Tabla 3.3, puede notar que el Salario se centra tanto entre los motivadores como los factores de higiene. En La elección gerencial Herzberg revirtió su pensamiento anterior de que el salario era puramente un factor de higiene, “aunque principalmente un factor de higiene, [salario] también suele adquirir algunas de las propiedades de un motivador, con dinámicas similares a las del reconocimiento por logro”. Herzberg, F. (1976). La elección gerencial: Ser eficiente y ser humano. Homewood, IL: Dow-Jones-Irwin, pág. 71.

Toma de Decisiones

Teoría X y Teoría Y de Douglas McGregor

Como discutimos anteriormente, la perspectiva clásica consideró que el liderazgo debía controlar y ordenar a los subordinados. Entonces, en el enfoque de las relaciones humanas, aprendimos que los superiores necesitan cultivar y apoyar a sus empleados. Douglas McGregor (McGregor, D. (1960) El lado humano de la empresa. Nueva York: McGraw-Hill), profesor de gestión del Instituto Tecnológico de Massachusetts en las décadas de 1950 y 1960, consideró que hay dos perspectivas diferentes, a las que denominó Teoría X, que es similar al enfoque de gestión científica, donde se espera que los trabajadores sólo trabajen. En esta perspectiva, los directivos creen que los trabajadores son apáticos hacia el trabajo y las personas necesitan dirección. Además, los directivos creen que los trabajadores no son inteligentes, no buscan el avance, y evitan la responsabilidad. y Teoría yEste enfoque es similar al enfoque de las relaciones humanas. En esta perspectiva, los gerentes creen que las personas quieren tener éxito y pueden sobresalir si les das el derecho a ser creativos. Además, la gente quiere trabajar, buscar dirección, y es ambiciosa.. Estas teorías se basaron en suposiciones que los directivos tienen sobre sus trabajadores.

McGregor definió a un gerente de Teoría X que cree que a la mayoría de la gente no le gusta el trabajo. Los trabajadores no son inteligentes ni creativos. A la gente no le importa la organización, y trabajará adecuadamente cuando haya promesas de recompensas y castigos potenciales. Además, el gerente de Teoría X cree que la gente quiere tener dirección para evadir la responsabilidad.

Por otro lado, los directivos de Teoría Y sienten que las personas quieren hacer lo que es mejor para la organización y pueden orientarse bajo las condiciones adecuadas. La Tabla 3.4 ilustra las diferencias entre la Teoría X y la Teoría Y.

Tabla 3.4 Diferencias entre Teoría X y Teoría Y

Teoría X	Teoría Y
A la gente no le gusta el trabajo y encuentra formas de evitarlo	Las personas perciben el trabajo como natural y lo encuentran ameno
Los trabajadores quieren evitar la responsabilidad	La gente quiere responsabilidad
¿Quieres dirección?	Prefiero la autodirección
Resiste el cambio	Quiere trabajar hacia metas organizacionales
No inteligente	Tener el potencial de desarrollar y adaptarse
No creativo	Son inteligentes
Los gerentes deben controlar, recompensar y/o castigar a los empleados para mantener el desempeño	Son creativos
	Se deben establecer condiciones de trabajo para lograr los objetivos de los trabajadores y de la organización

Teoría de toma de decisiones participativas de Rensis Likert

El último teórico importante que vamos a explorar relacionado con el lado de recursos humanos de la teoría de la gestión es la teoría de la toma de decisiones participativas (PDM) de Rensis Likert. Este modelo cuenta con cuatro sistemas que se basan en grupos que funcionan efectivamente y que están relacionados a lo largo de la organización. De ahí que Likert sintiera que con una comprensión precisa del desempeño humano en variabilidad y contrastes, entonces las organizaciones podrían ser más productivas. Likert originalmente exploró la idea de cómo los líderes organizacionales toman decisiones en su libro La Organización Humana.Likert, R. (1967). La organización humana: Su gestión y valor. Nueva York: McGraw-Hill. Las ideas de Likert se basaron en la noción de que los supervisores con una fuerte productividad laboral tendían a enfocarse en los aspectos humanos de los problemas subordinados mientras creaban equipos que enfatizaban el alto logro. En otras palabras, estos supervisores estaban centrados en los empleados y creían que una gestión efectiva requería tratar a los empleados como humanos y no solo abejas obreras. Likert señaló además que estos líderes altamente productivos también tendían a involucrar a los subordinados en el proceso de toma de decisiones. A partir de esta comprensión básica de la gestión productiva versus improductiva, Likert creó una serie de cuatro estilos de gestión distintos.

Sistema 1: Exploitivo Autoritativo. El sistema 1, gestión autorizada explotadora, inicia con el tema básico de la confianza. Bajo este sistema de gestión, el directivo simplemente no confía en los subordinados y no tiene confianza en las capacidades subordinadas de toma de decisiones. Debido a esta falta de confianza, todas las decisiones son simplemente decididas por personas en los niveles superiores de la jerarquía y luego impuestas a los trabajadores. La comunicación bajo estos líderes suele ser unidireccional (de la gerencia a los trabajadores), y los empleados están motivados para cumplir con los dictados de la gerencia por miedo.

Sistema 2: Benevolente Autoritativo. El sistema 2, gestión autoritativa benevolente, parte de la noción básica de que la toma de decisiones debe situarse con quienes ocupan puestos directivos. Debido a que los directivos creen que la toma de decisiones debe ser suya y de ellos solamente, los directivos creen que los trabajadores simplemente cumplirán con los dictados gerenciales por el legítimo derecho del directivo a tomar decisiones. Este tipo de gestión casi adquiere una relación de estilo maestro-servidor. En cuanto a la comunicación, los subordinados no son libres de discutir con sus superiores decisiones o cualquier asunto relacionado con el trabajo. En última instancia, emplear la motivación para cumplir con los dictados gerenciales se realiza a través de un sistema de recompensas.

Sistema 3: Consultivo. El sistema 3, gestión consultiva, comienza con mucha más confianza en las capacidades de toma de decisiones de los empleados. Sin embargo, el gerente puede no tener total confianza en la toma de decisiones de los empleados o puede tener la responsabilidad final de las decisiones tomadas, por lo que no permite que los trabajadores simplemente tomen e implementen decisiones de manera autónoma. Por lo general, el gerente busca aportes de los trabajadores y luego usa este insumo para tomar la decisión final. Bajo la gestión consultiva, la comunicación, la participación en la toma de decisiones y el trabajo en equipo es justa, y los empleados tienden a estar más motivados y satisfechos que los dos estilos de gestión anteriores. No obstante, la gestión consultiva puede ser muy efectiva si, y sólo si, el proceso de insumos se lleva a cabo legítimamente. Uno de los mayores errores que cometen algunos gerentes es utilizar prácticas pseudoconsultivas donde pretenden buscar aportes de subordinados a pesar de que la decisión real ya se ha tomado. La toma de decisiones pseudo-consultivas es solo un sabor diferente de gestión autoritaria benevolente.

Sistema 4: Participativo. El sistema 4, gestión participativa, se basa en el objetivo de asegurar que la toma de decisiones y el logro de metas organizacionales se generalicen en toda la jerarquía organizacional. En estas organizaciones, los líderes organizacionales tienen total confianza en la capacidad de los trabajadores para tomar e implementar decisiones, por lo que constantemente se alienta a los trabajadores a ser muy activos en el proceso de toma de decisiones. Bajo la gestión participativa, la comunicación, la participación en la toma de decisiones y el trabajo en equipo es buena, y los empleados tienden a estar motivados y satisfechos.

Estos cuatro sistemas diferentes caracterizan muchas de las teorías clásicas discutidas en este capítulo. Por ejemplo, el Sistema 1 es similar al enfoque de gestión científica t y el Sistema 4 tiene características desde el enfoque de las relaciones humanas. Likert creía que el desempeño de una organización se basa en los sistemas o estructuras existentes para los trabajadores. Así, Likert consideró que las organizaciones podrían incorporar algunos aspectos desde el enfoque de gestión científica, las relaciones humanas y el enfoque de recursos humanos para maximizar los resultados organizacionales.

Claves para llevar

• Recursos Humanos fomenta un ambiente donde los empleados tienen la capacidad de ser creativos y tomar riesgos para maximizar los resultados.
• Los recursos humanos ponen énfasis en más la comunicación que en las relaciones humanas.
• La jerarquía de necesidades de Maslow nos ayuda a entender qué motiva a las personas en las organizaciones.
• La teoría de Herzberg se centra en lo que motiva a los individuos a trabajar y también se centró en qué factores llevan a los individuos a la desmotivación en el trabajo.
• La Teoría X y la Teoría Y de McGregor son suposiciones que los gerentes tienen sobre sus empleados. Se diferencian en el tipo de comunicación involucrada así como en las expectativas de los trabajadores.
• Las ideas de Rensis Likert se basaron en la idea de que los supervisores están centrados en los empleados y tratan a toda la empleabilidad como seres humanos únicos en lugar de simplemente como otro trabajador.

Ejercicios

1. ¿Cuáles crees que son las características más importantes entre las relaciones humanas y los recursos humanos? ¿Cuál prefieres? ¿Por qué?
2. ¿Qué teoría de la motivación es más aplicable en el ámbito laboral? ¿Por qué?
3. Crea tu propia jerarquía hipotética de necesidades de Maslow. Qué te motivaría a trabajar en una organización. Usa la Figura 3.1 como guía al crear tu pirámide.