14.3: La burocracia federal en la era de la información

Objetivos de aprendizaje

Después de leer esta sección, deberías poder responder las siguientes preguntas:

1. ¿Cómo interactúan la burocracia y los medios de comunicación?
2. ¿Por qué y cuándo necesitan los medios de comunicación las agencias?
3. ¿Por qué y cuándo los medios necesitan agencias?
4. ¿Qué impacto tienen las representaciones mediáticas de la burocracia en la opinión pública y en las propias agencias?

Hemos visto las múltiples formas en que la burocracia federal hace aportes cruciales al gobierno y a las políticas públicas. Sin embargo, su representación en los medios de comunicación es mixta. Por un lado, enfatizando el despilfarro, la incompetencia, la malversación y el abuso, los medios tienden a ser críticos, incluso despectivos. Por otro lado, muchas agencias son retratadas como competentes y efectivas. Esto puede explicarse con un análisis de las interacciones agencia-medios.

Interacciones con los medios

Hay tanta variedad en las agencias, comisiones y oficinas que conforman la burocracia federal que podríamos esperar que sus interacciones con los medios difieran mucho. Después de todo, algunas agencias, como el Departamento de Defensa, cuentan con presupuestos enormes que requieren una justificación pública constante. Otros, como el Departamento de Estado mucho más magro, no lo hacen. Algunos, como los Institutos Nacionales de Salud, se ocupan de áreas técnicas e intrincadas políticas y sus funcionarios temen que su trabajo se distorsione cuando sea traducido por los periodistas. Otros, como la Comisión Federal de Comercio, son considerados por los reporteros como aburridos, estrechos y no aptos para noticias dramáticas y emocionantes.

En la práctica, las operaciones mediáticas de una agencia a otra se asemejan entre sí. El académico de medios Stephen Hess estudió los de la Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA) y los Departamentos de Defensa, Estado y Transporte. Hess concluyó: “Independientemente de cómo se organizaran o cuán diferentes fueran sus tamaños, cada uno desempeñaba las mismas funciones de manera similar. ... Las operaciones de prensa del Pentágono se parecen mucho al escrito grande de la FDA” (Hess, 1984).

Al igual que en la Casa Blanca, la relación de burócratas y reporteros es a la vez contradictoria y cooperativa. Los designados políticos y los funcionarios públicos pueden estar ansiosos por las facultades de los reporteros para enmarcar y reinterpretar las decisiones políticas. Sin embargo, entienden la importancia de mantener una relación amistosa con los reporteros para tratar de que su agencia sea reportada favorablemente para impulsar el apoyo público a sus programas y presupuestos. Además, nunca podrán asumir que los medios de comunicación los ignorarán; deben estar preparados para tratar con los reporteros en un momento dado aviso. En la práctica, ambas partes suelen necesitarse mutuamente: periodistas para obtener información, burócratas para noticias favorables o al menos para mitigar noticias negativas.

Para satisfacer el apetito interminable de los medios de comunicación por las noticias, los reporteros recurren a oficiales de prensa de fácil acceso, que se desempeñan como voceros oficiales de sus agencias. Los oficiales de prensa, que a menudo son ex periodistas, simpatizan con los reporteros que cubren las agencias y se esfuerzan por representar sus necesidades dentro de la agencia. Trabajan para proporcionar información, una cotización rápida o un dato sobre un tema determinado que satisfaga a todos y cada uno de los reporteros que se comuniquen con ellos.

Al mismo tiempo, los reporteros suelen buscar y prosperar con filtraciones (revelaciones anónimas no autorizadas). Estos pueden provenir de personas designadas de alto rango en la agencia que buscan flotar globos de prueba o colocar decisiones en contexto. La fuente puede estar profunda en la burocracia, como en el escándalo de abuso de prisioneros de Abu Ghraib. Los reporteros también obtienen revelaciones a través de informes oficiales e investigaciones realizadas por funcionarios en una agencia.

Por qué y cuándo las agencias necesitan los medios

Las agencias necesitan los medios de comunicación para la comunicación externa e interna.

Comunicación Externa

Un organismo puede necesitar representaciones mediáticas favorables (1) que le ayuden a mejorar su imagen pública y construir apoyos públicos, (2) para asegurar que el presupuesto que recibe del Congreso sea adecuado para su misión, y (3) para reducir la injerencia de los presidentes y sus funcionarios políticos. Las historias mediáticas que elogian la habilidad indispensable de una agencia para resolver problemas importantes que afectan a un gran público desalientan tales amenazas. Por ejemplo, si los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades envían rápidamente advertencias sobre un nuevo brote de enfermedad, no solo alertan al público sino que también proporcionan pruebas claras de su competencia y justificación para un presupuesto amplio.

Las agencias fomentan el apoyo público cooperando con los reporteros pero guiándolos hacia la información y enmarcando a los sujetos potenciando su imagen Toma el Departamento de Transporte (DOT), que los reporteros suelen encontrar aburrido. En 1982, un avión de pasajeros despegó del Aeropuerto Nacional de Washington y se estrelló en el río Potomac. Linda Gosden, directora de asuntos públicos del DOT, descartó información no confirmada sobre las causas del accidente, ayudando así a los periodistas en sus trabajos a garantizar la precisión y evitar el pánico. También alejó silenciosamente a los periodistas de cualquier indicio de que el accidente pudiera haber sido causado por controladores aéreos inexpertos contratados después de que su jefe, el secretario de transporte, despidió a controladores de tránsito aéreo sindicalizados en huelga en 1981 (Hess, 1984).

La atención de las agencias a los medios va más allá de la noticia. Los directores de Hollywood que filman una película de guerra se ponen en contacto rutinariamente con el Departamento de Defensa para obtener asistencia, desde asesoría técnica hasta el uso de equipo militar. Nada obliga al Pentágono a cooperar con un aspirante, por lo que otorga solicitudes únicamente a proyectos que lo representen favorablemente. Clásicos de Hollywood que plantean serias preguntas sobre los militares —Fail-Safe, Dr. Strangelove, y Apocalypse Now, por ejemplo— pidieron pero no recibieron ayuda del Pentágono. Por el contrario, Top Gun, la película más taquillera de 1986, terminó actuando como un cartel de reclutamiento para pilotos de la Marina: ganó el prestigio de taquilla de las secuencias aéreas filmadas en varios aviones F-14 de 37 millones de dólares que la marina proporcionó gratuitamente (Suid, 2002).

Comunicación Interna

A las agencias les resulta difícil comunicarse internamente a medida que crecen. A los altos funcionarios de la agencia les preocupa que los subordinados no capten lo que está haciendo la agencia o que las filtraciones de lo profundo de la burocracia caractericen la política. Por lo que tienen incentivos para comunicar cuál es la política de la agencia, sofocar el desacuerdo y recordar a su personal su misión. Lo que aparece en la superficie como un servicio a los reporteros realmente satisface estas necesidades internas cruciales de una burocracia. Por ejemplo, la sesión informativa diaria del mediodía del Departamento de Estado para reporteros es indispensable para el Departamento de Estado; establece un plazo para establecer la política exterior de Estados Unidos y utiliza los medios de comunicación para comunicar esa política a lo largo del gobierno y a los funcionarios del servicio exterior de todo el mundo (Hess, 1984; Graber, 2003).

Los oficiales de prensa de la agencia se comunican internamente buscando noticias relacionadas con la agencia y reproducirlas en recopilaciones que circulan a través de la agencia llamadas “los clips”. Dado que los clips exageran la prominencia e importancia de la cobertura de noticias de cada agencia, el personal de una agencia se vuelve cada vez más sensible e influenciado por la atención de los medios.

Por qué y cuándo los medios necesitan agencias

En las pocas agencias que regularmente cubren los medios de comunicación —por ejemplo, el “gabinete interno” de los Departamentos de Estado, Defensa, Tesorería y Justicia— las dinámicas se asemejan a la Casa Blanca. Los secretarios de gabinete que encabezan estos departamentos se convierten en las caras públicas de sus agencias, incluso celebridades dignas de burlarse en The Daily Show, bromas en programas de entrevistas nocturnas y mimetismo en Saturday Night Live. Al igual que los presidentes, su influencia es monitoreada y medida constantemente por los medios de observación.

Los reporteros que cubren los departamentos internos del gabinete utilizan sus asignaciones para beneficiarlos tanto a ellos como al departamento que cubren. Para aterrizar una portada o una historia principal, enfatizan la importancia del área de políticas de la agencia dentro de sus organizaciones de noticias. Pero para obtener la información que impresione a editores y productores, los reporteros deben confiar en el aporte de altos funcionarios. Con base en el propio departamento e interactuando fuertemente con su personal, los reporteros internos del gabinete comienzan a reflejar los procedimientos, enfoques y prioridades del departamento (ver Nota 14.32 “Comparación de contenido”).

Los reporteros gravitan hacia el Pentágono en busca de historias sobre la potencia de fuego operativa de armas y munición. Este enfoque es útil para el Departamento de Defensa, que trata de “educar” a los reporteros —y a través de ellos, al público— sobre los beneficios de los sofisticados sistemas de armas (y las razones de un presupuesto enorme). El Pentágono fomenta una cobertura favorable al dar acceso condicional: proporcionar video cautivador a los reporteros de incursiones militares exitosas, enviarlos al campo de entrenamiento de los reporteros para ayudarlos a apreciar la vida del soldado, o “incrustarlos” en unidades militares, lo que les permite presentar convincentes humanos historias de interés de valientes guerreros. Incluso los reporteros escépticos encuentran irresistible para la noticia el drama y la viveza de dicho contenido.

Comparando Contenido

Una historia de tres noticias

• En política exterior, los funcionarios del Departamento de Estado, encargados de la diplomacia, y del Pentágono, que dirigen opciones militares, suelen estar en desacuerdo. Existe una división similar entre los corresponsales del Departamento de Estado y los reporteros del Pentágono, quienes a veces suenan como voceros de las agencias que cubren.
• Un ejemplo revelador proviene de las primeras semanas de la primera Guerra del Golfo Pérsico, provocada por la invasión iraquí de Kuwait en 1990. Las fuerzas y aliados estadounidenses habían lanzado un ataque aéreo contra Irak y estaban preparando un asalto en tierra. El 21 de febrero de 1991, el corresponsal de ABC en Moscú reveló que el canciller iraquí Tariq Aziz y el presidente soviético Mikhail Gorbachov habían llegado a un acuerdo propuesto para prevenir una guerra terrestre. Esta inesperada noticia irrumpió en la transmisión nocturna de Peter Jennings. Su equipo, enfrentando la dura tarea de dar sentido a las noticias de última hora, declaró un “Informe Especial” a través de un recorrido por newsbeats en Washington. ^[1] Jennings platicó con tres reporteros.
• Ninguno de ellos tuvo oportunidad de entrevistar a nadie; confiaban en corazonadas de cómo podrían reaccionar las personas que cubren. El corresponsal de la Casa Blanca Brit Hume dio lo que pensó que sería una respuesta oficial del presidente George H. W. Bush: “Bueno, Peter, se me ocurre que dada la insistencia del presidente todo el tiempo en que todas— todas las resoluciones de la ONU se adhieran a... la administración encontrará de inmediato culpa con esta propuesta”.
• Jennings pidió a continuación al reportero del Departamento de Estado John McWethy una “primera reacción” a la noticia. McWethy sugirió que la guerra terrestre tendría que posponerse y que la posibilidad de que fuerzas neutrales supervisen la retirada de Irak de Kuwait sería atractiva para Estados Unidos.
• El corresponsal del Pentágono Bob Zelnick replicó: “No estaría de acuerdo, al menos desde la perspectiva del Pentágono, con los comentarios de Jack [McWethy] de que probablemente sea aceptable tener fuerzas supervisoras que no estén involucradas en los combates”.
• La rivalidad de la diplomacia en el estado y las armas y munición en la defensa y la tensión entre el foco político del Estado y el enfoque político de la Casa Blanca se estaba jugando en los desacuerdos de los tres reporteros.
• Hume, McWethy y Zelnick se presentaron como observadores imparciales y conocedores en sus noticieros. Una gran fortaleza del sistema newsbeat es la capacidad de los reporteros para captar y transmitir la esencia de la oficina y los funcionarios que cubren. El inconveniente es que simplemente pueden informar desde la perspectiva de la institución como si fueran voceros oficiales en lugar de responsabilizar a los ocupantes de esa institución. Por supuesto, a medida que los principales medios reducen sus informes de ritmo, no está claro quién reemplazará a los reporteros. Bloggers, ¿quizás?

Los medios exponen una agencia

Pero, ¿qué sucede cuando un evento dramático se convierte en una crisis y empuja a una agencia oscura a las noticias?

El 20 de abril de 2010, la plataforma petrolera Deepwater Horizon en el Golfo de México explotó, matando a once trabajadores. Durante los siguientes meses, millones de galones de petróleo se vertieron en el Golfo de México. Una gigantesca mancha de petróleo destruyó la ecología, contaminó las costas, mató animales y arruinó sus hábitats, y dañó la industria pesquera, el turismo y los negocios inmobiliarios. Fue el peor derrame de petróleo en la historia de Estados Unidos.

El gobierno federal, que había arrendado el área a British Petroleum (BP), inicialmente difería a la compañía petrolera, confiando en ella para la tecnología, el personal y el financiamiento para frenar la inundación de petróleo e iniciar la limpieza. Pero los esfuerzos de BP fueron lamentablemente ineficaces, y subestimó drásticamente la cantidad de petróleo que se vierte en el Golfo y la velocidad a la que se filtró el petróleo.

Los medios, encabezados por el New York Times, buscaron la agencia gubernamental más responsable del desastre. Su persecución los llevó al Servicio de Gestión de Minerales (MMS) del Departamento del Interior. La Ley de la Plataforma Continental Exterior requiere que el MMS inspeccione las aproximadamente cuatro mil instalaciones de plataformas marinas en el Golfo para verificar su seguridad y cumplimiento operativo.

The Times informó que MMS había aprobado al menos tres enormes ventas de arrendamiento, 103 proyectos de voladura sísmica y 346 planes de perforación, entre ellos Deepwater Horizon, sin obtener los permisos requeridos de la Administración Nacional Oceánica y Atmosférica (NOAA). El diario también informó que el MMS anulaba rutinariamente las preocupaciones de seguridad y medio ambiente de sus biólogos e ingenieros de personal, presionándolos para que cambiaran sus hallazgos que predecían accidentes. Se informó que el MMS había eximido rutinariamente a BP y otras empresas de tener que proporcionar declaraciones de impacto ambiental (Urbina, 2010). Sin embargo, “de 2001 a 2007, hubo 1,443 accidentes graves de perforación en operaciones off-shore, lo que provocó 41 muertes, 302 heridos y 356 derrames de petróleo” (Lipton & Broder, 2010).

MMS esencialmente permitió que la industria petrolera se regulara a sí misma. Con respecto a la plataforma Deepwater Horizon, como se informó en el Times, MMS le dio permiso a BP para probar el dispositivo de prevención de reventones a una presión menor que la requerida por el gobierno federal y otorgó otra excepción a la compañía para retrasar las pruebas obligatorias del preventor porque había perdido el control del pozo. No requirió que BP mantuviera una cúpula de contención en la plataforma: BP tardó diecisiete días en construir uno en tierra y enviarlo al mar, donde no funcionó (Urbina, 2010).

Investigando a MMS, el inspector general del Departamento del Interior informó sobre la comodidad con la industria, como la asignación del MMS al personal de petróleo y gas para llenar formularios de inspección que luego serían cumplimentados o firmados por el inspector del MMS. Muchos inspectores del MMS habían trabajado para la industria del petróleo y el gas. Aceptaron regalos de las empresas y eran amigos de sus empleados (Kendall, 2010).

El gobierno de Obama no había ignorado totalmente a MMS, que tenía fama de escándalo y corrupción. El nuevo secretario de Gobernación, Ken Salazar, había comenzado a tratar de reformar el organismo con estándares éticos. Se le había designado a una nueva jefa, pero al parecer ella hizo poco para arreglar o incluso cambiar la agencia.

Después de las revelaciones, ella renunció. Eso no fue suficiente. El conflicto (contradicción) entre las misiones del MMS de vigilar y apoyar a la industria petrolera era demasiado flagrante. El organismo se encargó de supervisar la seguridad y protección ambiental en todas las actividades en alta mar, incluida la perforación petrolera, y del arrendamiento de recursos energéticos en aguas federales. Pero al mismo tiempo recaudó y distribuyó regalías por 13 mil millones de dólares anuales de estos arrendamientos. Por lo tanto, tenía un interés financiero conferido en la industria. El 19 de mayo de 2010, Salazar anunció la separación de las tres responsabilidades en diferentes divisiones.

El nombre de la agencia se cambió por el de Bureau of Ocean Energy Management, Regulation and Enforcement. Su nuevo director emitió lineamientos para endurecer la regulación de la perforación y poner fin o al menos reducir el soborno, favoritismo y relación acogedora con las petroleras (Broder, 2010).

Consecuencias de los medios

Las representaciones mediáticas de la burocracia federal, que van desde lo altamente positivo hasta lo terriblemente negativo, provocan sentimientos encontrados en el público (Fair & Cantril, 1967; Cantril & Cantril, 1999). A los que se les pide elegir en las encuestas entre “un gobierno más pequeño que proporcione menos servicios” o “un gobierno más grande que brinde más servicios”, los estadounidenses optan por el primero por un margen de dos a uno. Al igual que los medios de comunicación, el público encuentra que el derroche, el fraude y el abuso son endémicos de la burocracia. Año tras año de encuestas de Estudios Electorales Nacionales revelan que cuando se le pregunta: “¿Crees que la gente en el gobierno desperdicia mucho del dinero que pagamos en impuestos, malgasta parte de él o no desperdicia mucho de él?” la mayoría responde “mucho”.

Sin embargo, año tras año las encuestas también muestran al público fuertemente a favor de muchos programas y agencias específicos. La Encuesta Social General, que se realiza regularmente desde 1973, ha preguntado al público si piensa demasiado dinero, no suficiente dinero, o si la cantidad correcta se está gastando en políticas particulares. Con pocas excepciones (bienestar, ayuda exterior, y a veces el programa espacial), el público favorece abrumadoramente mantener el mismo nivel de financiamiento o aumentarlo. Las encuestas de opinión pública que piden a los encuestados evaluar agencias individuales de manera rutinaria muestran que la mayoría de las personas les dan calificaciones favorables

Al igual que la representación en los medios de comunicación, los estadounidenses desprecian a la burocracia en su conjunto y admiran a muchas agencias individuales. Dicha opinión pública ambivalente brinda oportunidades para reducir y aumentar las responsabilidades y actividades gubernamentales. En medio de un enfrentamiento presupuestario con el Congreso Republicano durante el cierre gubernamental de finales de 1995, el presidente Clinton pudo prevalecer y obligar a los republicanos a aceptar menos recortes gubernamentales de los que exigían. La victoria de Clinton no fue simplemente la posición superior del mandatario sobre el Congreso frente a los medios de comunicación, también se debió a la destacada cobertura de los medios informativos sobre la retirada de servicios clave por parte del gobierno.

Figura 14.4 Edificio público cerrado durante el cierre gubernamental de 1995—96: Durante el cierre gubernamental de 1995—96 causado por un punto muerto sobre el presupuesto federal entre demócratas en la Casa Blanca y republicanos en el Congreso, los medios informativos destacaron imágenes de instalaciones gubernamentales cerradas como la Washington Monument, la Smithsonian Institution, y muchos parques nacionales. Estos recordatorios de lo que proporciona la burocracia federal llevaron a la opinión pública a presionar a los republicanos para que retrocedan. Wikimedia Commons — CC BY-SA 3.0.

Los burócratas federales son sensibles al contenido mediático porque tienen pocos indicadores de opinión pública aparte de lo que hay en las noticias. Una encuesta reveladora del Pew Research Center for the People and the Press entrevistó a miembros del Congreso, designados presidenciales y funcionarios del Servicio Ejecutivo Superior. Todos estos funcionarios dijeron que eran grandes consumidores de la noticia. Cuando se le preguntó sobre sus principales fuentes de información sobre cómo se siente el público sobre los temas —y permitió múltiples respuestas—, una abrumadora mayoría de los funcionarios y funcionarios presidenciales citaron a los medios de comunicación como su principal fuente de información sobre la opinión pública (Pew Research Center on the Press y el Público, 1998).

Los burócratas no sólo responden sino que tratan de elaborar contenido mediático que sirva a sus intereses. Cuando el personal de la agencia nota desconfianza pública, no dice que la respuesta sea dialogar con el público tanto como explicar de manera efectiva los buenos trabajos que se ven a sí mismos como ya realizando (Pew Research Center on the Press and the Public, 1998). Como resultado, la mayoría de los sitios web de las agencias evitan el enorme potencial de Internet para la interactividad. En cambio, están diseñados para facilitar que la agencia se comunique con el público que al revés (West, 2005).

Cuando los medios de comunicación sí destacan a una agencia en particular, esta atención a menudo hace que las ruedas de la burocracia giren rápidamente y sean más receptivas a la opinión pública. La cobertura positiva brinda una oportunidad para que una agencia amplíe su imagen pública y mejore sus programas. Una cobertura aún más fuertemente negativa, como la respuesta de la administración Obama a las revelaciones sobre el MMS, se convierte en un punzón para hacer algo para sacar las malas noticias de la portada. De cualquier manera, la cobertura de noticias acelera la toma de decisiones al empujarla a niveles más altos de funcionarios (Linsky, 1988).

Claves para llevar

Las agencias necesitan los medios de comunicación para la comunicación externa e interna. Tratan de mantener y potenciar su independencia y poder fomentando la aprobación pública que dificulta que el presidente y el Congreso impugnen las decisiones o recorten los presupuestos. Las agencias persiguen dicha aprobación buscando imágenes positivas en los medios de comunicación de sí mismas y de los programas que dirigen. Los reporteros confían en portavoces oficiales y filtraciones. Las representaciones mediáticas animan a los estadounidenses a despreciar a la burocracia pero a valorar a los burócratas y programas Motivan a las agencias a anticiparse a las necesidades de las noticias en su toma de decisiones y a acelerar sus procesos de formulación de políticas.

Ejercicios

1. ¿En qué sentido se necesitan las agencias gubernamentales y los medios de comunicación? ¿De qué manera difieren sus intereses?
2. ¿Por qué cree que el público tiende a creer que la burocracia federal es demasiado grande, a pesar de que generalmente tiene una opinión favorable de la mayoría de las agencias gubernamentales? ¿Por qué los medios podrían ayudar a crear esta impresión en el público?

Educación Cívica

La lección de la habitación 421

• En 2003, una clase de estudiantes de quinto grado en Byrd Academy, una escuela en el proyecto de vivienda Cabrini-Green de Chicago, asumió la burocracia de la ciudad en un esfuerzo por mejorar las condiciones en su escuela ruinosa. Byrd Academy fue una escuela magnet para estudiantes con altas credenciales académicas que vivían en uno de los barrios más deteriorados y llenos de crimen de la ciudad. El objetivo final de los estudiantes era la construcción de la nueva escuela que había sido prometida, un letrero que anunciaba la construcción planificada era visible desde la ventana de su aula.
• Su maestro, Brian Schultz, animó a la clase a participar en Project Citizen, un programa que hace hincapié en trabajar juntos para que el gobierno actúe sobre un problema. Los estudiantes identificaron las dificultades con su instalación actual, desarrollaron una serie de planes de acción concretos, realizaron investigaciones para apoyar su posición e iniciaron una campaña de recaudación de fondos. Colocaron su necesidad de una nueva instalación dentro del contexto más amplio de las dificultades que enfrenta su comunidad. Escribieron cartas y enviaron correos electrónicos a funcionarios públicos, se ganaron el apoyo de figuras de alto perfil, entre ellos Ralph Nader, y reclutaron a más de novecientos estudiantes de otras escuelas para asumir su causa. Difundieron peticiones, entre ellas una versión en línea que fue firmada por miles de personas. Los estudiantes comparecieron ante el ayuntamiento. Trabajaban distintas vías burocráticas, entre ellas funcionarios de la ciudad encargados de la educación, edificios e instalaciones, y finanzas.
• Los estudiantes involucraron a los medios de comunicación de diversas maneras para llamar la atención sobre su campaña por una nueva escuela. Enviaron comunicados de prensa a medios locales y nacionales, los cuales generaron cobertura televisiva y periodística. Hicieron entrevistas y escribieron piezas que fueron publicadas en forma impresa y en línea. Documentaron sus avances en un sitio web que sirvió como recurso para periodistas. Crearon un video documental titulado Spectacular Things Happen Along the Way, el cual publicaron en sitios para compartir videos como YouTube y al que se vincularon en sitios web.
• No todas las acciones terminan en éxito. A pesar de los mejores esfuerzos de los alumnos en la Sala 421, Byrd Academy fue clausurada, y no se construyó ninguna nueva escuela. Aún así, algunas cosas buenas salieron de la experiencia. Los alumnos fueron reubicados en escuelas para los dotados y talentosos en toda la ciudad. Pasaron a relatar su historia con otros grupos e informar a la gente sobre cómo trabajar la burocracia. Algunos se involucraron en otros proyectos para mejorar su comunidad que tuvieron éxito (Schultz, 2008).

Referencias

Broder, J. M., “Se endurecen las reglas para que los reguladores petroleros eviten favoritismo a los perforadores”, New York Times, 1 de septiembre de 2010, A14.

Cantril, A. H. y Susan Davis Cantril, Leyendo señales mixtas: ambivalencia en la opinión pública estadounidense hacia el gobierno (Washington, DC: Woodrow Wilson Center Press, 1999).

Fair, L. y Hadley Cantril, Las creencias políticas de los estadounidenses (Nueva York: Free Press, 1967).

Graber, D. A., El poder de la comunicación: la gestión de la información en las organizaciones públicas (Washington, DC: CQ Press, 2003), cap. 8.

Hess, S., El Gobierno/Conexión de Prensa: Oficiales de Prensa y sus Oficinas (Washington, DC: Brookings, 1984), 17.

Kendall, M. L., “Investigative Report—Island Operating Company, et al.,” U.S. Department of the Interior, Office of Inspector General, 31 de marzo de 2010, posted to web May 25, 2010, accessed November 11, 2010, http://abcnews.go.com/images/Politics/MMS_inspector_general_report_pdf.pdf.

Linsky, M., Impacto: Cómo afecta la prensa a la formulación de políticas federales (Nueva York: Norton, 1988), 97.

Lipton, E. y John M. Broder, “Las advertencias de los reguladores no se actuaron”, New York Times, 8 de mayo de 2010, A12.

Pew Research Center on the Press and the Public, “Washington Leaders Wary of Public Opinion: Public Appetite for Government Misjudged”, comunicado de prensa, 17 de abril de 1998, www.people-press.org/leadrpt.htm con los resultados del cuestionario en www.people-press.org/leadque.htm.

Schultz, B. D., Cosas espectaculares suceden a lo largo del camino (Nueva York: Teachers College Press, 2008).

Suid, L. H., Guts and Glory: The Making of the American Military Image in Film (Lexington: University Press of Kentucky, 2002).

Urbina, I., “Estados Unidos dice que permite la perforación sin permisos necesarios, New York Times, 13 de mayo de 2010, A1.

West, D. M., Gobierno digital: tecnología y desempeño del sector público (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2005), 179.

---

1. Estos extractos son tomados de la cinta de video de la emisión ABC News del 21 de febrero de 1991, disponible a través del Archivo de Noticias de Televisión de Vanderbilt. Los énfasis están en la emisión original.