El proceso que una organización utiliza para asegurar que los nuevos miembros adquieran actitudes, comportamientos, conocimientos y habilidades necesarios para convertirse en miembros productivos de la organización. Se puede definir como el proceso que utiliza una organización para asegurar que los nuevos miembros adquieran las actitudes, comportamientos, conocimientos necesarios y habilidades para convertirse en miembros productivos de la organización. En esencia, la socialización organizacional es un proceso de por vida que atraviesan los individuos desde la infancia hasta la jubilación. Wanberg, C. R. (2012). Facilitar la socialización organizacional: Una introducción. En C. R. Wanberg (Ed.), El manual de Oxford de socialización organizacional (pp. 17—21). Nueva York, NY: Oxford University Press. En esta sección, vamos a examinar las etapas de la socialización organizacional, las mejores prácticas para la socialización organizacional y la importancia de la comunicación durante la socialización.
Etapas de la socialización organizacional
Para ayudarnos a entender la socialización organizacional, vamos a ver las etapas básicas de la socialización organizacional originalmente discutidas por Fredric Jablin.Jablin, F. M. (1987). Entrada, asimilación y salida organizacional. En F. M. Jablin, L. L. Putnam, K. H. Roberts, & L. W Porter (Eds.), Manual de comunicación organizacional: Una perspectiva interdisciplinaria (pp. 679—740). Parque Newbury, CA: Sage. , Jablin, F. M. (2001). Entrada, asimilación y desenganche/salida organizacional. En F. M. Jablin & L. L. Putnam (Eds.), El nuevo manual de comunicación organizacional: Avances en teoría, investigación y métodos (pp. 732—818). Thousand Oaks, CA: Salvia. Jablin propuso que la socialización organizacional puede dividirse en tres partes distintas: socialización anticipatoria, entrada y asimilación organizacional, y desenganche/salida organizacional (Figura 10.6). Para ayudarnos a entender la socialización, vamos a explorar las dos primeras formas de socialización (entrada anticipatoria y organizacional) en esta sección y desenganche/salida organizacional en la siguiente sección.
Figura 10.6 Socialización Organizacional
Socialización Anticipatoria
La primera parte de la socialización se conoce como socialización anticipatoriaEl período de tiempo antes de que un individuo realmente se una a una organización., o el período antes de que un individuo realmente se una a una organización. Para ayudarnos a entender la socialización anticipatoria, examinemos los dos tipos de socialización anticipatoria discutidos por Fredric Jablin: la socialización vocacional y organizacional.Jablin, F. M. (2001). Entrada, asimilación y desenganche/salida organizacional. En F. M. Jablin & L. L. Putnam (Eds.), El nuevo manual de comunicación organizacional: Avances en teoría, investigación y métodos (pp. 732—818). Thousand Oaks, CA: Salvia.
Socialización Anticipatoria Vocacional
Socialización vocacional anticipatoriaEl proceso que un individuo emprende a medida que selecciona un trabajo o carrera específico. se refiere al proceso que un individuo emprende al seleccionar un trabajo o carrera específica. Prácticamente desde el momento en que entiendes el mundo que te rodea, comienzas a ser socializado en el mundo del trabajo. Fredric Jablin explicó que hay cinco grupos influyentes que afectan nuestro rol de socialización anticipatoria: familia, medios, compañeros, educación y experiencia organizacional previa.
La primera forma de socialización anticipatoria vocacional proviene de nuestras familias. Piensa en tu primera infancia y es posible que tengas recuerdos de tus padres sentados alrededor de la mesa compartiendo historias de sus días de trabajo. Estas historias de nuestra primera infancia nos influyen en gran medida más adelante en la vida cuando se trata de cómo percibimos el trabajo. Las historias que escuchamos de nuestros padres realmente influyen en cómo entendemos lo que significa trabajar y cómo percibimos la vida laboral. Además, nuestras familias nos inculcan actitudes, comportamientos, creencias y valores sobre el trabajo. Incluso algo tan simple como las tareas que se requerían para completar al crecer informaban tu comprensión de lo que significaba funcionar. Más adelante en la vida, tu familia te anima académicamente e incluso te ayuda a dirigirte hacia ocupaciones específicas. A menudo esta dirección es intencional (por ejemplo, tu madre quiere que seas médico), pero esta dirección también puede ser involuntaria (por ejemplo, los padres menosprecian su propia línea de trabajo u ocupaciones específicas). En general, nuestras familias tienen una gran influencia en nuestras percepciones sobre el trabajo y las diferentes ocupaciones.
El segundo socializador más penetrante del trabajo hoy en día es probablemente los medios de comunicación. Desde los primeros momentos la mayoría de los niños estadounidenses pueden sentarse, están consumiendo una forma de medios u otra. Incluso los programas de televisión infantiles como Barrio Sésamo, Thomas y sus amigos y Bill Nye—The Science Guy ilustran diversas ocupaciones, que pueden tener un profundo efecto en la forma en que los niños ven el mundo laboral. Los libros infantiles también pueden tener un impacto directo en cómo la gente llega a entender qué es el trabajo. La realidad es que los niños están muy influenciados por los medios de comunicación, por lo que no debería sorprender que estas primeras impresiones de lo que significa trabajar aprendidas a través de los medios impacten en nuestra comprensión del mundo laboral. Obviamente, a medida que envejecemos, nos damos cuenta de que estas representaciones suelen ser inexactas, pero este aprendizaje temprano aún se queda con nosotros e influye en nuestras futuras decisiones de selección de empleo y carrera. No obstante, Susan Barber nos advierte que estas representaciones también pueden llevar a expectativas poco realistas de cómo se ve realmente el mundo laboral.Barber, S. (1989). Cuando crezca: Los niños y el mundo laboral de la televisión. Medios y Valores, 47, [reimpresión en línea]. Recuperado de http://www.medialit.org/reading-room...rld-television Con demasiada frecuencia los programas de televisión representan trabajos de altos ingresos (por ejemplo, abogados, médicos, ejecutivos de negocios, estrellas del pop, etc.), mientras que más trabajos manuales se dejan completamente fuera del panorama laboral en la televisión (por ejemplo, carpinteros, electricistas, fontaneros, etc.). Además, hay una tendencia general en muchas representaciones mediáticas a representar ocupaciones donde los ingresos ganan una cantidad considerable más de dinero que la familia promedio en Estados Unidos. Estas expectativas infladas a menudo persisten en los años universitarios.
La tercera forma de socialización vocacional anticipatoria proviene de nuestro grupo de pares inmediatos. Como todos sabemos, la influencia entre pares es una parte muy importante del crecimiento y sigue siendo importante en la edad adulta. De manera similar a cómo aprendemos de nuestras familias, nuestros compañeros influyen en nuestras actitudes, comportamientos, creencias y valores sobre el trabajo. Nuestros grupos de pares al crecer ayudan a reiterar qué tipos de ocupaciones se consideran deseables y cuáles deben evitarse. Además, también aprendemos sobre el mundo del trabajo escuchando las historias de nuestros compañeros sobre su propia experiencia laboral o las experiencias de las familias y amigos de nuestros compañeros. Estas historias ayudan a solidificar aún más nuestras percepciones sobre el mundo del trabajo más allá de la de los miembros inmediatos de nuestra familia.
La cuarta forma de socialización anticipatoria vocacional proviene de nuestra educación. No en vano, la educación es otro factor muy importante a considerar al mirar el panorama de cómo se socializa a las personas. De hecho, nuestro sistema educativo (al igual que los medios de comunicación) tiende a exagerar ciertos tipos de ocupaciones. En un interesante estudio realizado por Fredric Jablin, Jablin, F. M. (1985). Un estudio exploratorio de la socialización vocacional de la comunicación organizacional. Southern Speech Communication Journal, 50, 261—282. Encontró que las actividades en el aula, las discusiones y los libros de texto tendían a exagerar ocupaciones específicas mientras minimizaban otras ocupaciones. Además de esta socialización subversiva, las escuelas suelen esperar que los estudiantes escriban informes de investigación o den presentaciones orales sobre posibles carreras. Además, en la educación pública tiende a haber un énfasis excesivo en la importancia de alcanzar un título universitario.Kramer, M. W. (2010). Socialización organizacional: Unirse y salir de organizaciones. Malden, MA: Política. Si nos fijamos en los datos del Censo de Estados Unidos de 2010, surge una imagen muy interesante.Censo de Estados Unidos (2010). Logros educativos por características seleccionadas: 2010. Recuperado de www.census.gov/compendia/stat... es/12s0232.pdf En Estados Unidos, 19.4 por ciento de la población tiene una licenciatura y un 10.5 por ciento adicional tiene un título avanzado, por lo que en bruto 30 por ciento de la población tiene alguna forma de educación avanzada más allá de un título de asociado. Cuando se analizan los datos, las personas con apenas una licenciatura obtienen un promedio de $17,000 dólares al año más que las que tienen un título de asociado (9.1% de la población estadounidense) y 36.464 dólares más en promedio que las que no cuentan con un diploma de preparatoria (12.9% de la población estadounidense). Sin embargo, nuestro sistema educativo está claramente diseñado para agilizar a los estudiantes hacia aquellas ocupaciones que involucran títulos avanzados que no serán alcanzados por el 70 por ciento de la población real.
La forma final de socialización anticipatoria vocacional proviene de experiencias organizativas previas que hemos tenido personalmente. Ya sea que haya trabajado como cajero en una tienda de comestibles local, haya ayudado a administrar la granja de sus padres o solo haya sido un miembro activo de su iglesia local mientras crecía, todos tenemos experiencia organizativa previa que influye en cómo vemos la naturaleza de las organizaciones. Ya sea que hayas tenido experiencia laboral real o asociaciones voluntarias dentro del contexto de una organización, estas experiencias forman nuestras percepciones sobre cómo funcionan las organizaciones y lo que significa trabajar. Cualquier experiencia organizacional te ayuda a formar actitudes, comportamientos, creencias y valores sobre el trabajo. Una de las razones por las que las prácticas a menudo se empujan en la educación superior hoy en día es para garantizar que los estudiantes no solo prueben una ocupación que les puede interesar, sino que la experiencia de prácticas ayuda a los estudiantes a desarrollar habilidades interpersonales en el lugar de trabajo mientras desarrollan una ética laboral que se volverá muy importante ya que el estudiante ingresa al mercado laboral.
Socialización Anticipatoria Organizacional
Además de la socialización vocacional, existe una segunda forma de socialización anticipatoria que hay que abordar: la socialización anticipatoria organizativa.Kramer, M. W. (2010). Socialización organizacional: Unirse y salir de organizaciones. Malden, MA: Política. Socialización anticipatoria organizativaEl proceso y el individuo atraviesa a medida que intenta encontrar una organización a la que unirse. Es el proceso por el que atraviesa un individuo mientras intenta encontrar una organización a la que unirse. Según Michael Kramer, podemos romper la socialización anticipatoria organizacional en dos procesos básicos: reclutamiento y reconocimiento y selección. Kramer, M. W. (2010). Socialización organizacional: Unirse y salir de organizaciones. Malden, MA: Política.
El proceso de reclutamiento y reconocimiento y el proceso de selección involucra todos los pasos discutidos anteriormente en la Figura 10.1. Cuando miramos este proceso desde la perspectiva del aspirante, vemos que los aspirantes tienen que encontrar anuncios de empleo o ser abordados por reclutadores corporativos. El solicitante necesita determinar si la descripción del trabajo es adecuada para su formación académica, conjunto de habilidades y preferencias culturales. Durante la etapa de socialización anticipatoria organizacional, tanto el aspirante como la organización están haciendo determinaciones de ajuste persona-organización.
Entrada y asimilación organizacional
El segundo paso importante en la socialización organizacional implica la entrada y asimilación de nuevos miembros organizacionales. Fredrick Jablin propuso un proceso de tres pasos al intentar comprender la entrada y asimilación organizacional: preentrada, entrada y metamorfosis. Jablin, F. M. (2001). Entrada, asimilación y desenganche/salida organizacional. En F. M. Jablin & L. L. Putnam (Eds.), El nuevo manual de comunicación organizacional: Avances en teoría, investigación y métodos (pp. 732—818). Thousand Oaks, CA: Salvia.
Preentrada
El primer paso en el ingreso organizacional se conoce como preentradaEl período de tiempo después de que se le haya pedido a alguien que se una a una organización pero antes de que realmente esté trabajando dentro de la organización., o el período de tiempo después de que alguien se le haya pedido que se una a una organización pero antes de que él o ella realmente lo esté trabajando dentro de la organización. Jablin señaló que hay tres temas importantes que surgen durante la etapa de preentrada. Primero, se deben considerar los tipos de mensajes que un nuevo empleado recibe de la organización antes de comenzar a trabajar. Estos mensajes podrían incluir vistas previas de trabajo realistas o “sorpresas”. En este contexto, podría haber sorpresas negativas, mensajes contradictorios con lo que se discutió en el proceso de contratación (por ejemplo, horario de trabajo, beneficios, expectativas organizacionales, etc.), o bien podría haber sorpresas positivas, mensajes que sean agradables y demuestren aspectos positivos del trabajo dentro de la organización (e.g., expresiones de cariño, expresiones de honestidad, expresiones de justicia organizacional, etc.).
Segundo, los nuevos empleados deben ser conscientes de cómo los miembros actuales de la organización ven al nuevo empleado. Las estrategias comunicativas involucradas durante este periodo generalmente implican el manejo de impresiones. Manejo de impresiones El proceso (ya sea consciente o inconsciente) donde un individuo intenta deliberadamente influir en las percepciones y opiniones de los demás. es el proceso (ya sea consciente o inconsciente) donde un individuo intenta deliberadamente influir en las percepciones y opiniones de los demás. En este caso, los nuevos miembros de la organización intentan formarse impresiones sobre quiénes son como personas y trabajadores en la mente de nuevos compañeros de trabajo y supervisores. Esto podría implicar promover los éxitos de trabajo anteriores de uno en un esfuerzo por reforzar la credibilidad de uno mismo o autodeshabilitarse a propósito (por ejemplo, “Estoy un poco débil cuando se trata de usar una hoja de cálculo”) en un esfuerzo por restar importancia a las expectativas organizacionales.
Por último, Jablin señala que el periodo de preingreso también es importante para los actuales miembros de la organización que “conversan y dan sentido a las nuevas contrataciones durante este periodo, y en particular cómo construyen socialmente o crean una reputación para los recién llegados en las conversaciones cotidianas”. Jablin, F. M. (2001). Entrada, asimilación y desenganche/salida organizacional. En F. M. Jablin & L. L. Putnam (Eds.), El nuevo manual de comunicación organizacional: Avances en teoría, investigación y métodos (pp. 732—818). Thousand Oaks, CA: Salvia; pg. 753. En esencia, una vez que se contrata a alguien hay un periodo de tiempo en el que los miembros actuales de la organización intentan crear una imagen sobre el nuevo empleado. Esta imagen incluye tanto cómo encajará esta nueva contratación dentro de la estructura actual de la organización como la reputación del nuevo empleado. La realidad es que la gente de una organización hablará de nuevas contrataciones en un esfuerzo por reducir parte de la incertidumbre que seguramente vendrá con un nuevo miembro organizacional. Desafortunadamente, las reputaciones que se generan podrían inflar fácilmente las habilidades de los nuevos empleados, lo que dificulta que el nuevo empleado cumpla realmente con las expectativas poco realistas creadas. En otras palabras, siempre es importante intentar obtener el pulso de cómo te ven los miembros de la organización cuando comienzas el trabajo por primera vez en un esfuerzo por corregir cualquier idea errónea que la gente pueda tener.
Entrada
La segunda etapa de ingreso y asimilación organizacional implica el proceso real de ingresar a la organización como nuevo miembro. El objetivo durante el periodo de ingreso es ayudar a los nuevos miembros a asimilarse dentro de la cultura organizacional. Según Fredric Jablin, la asimilación organizacional implica el proceso por el que atraviesa un individuo mientras se aclimatan dentro de la cultura de una organización.Jablin, F. M. (2001). Entrada, asimilación y desenganche/salida organizacional. En F. M. Jablin & L. L. Putnam (Eds.), El nuevo manual de comunicación organizacional: Avances en teoría, investigación y métodos (pp. 732—818). Thousand Oaks, CA: Salvia. En última instancia, el periodo de entrada implica dos procesos interrelacionados: los esfuerzos de socialización intencional y la individualización. Jablin, F. M. (1987). Entrada, asimilación y salida organizacional. En F. M. Jablin, L. L. Putnam, K. H. Roberts, & L. W Porter (Eds.), Manual de comunicación organizacional: Una perspectiva interdisciplinaria (pp. 679—740). Parque Newbury, CA: Sage.
Primero, durante el periodo de ingreso, las organizaciones intentan ayudar a los nuevos empleados a comprender la cultura de la organización y las expectativas de trabajo para el nuevo empleado. A menudo este proceso es formal e implica algún tipo de formación de nuevos empleados o período de prueba mientras el nuevo empleado “aprende las cuerdas”. Este proceso incluye ayudar a los empleados a comprender tanto las reglas como las normas de la organización. Las reglasLos dictados explícitos que rigen el comportamiento de los empleados dentro de la organización. de una organización son los dictados explícitos que rigen el comportamiento de los empleados dentro de la organización. Por ejemplo, tal vez haya una política formal de vestimenta. Uno de nuestros coautores trabajó para un hospital que tenía políticas de vestimenta muy estrictas. Una de las políticas dictaba la necesidad de zapatos cerrados (sin sandalias ni chanclas). Otra política detalló lo que sucedió cuando los trámites no se presentaron a tiempo. NormasLas expectativas informales sobre cómo deben comportarse los nuevos empleados dentro de la organización., por otro lado, involucran las expectativas informales relacionadas con cómo deben comportarse los nuevos empleados dentro de la organización. Las normas no son políticas formales, sino que dictan cómo se comporta la gente de la misma manera. Por ejemplo, tal vez de lunes a jueves se espera que todos usen un traje de negocios, pero existe la norma de que a las personas se les permite vestir con ropa casual de negocios el viernes. Esta asignación por casualidad los viernes puede no estar expresamente escrita en ninguna parte del manual formal del empleado (también conocido como regla), pero puede ser en gran medida la norma de cómo se comportan las personas dentro de la organización.
Además de aclimatar a un nuevo empleado a la organización, los nuevos empleados a menudo intentan negociar el nuevo ambiente de trabajo para adaptarse mejor a sus actitudes, habilidades y valores culturales individuales. Uno de nuestros coautores no es en gran medida una persona matutina. Cuando ingresó a su último trabajo, una de las cosas que negoció fue no dar clases antes del mediodía. Agradecidamente, su organización fue flexible y permitió que esta individualización del trabajo cumpliera mejor con sus preferencias por un horario de enseñanza. Sin embargo, la individualización puede llegar a ser muy problemática si el nuevo empleado intenta transformarse en algo para lo que no fue contratado. Imagine que una organización contrata a un nuevo experto en relaciones públicas solo para descubrir rápidamente que la persona realmente está más interesada en el marketing y no en las relaciones públicas. Si bien estas pueden ser industrias relacionadas dentro de la organización, el hecho de que alguien se convierta en algo para lo que no fue contratado conducirá rápidamente a la insatisfacción organizacional.
Metamorfosis
La etapa final de ingreso y asimilación organizacional involucra la etapa de metamorfosis. El concepto de metamorfosis hace referencia al cambio profundo que se produce cuando alguien pasa de una etapa a la siguiente en la vida. En el mundo organizacional, la metamorfosisCuando un individuo se transforma de un nuevo miembro organizacional a un miembro establecido de la organización. ocurre cuando un individuo se transforma de “niño nuevo en la cuadra” a un miembro establecido de la organización. Obviamente, la metamorfosis no ocurre rápidamente. A menudo estas transiciones ocurren rápidamente (por ejemplo, el éxito del primer gran proyecto de uno), pero más a menudo estas transiciones ocurren durante un largo período. A menudo la gente se despierta un día sólo para darse cuenta de que realmente son parte de la organización y su cultura. Además, este proceso no es estancado. A medida que las personas entran y salen de nuevos puestos dentro de una organización, pueden experimentar de nuevo el proceso de entrada y asimilación. Por ejemplo, cuando alguien pasa de ser un empleado de bajo nivel a una gerencia de nivel medio, el individuo puede seguir trabajando dentro de la misma organización pero su percepción de la organización y sus funciones puede alterarse drásticamente con el nuevo puesto.
En general, entrar en una organización y asimilar no es algo que suceda de la noche a la mañana. Entrar y asimilar es un proceso que lleva tiempo tanto para los nuevos miembros de la organización como para aquellos miembros que ya existen dentro de la propia organización. Entonces, tal vez se esté preguntando, ¿cómo puede hacer que su proceso de socialización sea más suave cuando ingresa a una nueva organización? Virginia Peck Richmond y James McCroskey propusieron diez comportamientos comunicativos a evitar durante el ingreso organizacional (Cuadro 10.3) .Richmond, V. P., & McCroskey, J. C. (2009). Comunicación organizacional para la supervivencia: Haciendo trabajo, trabajo (4ª ed.). Boston, MA: Allyn & Bacon; pags. 192—193. Richmond y McCroskey calificaron estos comportamientos DOA o “muertos a la llegada” para indicar que quienes se involucran en los comportamientos discutidos en la Tabla 10.3 generalmente no tendrán una vida muy larga en una organización si se comunican de esta manera.
Cuadro 10.3 Muerto en las llegadas
1. Los DOA hacen que los supervisores sean los únicos responsables de su crecimiento y motivación.
2. Los DOA a menudo piensan que lo saben todo y rechazan la asistencia de otros empleados y sus supervisores.
3. Los DOA hacen declaraciones sobre qué tan atrasada está la organización y qué tan fuera de contacto está la organización.
4. Los DOA quieren todas las recompensas disponibles en el sistema sin pagar ninguna cuota ni poner tiempo para ganarlas.
5. Los DOA a menudo se desvían de las normas organizacionales.
6. Los DOA disfrutan discutiendo sobre temas insignificantes simplemente para llamar la atención.
7. Los DOA están constantemente “metiendo sus narices” en los negocios de otras personas.
8. Los DOA suelen pisar los dedos de los pies de la gente en los buenos clubes de viejos/niñas.
9. Los DOA generalmente hablarán negativamente sobre su jefe y sus compañeros de trabajo a sus espaldas en reuniones sociales u otras funciones fuera de la unidad de trabajo inmediata.
10. Los DOA intentan lograr las cosas sin seguir los canales de comunicación adecuados en la organización.
Métodos de socialización
Ahora que hemos explorado los pasos básicos involucrados en el proceso de ingreso y asimilación organizacional, exploremos una serie de temas relacionados con la socialización en el lugar de trabajo. Para ayudarnos a explorar los métodos de socialización, primero vamos a explorar la teoría de los recursos de socialización, luego examinaremos la caja de herramientas que la mayoría de las organizaciones utilizan para asimilar nuevos miembros y, por último, discutiremos las estrategias de comunicación que emplean los nuevos empleados y organizaciones durante el proceso de asimilación.
Teoría de los Recursos de Socialización
Alan Saks y Jamie Gruman han creado recientemente un enfoque integrado para entender la socialización organizacional efectiva, que han considerado la teoría de los recursos de socialización.Saks, A. M., & Gruman, J. A. (2012). Incorporar a los recién llegados: Una revisión de las prácticas de socialización e introducción a la teoría de los recursos de socialización. En C. R. Wanberg (Ed.), El manual de Oxford de socialización organizacional (pp. 27—55). Nueva York, NY: Oxford University Press. La premisa básica de la teoría de los recursos de socialización es que durante un período de estrés (por ejemplo, entrar en una nueva organización), la disponibilidad de recursos para ese individuo determinará su capacidad para hacer frente a la situación estresante, lo que a su vez ayudará al individuo a adaptarse y con éxito socializar dentro de la organización. Para ayudar a explicar cómo funciona la socialización efectiva, Saks y Gruman desarrollaron una lista de diecisiete dimensiones de recursos que se han mostrado en la literatura académica y practicante sobre socialización organizacional para facilitar la socialización organizacional efectiva. El Cuadro 10.4 ofrece una visión general de las 17 dimensiones.
Tabla 10.4 Dimensiones de la Teoría de los Recursos de Socialización
Dimensión SRT
Explicación
Antes de la entrada
1.
Socialización Anticipatoria
¿Hasta qué punto una organización llega a nuevos miembros antes de ingresar a la organización en un esfuerzo por hacer que el nuevo miembro se sienta bienvenido?
Inmediatamente después de la entrada
2.
Orientación Formal
¿Cuál es la naturaleza de la orientación de un nuevo empleado (por ejemplo, duración, método de entrega [cara a cara/en línea], qué tipo de actividades y quién participa)?
3.
Estimulación proactiva
¿Hasta qué punto se alienta a los nuevos empleados a conocer activamente gente nueva, hacer preguntas y desarrollar relaciones organizacionales?
4.
Asistencia Formal
¿A los nuevos empleados se les asignan mentores formales para ayudar con la socialización organizacional?
Recursos de Capital Social
5.
Eventos Sociales
¿Hasta qué punto una organización realiza eventos sociales formales (por ejemplo, happy hours, almuerzos, fiestas, etc.)?
6.
Agentes de Socialización
¿Hasta qué punto los iniciados de la organización llegan a las nuevas contrataciones de manera informal?
7.
Soporte Supervisor
¿Los supervisores se acercan a los nuevos empleados demostrando cariño y apoyo?
8.
Desarrollo de relaciones
¿La organización proporciona el tiempo y el espacio para que los nuevos empleados se reúnan y desarrollen relaciones con otros miembros de la organización?
Recursos relacionados con el trabajo
9.
Recursos de empleo
¿Los nuevos empleados cuentan con los recursos necesarios (equipo y espacio) para realizar sus trabajos?
10.
Planeación Personal
¿Hasta qué punto una organización comunica claramente las expectativas de trabajo al nuevo empleado?
11.
Capacitación
¿La organización proporciona programas relevantes para proporcionar a un nuevo empleado los conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para desempeñar efectivamente su trabajo?
12.
Asignaciones
¿Las tareas asignadas inicialmente son relevantes para el motivo por el que se contrató a la persona y proporcionan cierto nivel de desafío y reflejan las expectativas de las asignaciones de tareas futuras?
13.
Información
¿Hasta qué punto una organización comunica claramente información sobre la organización y sus expectativas?
14.
Comentarios
¿Los supervisores brindan retroalimentación oportuna y precisa a los nuevos empleados relacionados con los valores organizacionales y el desempeño de las tareas?
15.
Reconocimiento y Apreciación
¿Los nuevos empleados son elogiados por su esfuerzo y desempeño?
Periodo de Seguimiento
16.
Seguimiento
¿La organización cuenta con procesos para seguir la progresión de un empleado después de que haya terminado un período de orientación formal?
17.
Evaluación del Programa
¿Hasta qué punto y con qué frecuencia una organización rastrea la efectividad de sus programas de socialización organizacional?
Los recursos discutidos en la Tabla 10.4 realmente se consideran las mejores prácticas en la socialización organizacional. Como tal, esta lista puede ser muy efectiva a la hora de diagnosticar las prácticas actuales de socialización de una organización. En esencia, un consultor organizacional podría utilizar esta lista de dimensiones de recursos en un esfuerzo por determinar dónde tiene éxito una organización y necesita mejorar los esfuerzos de socialización de la organización.
Herramientas para la asimilación de nuevos miembros
Como ya hemos comentado anteriormente, es muy importante asimilar a los nuevos miembros de la organización a la cultura de la organización. Los académicos organizacionales se refieren comúnmente a la práctica de asimilar nuevos miembros como onboarding. IncorporaciónEl proceso de recibir y orientar a los nuevos miembros de la organización para facilitar su adaptación a la organización, su cultura y sus prácticas. se refiere al proceso de acoger y orientar a los nuevos miembros de la organización para facilitar su adaptación a la organización, su cultura y su prácticas. Klein y Polin argumentan que la socialización es lo que sucede dentro de un nuevo empleado; mientras que, los procesos de incorporación son implementados por departamentos de gestión y recursos humanos para ayudar a facilitar la socialización.Klein, H. J., & Polin, B. (2012). En C. R. Wanberg (Ed.), El manual de Oxford de socialización organizacional (pp. 267—287). Nueva York, NY: Oxford University Press; pg. 268. Como tal, a lo largo de los años se establecieron varios tipos diferentes de programas de incorporación. Para ayudarnos a comprender las posibles herramientas que las organizaciones pueden utilizar para facilitar la incorporación, vamos a examinar brevemente los programas de orientación, los programas de capacitación y los programas formales de mentoría.
Programas de Orientación
La primera herramienta común utilizada por las organizaciones durante un programa de incorporación involucra algún tipo de programa de orientación formal. El objetivo general de un programa de orientación es facilitar la comprensión general de la organización y los deberes esperados dentro de la organización. Los programas de orientación a los nuevos empleados generalmente pueden durar de tres horas a varios días dependiendo de la complejidad de la organización y los deberes esperados por el nuevo empleado. Los temas comunes durante los programas de orientación incluyen la historia de la organización, la misión/visión de la organización, las reglas organizacionales, los beneficios de trabajar para la organización y otros temas que la organización o las agencias gubernamentales locales, estatales y federales consideren necesarios.
Programas de Capacitación
La segunda forma en que las organizaciones realizan la incorporación de nuevos miembros es a través de programas de capacitación. El objetivo de los programas de capacitación formal durante el proceso de incorporación es facilitar la adquisición de las habilidades y conocimientos necesarios para completar el trabajo. Si bien existen algunos programas de capacitación que tienen un amplio atractivo organizacional (capacitación en acoso sexual, capacitación en acoso laboral, capacitación en manejo de crisis, etc.), la mayor parte de la capacitación dirigida a los recién llegados es la capacitación específica de posición. Por ejemplo, tal vez su posición requiera que utilice el software de gestión de proyectos de Microsoft. Para ayudarte a prepararte para completar tu formación, tu organización puede enviarte a un taller o posiblemente conseguirte una suscripción a un programa de capacitación en línea como Lynda.com o Totaltraining.com. El objetivo de los programas de capacitación es ayudar a que los nuevos miembros se pongan al día lo más rápido posible humanamente.
Mentoría Formal
Como se discute en el Capítulo 7, la tutoría es la transferencia de experiencia o conocimiento de un individuo senior (el mentor) a un individuo junior (el aprendiz o protegido) en un esfuerzo por ayudar al individuo junior a aprender los entresijos de la vida organizacional. Para ayudar con la incorporación, muchas organizaciones establecen programas formales de tutoría donde a los nuevos miembros se les asigna un mentor al contratar que se supone que debe ayudar a aclimatar al nuevo miembro a la organización. La tutoría formal es realmente tan exitosa como los mentores que participan en los programas de tutoría. Si los mentores están demasiado ocupados o despreocupados con las nuevas contrataciones, entonces el programa formal de mentores no será demasiado efectivo. Por otro lado, si las organizaciones se toman en serio la tutoría y brindan apoyo y capacitación a mentores potenciales, los programas formales de mentoría pueden ser muy exitosos. Observe que este no es el mismo tipo de mentoría que se discute en el Capítulo 7 cuando discutimos la tutoría informal.
Comunicación y socialización
Una de las partes más importantes de la socialización (e incorporación) involucra el tipo, cantidad y calidad de la comunicación enviada y recibida por los nuevos empleados durante el proceso de socialización. Fredric Jablin explicó que hay cuatro funciones primarias para la comunicación durante el proceso de socialización: dar información, búsqueda de información, desarrollo de relaciones y negociación de roles. Jablin, F. M. (2001). Entrada, asimilación y desenganche/salida organizacional. En F. M. Jablin & L. L. Putnam (Eds.), El nuevo manual de comunicación organizacional: Avances en teoría, investigación y métodos (pp. 732—818). Thousand Oaks, CA: Salvia.
Dar información
La primera función de la comunicación durante la socialización implica dar información. Dar informaciónLos tipos de información que un nuevo empleado proporciona a compañeros de trabajo y superiores durante la entrada organizativa. se refiere a los tipos de información que un nuevo empleado proporciona a compañeros de trabajo y superiores durante el ingreso organizacional. Cuánto y lo que uno comparte con los demás es sumamente importante durante los periodos iniciales de un nuevo empleo. Algunos empleados dudan en proporcionar cualquier información personal a compañeros de trabajo y supervisores hasta después de conocerlos, pero dar información es una de las formas más fáciles de ayudar a aliviar cualquier miedo que los compañeros de trabajo o supervisores puedan tener sobre una nueva contratación. En un estudio realizado por Fredric Jablin, encontró que 25.6% de la comunicación de un recién llegado era información.Jablin, F. M. (1984). Asimilación de nuevos miembros en organizaciones. En R. N. Bostrom (Ed.), Anuario de Comunicación 8 (pp. 594—626). Beverly Hills, CA: Salvia. Jablin describe además cuatro tipos básicos de información que dan los nuevos empleados: trabajo evaluativo, no laboral evaluativo, trabajo descriptivo y no trabajo descriptivo.Jablin, F. M. (2001). Entrada, asimilación y desenganche/salida organizacional. En F. M. Jablin & L. L. Putnam (Eds.), El nuevo manual de comunicación organizacional: Avances en teoría, investigación y métodos (pp. 732—818). Thousand Oaks, CA: Salvia.
La primera forma de dar información fue etiquetada como trabajo evaluativo y consiste en información compartida sobre el gusto o aversión del trabajo en sí. Esto podría incluir discusiones sobre expectativas o necesidades insatisfechas. La cantidad de estrés que uno siente en el nuevo trabajo. El nivel general de motivación o satisfacción laboral con el nuevo trabajo. Todas estas formas de dar información son de naturaleza evaluativa y se centran en el propio trabajo.
El no trabajo evaluativo, por otro lado, examina los tipos de información crítica que da un nuevo empleado sobre temas que están fuera de los confines de la propia organización. Estos podrían incluir declaraciones evaluativas relacionadas con otras organizaciones a las que pertenece un individuo (por ejemplo, clubes sociales, iglesias, etc.). Estas declaraciones también podrían examinar cómo el trabajo afecta la participación de uno en actividades no laborales. Nuevamente, todos estos tipos de información dando foco en juicios de actividades no laborales.
A continuación, tiene información descriptiva de trabajo, que se centra en la información proporcionada por un nuevo empleado relacionada con la comprensión de una tarea organizativa o laboral específica (por ejemplo, el desempeño de la tarea, los objetivos de la tarea y las instrucciones de la tarea). Nuevamente, el propósito de esta información no es juzgar lo que ocurre dentro de la organización, sino brindar información a otros sobre las tareas específicas.
Por último, las personas pueden proporcionar información que describa las actividades no laborales. Generalmente, estas formas de información se relacionan con los pasatiempos, la vida familiar y las metas personales del individuo. Por ejemplo, tal vez un nuevo compañero de trabajo fue al cine anoche y te cuenta sobre la trama. A lo mejor otro nuevo compañero de trabajo se casó recientemente y te muestra fotos de ella o de su boda. Ambos ejemplos involucran a nuevos empleados simplemente proporcionando a los miembros de la organización más información sobre el nuevo empleado en un esfuerzo por ayudar a los miembros mayores de la organización a aprender sobre el nuevo empleado.
Búsqueda de información
El segundo tipo de comportamiento comunicativo que ocurre durante la socialización organizacional es la búsqueda de información. Búsqueda de informaciónUna búsqueda proactiva de información por parte de un nuevo empleado implica la búsqueda proactiva de información por parte de un nuevo empleado. En un estudio realizado por Vernon Miller y Fredric Jablin, los investigadores observaron siete tácticas básicas que los nuevos empleados utilizan al intentar buscar información.Miller, V. D., & Jablin, F. M. (1991). Búsqueda de información durante el ingreso organizacional: Influencias, tácticas y un modelo del proceso. Academia de Revisión Gerencial, 16, 92—120. Las siete tácticas se pueden encontrar en la Tabla 10.5.
Tabla 10.5 Tácticas de Búsqueda de Información
1. Abiertos: Pedir información de manera directa.
2. Indirecto: Conseguir que otros den información mediante la insinuación y el uso de preguntas no interrogativas.
3. Tercero: Preguntar a otra persona en lugar del objetivo principal de información.
4. Pruebas: Romper una regla, molestar al objetivo, etc. y luego observar la reacción del objetivo.
5. Conversaciones disfrazadas: Uso de chistes, indicaciones verbales, autorrevelación, etc. para facilitar la información del objetivo sin la conciencia de la persona.
6. Observar: Observar las acciones de otros para modelar el comportamiento o discernir significados asociados a eventos.
7. Vigilancia: Monitoreo indiscriminado de conversaciones y actividades a las que se puede atribuir retrospectivamente el significado. Jablin, F. M. (2001). Entrada, asimilación y desenganche/salida organizacional. En F. M. Jablin & L. L. Putnam (Eds.), El nuevo manual de comunicación organizacional: Avances en teoría, investigación y métodos (pp. 732—818). Thousand Oaks, CA: Salvia; pg. 770.
Desarrollo de relaciones
El siguiente propósito de la comunicación durante la asimilación organizacional implica el desarrollo de relaciones con compañeros de trabajo y supervisores. Como se discutió anteriormente en este capítulo, pasamos una cantidad considerable de tiempo en nuestras vidas en el trabajo. De ese tiempo que pasamos en el trabajo, gran parte implica interactuar con nuestros compañeros de trabajo y supervisores. Como tal, una de las principales razones por las que nos comunicamos con las personas cuando ingresamos por primera vez a una organización es desarrollar relaciones (tanto formales como amistosas) con las personas en nuestro lugar de trabajo. Aunque tal vez no seamos “mejores” amigos de nuestros compañeros de trabajo y supervisores, la mayoría de nosotros haremos amigos en el trabajo. De hecho, la investigación que examina la amistad en el lugar de trabajo ha demostrado que las organizaciones que fomentan el desarrollo de amistades en el lugar de trabajo tendrán empleados más satisfechos, motivados y productivos.Nielsen, I. K., Jex, S. M., & Adams, G. A. (2000). Desarrollo y validación de puntajes en una escala bidimensional de amistad laboral. Medición Educativa y Psicológica, 60, 628—643.
Negociación de roles
La razón final de la comunicación durante la etapa de entrada a la socialización organizacional implica la negociación de roles. Anteriormente en este capítulo discutimos la idea de cómo los nuevos empleados intentan individualizar su experiencia laboral. La negociación de roles es parte de esta individualización. Aunque los empleados suelen esperar una cantidad de tiempo adecuada antes de comenzar la individualización de su lugar de trabajo, eventualmente un nuevo empleado habrá acumulado suficiente credibilidad como para iniciar conversaciones con compañeros de trabajo y supervisores para individualizar su lugar de trabajo. Negociaciones de rolesEl proceso que ocurre cuando un empleado intenta negociar con ella o su supervisor sobre expectativas comunicadas. ocurre cuando un empleado intenta negociar con ella o su supervisor sobre expectativas comunicadas. Cuando se contrata a personas, hay expectativas claramente establecidas relacionadas con el trabajo en cuestión (a veces llamadas descripción del trabajo). Estas expectativas pueden involucrar todo, desde las tareas que uno completa hasta el lugar de uno en la jerarquía organizacional. Cuando uno intenta participar en la negociación de roles, el nuevo empleado intenta alterar sus expectativas o las de su supervisor en un esfuerzo por alterar o individualizar la vida laboral del nuevo empleado.
Claves para llevar
Fredric Jablin articuló tres etapas básicas de socialización organizacional: socialización anticipatoria, entrada/asimilación organizacional y desenganche/salida de la organización. La socialización anticipada es el periodo de tiempo antes de que un individuo entre en una organización. La entrada/asimilación organizacional es el período de tiempo que ocurre desde el momento en que un individuo ingresa a una organización hasta el momento en que se convierte en miembro establecido de la organización. Desenganche/salida organizacional es el período de tiempo en que un individuo ha decidido abandonar una organización hasta el momento en que realmente hace su salida.
La socialización anticipatoria vocacional es el proceso que un individuo emprende a medida que selecciona un trabajo o carrera específica. Desde nuestros primeros momentos de la vida, nuestras familias, compañeros, maestros y experiencias organizacionales nos socializan y nos enseñan sobre el mundo del trabajo. La socialización anticipatoria organizacional, por otro lado, es el proceso y el individuo atraviesa a medida que intenta encontrar una organización a la que unirse.
Fredrick Jablin propuso un proceso de tres pasos para la entrada y asimilación organizacional: preentrada, entrada y metamorfosis. La preentrada es el período de tiempo después de que se le haya pedido a alguien que se incorpore a una organización pero antes de que realmente esté trabajando dentro de la organización. La entrada se refiere al período de tiempo en que un individuo ingresa por primera vez a la organización y pasa por procesos tradicionales de orientación y socialización. Por último, la Metamorfosis ocurre cuando un individuo se transforma de un nuevo miembro de la organización a un miembro establecido de la organización.
La teoría de los recursos de socialización de Alan Saks y Jamie Gruman examina los tipos de recursos que los nuevos empleados necesitan para socializar efectivamente dentro de una organización. La teoría parte de la noción de que las personas que atraviesan períodos de estrés (como entrar en una nueva organización) necesitan contar con los recursos necesarios para ayudar a manejar y aliviar el estrés. A partir de investigaciones en revistas académicas y prensa popular, Saks y Gruman desarrollaron una tipología de 17 “mejores prácticas” diferentes para los tipos de recursos necesarios para una socialización organizacional efectiva.
La incorporación es el proceso de recibir y orientar a los nuevos miembros de la organización para facilitar su adaptación a la organización, su cultura y sus prácticas. Históricamente, las organizaciones han utilizado tres técnicas diferentes para una incorporación exitosa: programas de orientación (programa formalizado que facilita la comprensión general de la organización y los deberes esperados dentro de la organización), programas de capacitación (programas diseñados para facilitar la adquisición de habilidades y conocimientos necesarios necesarios para completar su trabajo.), y tutoría formal (programas diseñados para ayudar a facilitar la transferencia de experiencia o conocimiento de un individuo senior a un individuo junior en un esfuerzo por ayudar al individuo junior a aprender los entresijos de la vida organizacional.).
La comunicación es una parte muy importante de la socialización de los nuevos empleados. Fredric Jablin explicó que hay cuatro funciones primarias para la comunicación durante el proceso de socialización: dar información, búsqueda de información, desarrollo de relaciones y negociación de roles. Primero, las organizaciones se dedican a dar información, o los tipos de información que un nuevo empleado proporciona a sus compañeros de trabajo y superiores durante el ingreso a la organización. En segundo lugar, los nuevos empleados participan en la búsqueda de información, lo que involucra a nuevos empleados que buscan proactivamente la información necesaria para cumplir con su trabajo. Tercero, los nuevos empleados utilizan la comunicación para desarrollar relaciones con sus supervisores y compañeros de trabajo. Por último, los nuevos empleados utilizan la comunicación para participar en negociaciones de roles, que ocurren cuando un empleado intenta negociar con su supervisor sobre las expectativas comunicadas.
Ejercicios
Piensa en tu trabajo más reciente. ¿En qué tipos de actividades de socialización realizó su empleador? ¿Crees que estas actividades fueron efectivas en tu socialización? ¿Por qué o por qué no?
Utilizando una experiencia organizacional previa, describe tu propia experiencia con la socialización organizacional usando el proceso de tres pasos de Fredrick Jablin para la entrada y asimilación organizacional: preentrada, entrada y metamorfosis.
Utilizando una experiencia organizacional previa, proporcionar ejemplos de las cuatro funciones principales de Fredric Jablin para la comunicación durante el proceso de socialización: dar información, búsqueda de información, desarrollo de relaciones y negociación de roles.
