3.6: Diversidad e inclusión en la fuerza laboral

La diversidad y la inclusión en la fuerza laboral es importante de entender a medida que te preparas para tu futura carrera. La diversidad no es simplemente una casilla a marcar; más bien, es un acercamiento a los negocios que une la gestión ética y el alto desempeño. Los líderes empresariales de la economía global reconocen los beneficios de una fuerza laboral diversa y la ven como una fortaleza organizacional, no como un mero eslogan o una forma de cumplimiento regulatorio de la ley. Reconocen que la diversidad puede mejorar el rendimiento e impulsar la innovación; a la inversa, adherirse a las prácticas comerciales tradicionales del pasado puede costarles empleados talentosos y clientes leales.

Un estudio realizado por la consultora de gestión global McKinsey & Company indica que las empresas con diversidad étnica y de género superan a otras. Según Mike Dillon, director de diversidad e inclusión de PwC en San Francisco, “atraer, retener y desarrollar un grupo diverso de profesionales despierta la innovación e impulsa el crecimiento”.

Vivir este objetivo significa no solo reclutar, contratar y capacitar talento de un amplio espectro demográfico, sino también incluir a todos los empleados en todos los aspectos de la organización.

Diversidad laboral

El lugar de trabajo del siglo XXI presenta una diversidad mucho mayor de lo que era común incluso hace un par de generaciones. Las personas que alguna vez podrían haber enfrentado desafíos laborales debido a creencias religiosas, diferencias de capacidad u orientación sexual ahora se unen regularmente a sus compañeros en grupos de entrevistas y en el trabajo. Cada uno puede aportar una nueva perspectiva e información diferente a la mesa; los empleados ya no pueden dar por sentado que sus compañeros de trabajo piensan de la misma manera que ellos. Esto los empuja a cuestionar sus propias suposiciones, ampliar su comprensión y apreciar puntos de vista alternativos. El resultado son ideas, enfoques y soluciones más creativos. Así, la diversidad también puede mejorar la toma de decisiones corporativas.

Comunicarnos con quienes se diferencian de nosotros puede requerir que hagamos un esfuerzo extra e incluso cambiemos nuestro punto de vista, pero lleva a una mejor colaboración y resultados más favorables en general, según David Rock, director del Neuro-Leadership Institute en la ciudad de Nueva York, quien dice que diversos compañeros de trabajo “desafío su propio pensamiento y el de los demás”.

Según la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM), la diversidad organizacional ahora incluye más que solo diferencias raciales, de género y religiosas. También abarca diferentes estilos de pensamiento y tipos de personalidad, así como otros factores como las habilidades físicas y cognitivas y la orientación sexual, todos los cuales influyen en la forma en que las personas perciben el mundo. “Encontrar la combinación adecuada de individuos para trabajar en equipos, y crear las condiciones en las que puedan sobresalir, son metas clave de negocio para los líderes actuales, dado que la colaboración se ha convertido en un paradigma del lugar de trabajo del siglo XXI”, según un artículo de SHRM.

Atraer trabajadores que no son todos iguales es un primer paso importante en el proceso de lograr una mayor diversidad. No obstante, los directivos no pueden detenerse ahí. Sus objetivos también deben abarcar la inclusión, o el compromiso de todos los empleados en la cultura corporativa. “El desafío mucho mayor es cómo las personas interactúan entre sí una vez que están en el trabajo”, dice Howard J. Ross, fundador y director de aprendizaje de Cook Ross, una firma de consultoría especializada en diversidad. “Se está invitando a la diversidad a la fiesta; se le pide a la inclusión que baile. La diversidad se trata de los ingredientes, la mezcla de personas y perspectivas. La inclusión se trata del contenedor, el lugar que permite a los empleados sentir que pertenecen, sentirse aceptados y diferentes”.

La diversidad laboral no es una idea nueva de política; sus orígenes se remontan al menos a la aprobación de la Ley de Derechos Civiles de 1964 (CRA) o antes. Las cifras censales muestran que las mujeres constituían menos del 29 por ciento de la fuerza laboral civil cuando el Congreso aprobó el Título VII de la CRA que prohíbe la discriminación laboral. Tras la aprobación de la ley, la diversidad de género en el ámbito laboral se expandió significativamente. Según la Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos (BLS), el porcentaje de mujeres en la fuerza laboral aumentó de 48 por ciento en 1977 a un pico de 60 por ciento en 1999. En los últimos cinco años, el porcentaje se ha mantenido relativamente estable en 57 por ciento. En los últimos cuarenta años, el número total de mujeres en la fuerza laboral ha aumentado de 41 millones en 1977 a 71 millones en 2017.

El BLS proyecta que el número de mujeres en la fuerza laboral estadounidense alcanzará los 92 millones en 2050 (un aumento que supera con creces el crecimiento de la población).

Los datos estadísticos muestran una tendencia similar para los trabajadores afroamericanos, asiático-americanos e hispanos (Figura a continuación). Justo antes de la aprobación de la CRA en 1964, los porcentajes de minorías en la fuerza laboral oficial en libros eran relativamente pequeños en comparación con su representación en la población total. En 1966, los asiáticos representaban apenas 0.5 por ciento del empleo del sector privado, con hispanos en 2.5 por ciento y afroamericanos en 8.2 por ciento.

Sin embargo, las cifras de empleo hispano han aumentado significativamente desde que la CRA se convirtió en ley; se espera que se dupliquen más del 15 por ciento en 2010 al 30 por ciento de la fuerza laboral en 2050. De igual manera, se proyecta que los estadounidenses de origen asiático aumenten su participación del 5 al 8 por ciento entre 2010 y 2050.

(La imagen de OpenStax está licenciada bajo CC BY 4.0)

Sin embargo, queda mucho más por hacer. Por ejemplo, mucha gente piensa en el sector tecnológico como el lugar de trabajo de los millennials de mente abierta. Sin embargo, Google, como ejemplo de una empresa grande y exitosa, reveló en sus últimas estadísticas de diversidad que su avance hacia una fuerza laboral más inclusiva puede ser constante pero es muy lento. Los hombres siguen representando la gran mayoría de los empleados de la corporación; solo alrededor del 30 por ciento son mujeres, y las mujeres ocupan menos del 20 por ciento de los roles técnicos de Google (Figura a continuación). La compañía ha mostrado una falta similar de diversidad de género en los roles de liderazgo, donde las mujeres ocupan menos del 25 por ciento de los puestos. A pesar de los modestos avances, queda por reducir una brecha del tamaño del océano. Cuando se trata de etnicidad, aproximadamente el 56 por ciento de los empleados de Google son blancos. Alrededor del 35 por ciento son asiáticos, 3.5 por ciento son latinos, y 2.4 por ciento son negros, y de los roles de dirección y liderazgo de la compañía, el 68 por ciento están en manos de blancos.

OpenStax está licenciado bajo CC BY 4.0)

Google no está solo en quedarse corto en diversidad. Reclutar y contratar una fuerza laboral diversa ha sido un desafío para la mayoría de las principales empresas de tecnología, incluidas Facebook, Apple y Yahoo (ahora propiedad de Verizon); todas han reportado deficiencias étnicas y de género en sus fuerzas de trabajo.

La Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC) ha puesto a disposición datos de 2014 que comparan la participación de mujeres y minorías en el sector de alta tecnología con su participación en el empleo del sector privado estadounidense en general, y los resultados muestran que el sector tecnológico sigue rezagado.

En comparación con todas las industrias del sector privado, la industria de alta tecnología emplea una mayor proporción de blancos (68.5%), asiáticoamericanos (14%) y hombres (64%), y una proporción menor de afroamericanos (7.4%), latinos (8%) y mujeres (36%). Los blancos también representan una participación mucho mayor de los de la categoría ejecutiva (83.3%), mientras que otros grupos tienen una participación significativamente menor, incluidos los afroamericanos (2%), los latinos (3.1%) y los asiáticoamericanos (10.6%). Además, y quizás no en vano, el 80 por ciento de los ejecutivos son hombres y sólo el 20 por ciento son mujeres. Esto se compara negativamente con todas las demás industrias del sector privado, en las que 70 por ciento de los ejecutivos son hombres y 30 por ciento mujeres.

Las empresas de tecnología generalmente no están tratando de ocultar el problema. Muchos han estado publicando estadísticas de diversidad desde 2014, y han expresado su intención de cerrar las brechas de diversidad. Más de treinta empresas de tecnología, entre ellas Intel, Spotify, Lyft, Airbnb y Pinterest, firmaron cada una un compromiso escrito para aumentar la diversidad y la inclusión de la fuerza laboral, y Google se comprometió a gastar más de 100 millones de dólares para abordar los problemas de diversidad.

La diversidad y la inclusión son pasos positivos para las organizaciones empresariales y, a pesar de su ritmo a veces lento, la mayoría avanza en la dirección correcta. La diversidad fortalece las relaciones internas de la compañía con los empleados y mejora la moral de los empleados, así como sus relaciones externas con los grupos de clientes. La comunicación, un valor fundamental de los negocios más exitosos, se vuelve más efectiva con una fuerza laboral diversa. El desempeño mejora por múltiples razones, entre las cuales no menos importante es que reconocer la diversidad y respetar las diferencias es lo ético a hacer. ²⁴

Diferencias generacionales en la fuerza laboral

Hoy tenemos cuatro generaciones diferentes en la fuerza laboral y cada generación difiere en términos de valores, estilo de comunicación y experiencias de vida. Cada grupo aporta valiosas contribuciones al lugar de trabajo.

Cada generación es una subcultura con un sentido de realidad basado en eventos formativos mundiales y nacionales, innovaciones tecnológicas y valores socioculturales. Para entender cómo esa experiencia impacta la comunicación, es instructivo considerar cómo las diferentes generaciones ven la tecnología y los medios de comunicación. Los siguientes ejemplos se basan en un análisis de las diferencias generacionales: ²⁵

Tabla 3.2 — Ejemplos de diferencias generacionales

	Tradicionalistas	Baby Boomers	Generación X	Millennials	Generación Z
La tecnología es..	Presa Hoover	El microondas	Internet	Dispositivos de mano	Virtual
Comunicarse vía..	Teléfonos rotativos	Teléfonos táctiles	Celulares	Internet y texto	Redes sociales

Cada generación desarrolla su experiencia con formatos de comunicación y medios que reflejan su realidad situacional. Por ejemplo, los tradicionalistas tienden a tener un estilo de comunicación más formal, con un estricto apego a las reglas gramaticales escritas y una fuerte estructura cultural. Los Baby Boomers tienden a preferir un enfoque más informal y colaborativo. Las comunicaciones de la Generación X tienden a ser más contundentes y directas: solo los hechos. La comunicación Millennial y Gen Z depende de la tecnología. Como señala un artículo del Ad Council, estas generaciones están impulsando un truncamiento del idioma inglés, acortando palabras (por ejemplo, totalmente se convierten en totalizadores) y abreviando frases en “palabras” de una o dos sílabas, que pueden o no pronunciarse en voz alta (por ejemplo, FOMO para “miedo a perderse” y TIL para “hoy aprendí”).

Para una perspectiva adicional, consulte la infografía de McCindle Research “Cómo hablar Gen Z”. Estos recortes tienen sus raíces en el lenguaje de los mensajes de texto: una taquigrafía optimizada para los medios de comunicación y expectativas de gratificación inmediata de la comunicación móvil.

Textos

Los mensajes de texto son una tendencia intergeneracional, algo en lo que participan casi todos los adultos en Estados Unidos. Para obtener una perspectiva sobre los mensajes de texto, lea “45 estadísticas de mensajes de texto que demuestran que las empresas necesitan comenzar a tomar mensajes de texto en serio” de onere Algunos extractos, para perspectiva:

1. Más del 80% de los adultos estadounidenses envían mensajes de texto, convirtiéndola en la actividad de telefonía celular más común. (Pew Internet)
2. El adulto promedio pasa un total de 23 horas a la semana enviando mensajes de texto (USA Today)
3. El promedio Millennial intercambia un promedio de 67 mensajes de texto por día (Business Insider)
4. En promedio, los estadounidenses intercambian el doble de textos que llamadas (Nielsen)
5. Solo 43% de los propietarios de teléfonos inteligentes usan su teléfono para hacer llamadas, pero más del 70% de los usuarios de teléfonos inteligentes envían mensajes de texto (Connect Mogul)

Cerrando la Brecha Generacional

Cada generación trae no solo un marco de referencia sino también un conjunto de competencias y expectativas basadas en cómo ven el mundo y su lugar en él. El reto tanto para las empresas como para los individuos es que ahora tenemos cinco generaciones en la fuerza laboral. Las diferencias en el estilo de comunicación generacional y los medios de comunicación son, efectivamente, barreras del idioma. En la medida en que los individuos no pueden traducir, las brechas de comunicación son un obstáculo para la colaboración efectiva y, por extensión, el logro de metas y objetivos críticos. La desconexión de la comunicación también puede afectar la moral y productividad de los empleados.

La oportunidad en esta situación es aprovechar fortalezas generacionales específicas y disminuir los puntos de fricción. El mejor de los casos es crear una cultura y oportunidades que fomenten el intercambio y la tutoría intergeneracional. Como escribió Nora Zelevansky en una pieza para Coca-Cola: “Para dominar la comunicación intergeneracional, es necesario comprender algunas generalizaciones amplias sobre las generaciones y luego ir más allá de las para conectarse como individuos”. ²⁶

En una tendencia relacionada, el modelo de gestión del talento está cambiando. Como se discutió en un informe de Sodexo sobre Tendencias Laborales 2017, nos estamos moviendo hacia un modelo de aprendizaje compartido, donde trabajadores de todas las edades contribuyen al crecimiento y desarrollo de los demás. ²⁷ En efecto, los investigadores identificaron la “agilidad intergeneracional” como un aspecto crítico de la propuesta de valor de empleado y empleador. Los beneficios empresariales del aprendizaje intergeneracional incluyen mayor eficiencia, productividad y posicionamiento competitivo. Dos estadísticas que sugieren que las brechas culturales y de comunicación pueden ser superadas: ²⁸

• El 90 por ciento de los Millennials cree que los Boomers aportan experiencia y conocimiento sustanciales al lugar de trabajo
• El 93 por ciento de los Baby Boomers cree que los Millennials aportan nuevas habilidades e ideas al lugar de trabajo.

La diversidad del lugar de trabajo intergeneracional no es solo un desarrollo, es una oportunidad creativa.

El profesor Mariano Sánchez de la Universidad de Granada en España ve la oportunidad de cultivar” inteligencia generacional”; específicamente, “organizar actividades que generen conciencia generacional, conecten a las generaciones y las ayuden a trabajar mejor juntas, intercambiando conocimientos, ideas, habilidades y más para mejorar los amplios conjuntos de habilidades que todos necesitan en los trabajos actuales”. ²⁹

Según Jason Dorsey, investigador de Millennial y Gen Z y cofundador de The Center for Generational Kinetics, “La clave es lograr que cada persona reconozca que cada uno tiene diferentes habilidades de comunicación que se pueden aprovechar para apoyar mejor a la organización”. ³⁰ Incorporar múltiples medios de comunicación en las reuniones y facilitar la discusión/colaboración continua permite a miembros de diferentes generaciones compartir conocimientos y demostrar el valor de un medio en particular. Seleccionar tecnología que admita múltiples formas de comunicarse y colaborar también puede aprovechar las fortalezas colectivas y crear un terreno fértil. Por ejemplo, el uso de una plataforma de videoconferencia permite a los participantes conectarse visualmente y participar virtualmente, con capacidades de audio, uso compartido de pantalla y grabación.

Actividad 3.6: Diferencias generacionales en el lugar de trabajo

Después de leer la sección sobre las diferencias generacionales en el lugar de trabajo, reflexiona sobre tus experiencias en la escuela, el trabajo y en tu comunidad y responde las siguientes preguntas: ¿Con qué generación te identificas? ¿Qué tan cerca se parecen a algunos de los descriptores utilizados para describir a esta generación? Explique y dé ejemplos. ¿Por qué crees que es importante entender las diferencias generacionales en el lugar de trabajo? Explique y dé ejemplos. Comprender las generalizaciones generacionales amplias es importante para ayudar a comprender los diferentes estilos de trabajo y preferencias, sin embargo es esencial ir más allá de las generalizaciones y conectarse como individuos.