Entiende los pros y los contras de las decisiones individuales y grupales que tomarás en tu carrera.
Aprende a reconocer los signos del pensamiento grupal y determinar si le está sucediendo a tu grupo de trabajo.
Ser capaz de reconocer y utilizar una variedad de herramientas en sus procesos de toma de decisiones.
Cuando se trata de tomar decisiones, ¿son dos cabezas mejores que una?
La respuesta a esta pregunta depende de varios factores. La toma de decisiones grupales tiene la ventaja de sacar de las experiencias y perspectivas de un mayor número de individuos. De ahí que un grupo pueda tener el potencial de ser más creativo y llevar a decisiones más efectivas. De hecho, los grupos a veces pueden lograr resultados más allá de lo que podrían haber hecho como individuos. Los grupos también pueden hacer que la tarea sea más agradable para los miembros. Por último, cuando la decisión la toma un grupo en lugar de un solo individuo, la implementación de la decisión será más fácil, porque los integrantes del grupo estarán más invertidos en la decisión. Si el grupo es diverso, se pueden tomar mejores decisiones, ya que los diferentes miembros del grupo pueden tener diferentes ideas en función de sus antecedentes y experiencias. La investigación muestra que para los equipos de alta dirección, diversos grupos que debaten temas toman decisiones que son más integrales y mejores para el resultado final. [1]
A pesar de su popularidad dentro de las organizaciones, la toma de decisiones grupales sufre una serie de desventajas. Sabemos que los grupos rara vez superan a su mejor miembro. [2] Si bien los grupos tienen el potencial de llegar a una decisión efectiva, a menudo sufren pérdidas de proceso. Por ejemplo, los grupos pueden sufrir problemas de coordinación. Cualquiera que haya trabajado con un equipo de individuos en un proyecto puede dar fe de la dificultad de coordinar el trabajo de los miembros o incluso coordinar la presencia de todos en una reunión de equipo. Además, los grupos pueden sufrir de pensamiento grupal. Por último, la toma de decisiones grupales lleva más tiempo en comparación con la toma de decisiones individuales, porque todos los miembros necesitan discutir sus pensamientos sobre diferentes alternativas.
Así, que sea preferible una decisión individual o grupal dependerá de los detalles de la situación. Por ejemplo, si hay una emergencia y es necesario tomar una decisión rápidamente, podría preferirse la toma de decisiones individuales. La toma de decisiones individuales también puede ser apropiada si el individuo en cuestión tiene toda la información necesaria para tomar la decisión y si no se esperan problemas de implementación. Por otra parte, si una persona no cuenta con toda la información y habilidades necesarias para tomar una decisión, si la implementación de la decisión será difícil sin la participación de quienes se verán afectados por la decisión, y si la urgencia temporal es más modesta, entonces la toma de decisiones por parte de un grupo puede ser más efectiva.
Figura\(\PageIndex{1}\) Ventajas y desventajas de los diferentes niveles de toma de decisiones
Pensamiento en grupo
¿Alguna vez ha estado en un grupo de toma de decisiones que sintió que iba en la dirección equivocada pero no habló y lo dijo? Si es así, ya has sido víctima del pensamiento grupal. El pensamiento grupal es una tendencia a evitar una evaluación crítica de las ideas que el grupo favorece. Iriving Janis, autora de un libro llamado Victims of Groupthink, explicó que el pensamiento grupal se caracteriza por ocho síntomas: [4]
La ilusión de invulnerabilidad es compartida por la mayoría o todos los miembros del grupo, lo que crea un optimismo excesivo y los alienta a correr riesgos extremos.
Se producen racionalizaciones colectivas, en las que los miembros minimizan información negativa o advertencias que podrían hacer que reconsideren sus suposiciones.
Se produce una creencia incuestionable en la moral inherente del grupo, lo que puede inclinar a los miembros a ignorar las consecuencias éticas o morales de sus acciones.
Las opiniones estereotipadas de los grupos externos se ven cuando los grupos descartan las habilidades de los rivales para hacer respuestas efectivas.
Se ejerce presión directa sobre cualquier miembro que exprese argumentos contundentes en contra de cualquiera de los estereotipos, ilusiones o compromisos del grupo.
La autocensura ocurre cuando los miembros del grupo minimizan sus propias dudas y contraargumentos.
Se dan ilusiones de unanimidad, basadas en la autocensura y la presión directa sobre el grupo. La falta de disentimiento se ve como unanimidad.
La aparición de mentguardias mentales autodesignadas ocurre cuando uno o más miembros protegen al grupo de información que va en contra de las suposiciones y el curso de acción del grupo.
Figura\(\PageIndex{2}\): En enero de 1986, el transbordador espacial Challenger explotó setenta y tres segundos después del despegue, matando a los siete astronautas a bordo. La decisión de lanzar Challenger ese día, a pesar de los problemas con los componentes mecánicos del vehículo y las condiciones climáticas desfavorables, se cita como ejemplo de pensamiento grupal. [5] Fuente: http://en.Wikipedia.org/wiki/Image:C..._51-l_crew.jpg.
Recomendaciones para evitar el pensamiento grupal
Los grupos deben hacer lo siguiente:
Discutir los síntomas del pensamiento grupal y cómo evitarlos.
Asigne un abogado del diablo rotativo a cada reunión.
Invite a expertos o colegas calificados que no formen parte del grupo central de toma de decisiones a asistir a las reuniones y obtener reacciones de forasteros de manera regular y compartirlas con el grupo.
Fomentar una cultura de diferencia donde se valoren diferentes ideas.
Debatir las implicaciones éticas de las decisiones y posibles soluciones que se están considerando.
Los individuos deben hacer lo siguiente:
Monitorear el comportamiento personal para detectar signos de pensamiento grupal y modificar el comportamiento si es necesario.
Verificar la autocensura.
Evite con cuidado los comportamientos de guardia mental.
Evite presionar a otros miembros del grupo para que se conformen.
Recuérdele a los miembros las reglas básicas para evitar el pensamiento grupal si se descarrilan.
Los líderes de grupo deben hacer lo siguiente:
Divida el grupo en dos subgrupos de vez en cuando.
Tener más de un trabajo grupal sobre el mismo problema si el tiempo y los recursos lo permiten. Esto tiene sentido para decisiones altamente críticas.
Permanecer imparciales y abstenerse de manifestar preferencias al inicio de las decisiones.
Establecer un tono de alentar las evaluaciones críticas a lo largo de las deliberaciones.
Cree un canal de comentarios anónimo a través del cual todos los miembros del grupo puedan contribuir si así lo desean.
Fuentes: Adaptado y ampliado de Janis, I. L. (1972). Víctimas del pensamiento grupal. Nueva York: Houghton Mifflin; Whyte, G. (1991). Fallos de decisión: Por qué ocurren y cómo prevenirlos. Ejecutivo de la Academia de Gestión, 5, 23—31.
Herramientas y técnicas para tomar mejores decisiones
La Técnica de Grupo Nominal (NGT) se desarrolló para ayudar con la toma de decisiones grupales asegurando que todos los miembros participen plenamente. La NGT no es una técnica para ser utilizada rutinariamente en todas las reuniones. Más bien, se utiliza para estructurar reuniones grupales cuando los miembros están lidiando con la resolución de problemas o la generación de ideas. Sigue cuatro pasos. [5] Primero, cada miembro del grupo comienza por escribir ideas de manera independiente y silenciosa. Segundo, el grupo va en orden alrededor de la sala para reunir todas las ideas que se generaron. Este proceso continúa hasta que se comparten todas las ideas. Tercero, se lleva a cabo una discusión en torno a cada idea, y los miembros piden y dan aclaraciones y hacen declaraciones evaluativas. Por último, los miembros del grupo votan por sus ideas favoritas utilizando técnicas de clasificación o calificación. Seguir la NGT de cuatro pasos ayuda a garantizar que todos los miembros participen plenamente, y evita problemas de toma de decisiones grupales como el pensamiento grupal.
La técnica Delphi es única porque es un proceso grupal que utiliza respuestas escritas a una serie de cuestionarios en lugar de unir físicamente a los individuos para tomar una decisión. El primer cuestionario pide a los individuos responder a una pregunta amplia como exponer el problema, delinear objetivos o proponer soluciones. Cada cuestionario posterior se construye a partir de la información recopilada en el anterior. El proceso termina cuando el grupo llega a un consenso. Los facilitadores pueden decidir si mantener las respuestas anónimas. Este proceso se suele utilizar para generar mejores prácticas a partir de expertos. Por ejemplo, el profesor Michael Campion de la Universidad Purdue utilizó este proceso cuando era editor de la revista de investigación Personnel Psychology y quiso determinar las cualidades que distinguían a un buen artículo de investigación. Utilizando la técnica Delphi, pudo recopilar respuestas de cientos de investigadores de primer nivel de todo el mundo y destilarlas en una lista de verificación de criterios que podría utilizar para evaluar artículos enviados a su revista, todo sin tener que abandonar nunca su oficina. [6]
La regla de mayoría se refiere a una regla de toma de decisiones en la que a cada miembro del grupo se le otorga un solo voto y se selecciona la opción que recibe el mayor número de votos. Esta técnica se ha mantenido popular, quizás por su simplicidad, rapidez, facilidad de uso y equidad representacional. La investigación también apoya la regla mayoritaria como una técnica efectiva de toma de decisiones. [7] No obstante, quienes no votaron a favor de la decisión tendrán menos probabilidades de apoyarla.
El consenso es otra regla de toma de decisiones que los grupos pueden usar cuando el objetivo es obtener apoyo para una idea o plan de acción. Si bien el consenso tiende a requerir más tiempo, puede tener sentido cuando se necesita apoyo para promulgar el plan. El proceso funciona discutiendo los temas en cuestión, generando una propuesta, llamando al consenso y discutiendo cualquier inquietud. Si aún existen preocupaciones, se modifica la propuesta para acomodarlas. Estos pasos se repiten hasta llegar a un consenso. Así, esta regla de toma de decisiones es inclusiva, participativa, cooperativa y democrática. La investigación muestra que el consenso puede conducir a una mejor precisión, [8] y ayuda a los miembros a sentir una mayor satisfacción con las decisiones. [9] Sin embargo, los grupos tardan más con este enfoque, y si no se puede llegar a un consenso, los miembros tienden a frustrarse. [10]
Los sistemas de apoyo a decisiones grupales (GDSS) son sistemas interactivos basados en computadoras que son capaces de combinar tecnologías de comunicación y decisión para ayudar a los grupos a tomar mejores decisiones. La investigación muestra que un GDSS puede mejorar la producción del trabajo colaborativo de los grupos a través de un mayor intercambio de información. [11] Las organizaciones saben que es importante contar con sistemas eficaces de gestión del conocimiento para compartir información, y su gasto refleja esta realidad. Las empresas invirtieron 2.700 millones de dólares en nuevos sistemas en 2002, y las proyecciones fueron que este número se duplicara cada cinco años. A medida que crece la popularidad de estos sistemas, corren el riesgo de volverse contraproducentes. Los humanos sólo pueden procesar tantas ideas e información a la vez. A medida que las reuniones virtuales crecen, es razonable suponer que puede ocurrir una sobrecarga de información y las buenas ideas caerán por las grietas, esencialmente recreando un problema que se pretendía resolver el GDSS, que es asegurarse de que cada idea sea escuchada. Otro problema es que el sistema posiblemente se vuelva demasiado complicado. Si los sistemas evolucionan a un punto de complejidad incómoda, ha recreado el problema. Quienes entiendan la interfaz controlarán la narrativa de la discusión, mientras que aquellos que son menos inteligentes solo estarán a lo largo del viaje. [12] Por último, muchos de estos programas no toman en cuenta el factor de la psicología humana. Estos sistemas podrían hacer que los empleados sean más reacios a compartir información debido a la falta de control, la falta de retroalimentación inmediata o el miedo a las “llamas” en línea.
Los árboles de decisión son diagramas en los que las respuestas a preguntas de sí o no llevan a los tomadores de decisiones a abordar preguntas adicionales hasta llegar al final del árbol. Los árboles de decisión son útiles para evitar errores como el sesgo de encuadre. [15] Los árboles de decisión tienden a ser útiles para guiar al tomador de decisiones hacia una alternativa predeterminada y garantizar la consistencia de la toma de decisiones, es decir, cada vez que se presentan ciertas condiciones, el tomador de decisiones seguirá un curso de acción en lugar de otros si la decisión se toma usando un árbol de decisión.
Figura\(\PageIndex{3}\): La utilización de árboles de decisión puede mejorar las decisiones de inversión optimizándolas para obtener el máximo beneficio. Un árbol de decisión consta de tres tipos de nodos. Los nodos de decisión se representan comúnmente por cuadrados. Los nodos de azar están representados por círculos. Los nodos finales están representados por triángulos. Fuente: http://upload.wikimedia.org/wikipedi...on_Insight.png.
Claves para llevar
Hay compensaciones entre tomar decisiones solo y dentro de un grupo.
Los grupos tienen una mayor diversidad de experiencias e ideas que los individuos, pero también tienen pérdidas potenciales de procesos como el pensamiento grupal.
El pensamiento grupal se puede evitar reconociendo los ocho síntomas discutidos.
Finalmente, hay una variedad de herramientas y técnicas disponibles para ayudar a tomar decisiones más efectivas en grupos, incluyendo la técnica de grupo nominal, técnica Delphi, regla mayoritaria, consenso, GDSS y árboles de decisión.
Ejercicios\(\PageIndex{1}\)
¿Prefieres tomar decisiones en grupo o solo? ¿Cuáles son las principales razones de tu preferencia?
¿Has estado en un grupo que utilizó la técnica de lluvia de ideas? ¿Fue una herramienta efectiva para idear ideas creativas? Por favor, comparta ejemplos.
¿Has estado en un grupo que experimentó el pensamiento grupal? Si es así, ¿cómo lo manejaste?
¿Cuál de las herramientas de toma de decisiones discutidas en este capítulo (NGT, Delphi, etc.) ha utilizado? ¿Qué tan efectivos fueron?
Simons, T., Pelled, L. H., & Smith, K. A. (1999). Aprovechando la diferencia: Diversidad, debate, integralidad de decisiones en equipos de alta dirección. Revista Academia de Gestión, 42, 662—73.
Minero, F. C. (1984). Toma de decisiones grupales versus individuales: Una investigación de medidas de desempeño, estrategias de decisión y pérdidas/ganancias de procesos. Comportamiento Organizacional y Desempeño Humano, 33, 112—24.
Esser, J. K., & Lindoerfer, J. L. (1989). El pensamiento grupal y el accidente del transbordador espacial Challenger: Hacia un análisis cuantitativo de casos. Journal of Behavioral Decision Making, 2, 167—77; Moorhead, G., Ference, R., & Neck, C. P. (1991). Continúan los fiascos de decisión grupal: el transbordador espacial Challenger y un marco de pensamiento grupal revisado. Relaciones Humanas, 44, 539—50.
Janis, I. L. (1972). Víctimas del pensamiento grupal. Nueva York: Houghton Mifflin.
Delbecq, A. L., Van de Ven, A. H., & Gustafson, D. H. (1975). Técnicas grupales para la planeación de programas: Una guía para el grupo nominal y los procesos Delphi. Glenview, IL: Scott Foresman.
Campion, M. A. (1993). Lista de revisión de artículos: Una lista de verificación de criterios para revisar artículos de investigación en psicología aplicada. Psicología del Personal, 46, 705—18.
Hastie, R., & Kameda, T. (2005). La belleza robusta de las reglas mayoritarias en las decisiones grupales. Revisión Psicológica, 112, 494—508.
Roch, S. G. (2007). Por qué convocar equipos evaluadores: Una investigación sobre los beneficios de la discusión anticipada, el consenso y la motivación de los evaluadores. Comportamiento Organizacional y Procesos de Decisión Humana, 104, 14—29.
Mohammed, S., & Ringseis, E. (2001). Diversidad cognitiva y consenso en la toma de decisiones grupales: El papel de los insumos, procesos y resultados. Comportamiento Organizacional y Procesos de Decisión Humana, 85, 310—35.
Peterson, R. (1999). ¿Puedes tener demasiado de algo bueno? Los límites de la voz para mejorar la satisfacción con los líderes. Personalidad y Psicología Social, 25, 313—24.
Lam, S. S. K., & Schaubroeck, J. (2000). Mejorar las decisiones grupales mediante una mejor combinación de información: Una ventaja comparativa de los sistemas de apoyo a la decisión grupal. Revista de Psicología Aplicada, 85, 565—73.
Nunamaker, J. F., Jr., Dennis, A. R., Valacich, J. S., Vogel, D. R., & George, J. F. (1991, julio). Reuniones electrónicas para apoyar el trabajo en grupo. Comunicaciones de la ACM, 34 (7), 40—61.
Wright, G., & Goodwin, P. (2002). Eliminar un sesgo de encuadre mediante el uso de instrucciones simples para “pensar más” y los encuestados con experiencia gerencial: Comente sobre “romper el marco”. Revista de Gestión Estratégica, 23, 1059—67.
