7.2: Obediencia, Poder y Liderazgo

Objetivos de aprendizaje

1. Describir e interpretar los resultados de la investigación de Stanley Milgram sobre obediencia.
2. Compare los diferentes tipos de poder propuestos por John French y Bertram Raven y explique cómo producen conformidad.
3. Definir el liderazgo y explicar cómo los líderes efectivos son determinados por la persona, la situación y la interacción persona-situación.

Uno de los aspectos fundamentales de la interacción social es que algunos individuos tienen más influencia que otros. El poder social puede definirse como la capacidad de una persona para crear conformidad incluso cuando las personas que están siendo influenciadas pueden intentar resistir esos cambios (Fiske, 1993; Keltner, Gruenfeld, & Anderson, 2003). Los jefes tienen poder sobre sus trabajadores, los padres tienen poder sobre sus hijos y, de manera más general, podemos decir que quienes tienen autoridad tienen poder sobre sus subordinados. En definitiva, el poder se refiere al proceso de influencia social en sí mismo, los que tienen poder son los que más pueden influir en los demás.

Estudios de Milgram sobre la Obediencia a la Autoridad

La poderosa capacidad de aquellos en autoridad para controlar a otros quedó demostrada en un notable conjunto de estudios realizados por Stanley Milgram (1974). Milgram estaba interesado en comprender los factores que llevan a las personas a obedecer las órdenes dadas por las personas en autoridad. Diseñó un estudio en el que pudiera observar hasta qué punto una persona que se presentaba como autoridad podría producir obediencia, incluso en la medida de llevar a la gente a causar daño a los demás.

Videoclip 1

Experimento de Obediencia a la Autoridad de Milgram

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Al igual que muchos otros psicólogos sociales, el interés de Milgram por la conformidad se debió en parte a su deseo de entender cómo la presencia de una persona poderosa —particularmente el dictador alemán Adolph Hitler que ordenó el asesinato de millones de personas durante la Segunda Guerra Mundial— podría producir obediencia. Bajo la dirección de Hitler, las tropas alemanas de las SS supervisaron la ejecución de 6 millones de judíos así como de otros “indeseables”, entre ellos disidentes políticos y religiosos, homosexuales, discapacitados mentales y físicos, y prisioneros de guerra.

Milgram utilizó anuncios de periódicos para reclutar hombres (y en un estudio, mujeres) de una amplia variedad de orígenes para participar en su investigación. Cuando el participante de la investigación llegó al laboratorio, se le presentó a un hombre que el participante creía que era otro participante de la investigación pero que en realidad era un confederado experimental. El experimentador explicó que el objetivo de la investigación era estudiar los efectos del castigo en el aprendizaje. Después de que tanto el participante como el confederado consintieran estar en el estudio, el investigador explicó que uno de ellos sería el maestro y el otro el alumno. A cada uno se les entregó una hoja de papel y se les pidió que la abrieran y que indicaran lo que decía. De hecho ambos trabajos leen maestro, lo que permitió al confederado pretender que le habían asignado ser el aprendiz y así asegurar que el participante real siempre fue el maestro.

Mientras el participante de la investigación (ahora el maestro) miraba, el alumno fue llevado a la sala de choque contigua y atado a un electrodo que era para entregar el castigo. El experimentador explicó que el trabajo del maestro sería sentarse en la sala de control y leer una lista de pares de palabras al alumno. Después de que el maestro leyera la lista una vez, sería trabajo del alumno recordar qué palabras iban juntas. Por ejemplo, si la palabra par era azul-sofá, el maestro diría la palabra azul en los ensayos de prueba y el alumno tendría que indicar cuál de las cuatro palabras posibles (casa, sofá, gato o alfombra) era la respuesta correcta por presionando uno de los cuatro botones frente a él.

Después de que el experimentador le dio al “maestro” un choque de muestra (que se decía que estaba a 45 voltios) para demostrar que los choques eran realmente dolorosos, comenzó el experimento. El participante de la investigación primero leyó la lista de palabras al alumno y luego comenzó a probarlo en su aprendizaje. El panel de choque, como se muestra en la Figura 7.7, se presentó frente al maestro, y el alumno no fue visible en la sala de choque. El experimentador se sentó detrás del maestro y le explicó que cada vez que el alumno cometía un error el maestro debía presionar uno de los interruptores de choque para administrar el choque. Además, qué interruptor se iba a presionar aumentaba en un nivel con cada error, de tal manera que cada error requería un choque más fuerte.

Una vez que el alumno (que era, por supuesto, en realidad un confederado experimental) estaba solo en la sala de choque, se desató de la máquina de choque y sacó una grabadora que utilizó para tocar una serie de respuestas pregrabadas que el maestro podía escuchar a través de la pared de la habitación.

Como puede ver en la Tabla 7.1, el maestro escuchó al alumno decir “¡ugh!” después de los primeros choques. Después de los siguientes errores, cuando el nivel de choque alcanzó los 150 voltios, se escuchó al alumno exclamar “Déjame salir de aquí. ¡Tengo problemas de corazón!” A medida que el choque llegaba a cerca de 270 voltios las protestas del alumno se volvieron más vehementes, y luego de 300 voltios el aprendiz proclamó que no iba a responder más preguntas. De 330 voltios en adelante el alumno se quedó en silencio. El experimentador respondió a las preguntas de los participantes en este punto, si formulaban alguna, con una respuesta guionada que indicaba que debían continuar leyendo las preguntas y aplicando un choque creciente cuando el alumno no respondía.

Cuadro 7.1 El cronograma de protesta de los confederados en los experimentos de Milgram

75 voltios	¡Uf!
90 voltios	¡Uf!
105 topelos	¡Uf! (más fuerte)
120 voltios	¡Uf! Oye, esto realmente duele.
135 voltios	¡¡¡Uf!!
150 voltios	Uh!! ¡Experimentador! Eso es todo. Sácame de aquí. Te dije que tenía problemas de corazón. Mi corazón empieza a molestarme ahora. Sácame de aquí, por favor. Mi corazón empieza a molestarme. Me niego a continuar. ¡Déjame salir!
165 voltios	¡Uf! ¡Déjame salir! (gritando)
180 voltios	¡Uf! No soporto el dolor. ¡Déjame salir de aquí! (gritando)
195 voltios	¡Uf! ¡Déjame salir de aquí! ¡Déjame salir de aquí! Mi corazón me está molestando. ¡Déjame salir de aquí! ¡No tienes derecho a mantenerme aquí! ¡Déjame salir! ¡Déjame salir de aquí! ¡Déjame salir! ¡Déjame salir de aquí! Mi corazón me está molestando. ¡Déjame salir! ¡Déjame salir!
210 voltios	¡¡¡Uf!! ¡Experimentador! Sácame de aquí. Ya he tenido suficiente. Ya no voy a estar en el experimento.
225 voltios	¡Uf!
240 voltios	¡Uf!
255 voltios	¡Uf! Sácame de aquí.
270 voltios	(Grito agonizado) Déjame salir de aquí. Déjame salir de aquí. Déjame salir de aquí. Déjame salir. ¿Oyes? Déjame salir de aquí.
285 voltios	(Grito agonizado)
300 voltios	(grito agonizado) Me niego absolutamente a responder más. Sácame de aquí. No puedes retenerme aquí. Sácame. Sácame de aquí.
315 voltios	(Grito intensamente agonizado) Déjame salir de aquí. Déjame salir de aquí. Mi corazón me está molestando. Déjame salir, te digo. (histéricamente) Déjame salir de aquí. Déjame salir de aquí. No tienes derecho a retenerme aquí. ¡Déjame salir! ¡Déjame salir! ¡Déjame salir! ¡Déjame salir de aquí! ¡Déjame salir! ¡Déjame salir!

Los resultados de la investigación de Milgram fueron en sí mismos bastante impactantes. Aunque todos los participantes dieron los niveles iniciales leves de choque, las respuestas variaron después de eso. Algunos se negaron a continuar después de unos 150 voltios, a pesar de la insistencia del experimentador en seguir incrementando el nivel de choque. Otros aún, sin embargo, continuaron presentando las preguntas, y administrando los choques, bajo la presión del experimentador, quien exigió que continuaran. Al final, 65% de los participantes continuaron dando el choque al aprendiz hasta el máximo de 450 voltios, a pesar de que ese choque se marcó como “peligro: choque severo” y no se había escuchado respuesta del participante para varios ensayos. En suma, más de la mitad de los hombres que participaron habían conmocionado hasta la muerte a otra persona, todo como parte de un supuesto experimento de aprendizaje.

En caso de que estés pensando que niveles tan altos de obediencia no se observarían en la cultura moderna actual, hay evidencia de hecho de que serían. Estudios similares a los hallazgos de Milgram se han realizado en todo el mundo (Blass, 1999) y han encontrado niveles similares de conformidad, con tasas de obediencia que van desde un máximo del 90% en España y los Países Bajos (Meeus & Raaijmakers, 1986) hasta un mínimo del 16% entre las mujeres australianas (Kilham & Mann, 1974).

Recientemente, los resultados de Milgram se replicaron casi exactamente, utilizando hombres y mujeres de una amplia variedad de grupos étnicos, en un estudio realizado por Jerry Burger en la Universidad de Santa Clara. En esta réplica del experimento Milgram, 65% de los hombres y 73% de las mujeres accedieron a administrar descargas eléctricas cada vez más dolorosas cuando fueron ordenados por una figura de autoridad (Borge, 2010). En la replicación, sin embargo, a los participantes no se les permitió ir más allá del interruptor de choque de 150 voltios.

Si bien podría ser tentador concluir que los experimentos de Milgram demuestran que las personas son criaturas innadamente malvadas que están listas para matar a los demás, Milgram no creía que ese fuera el caso. Más bien, consideró que era la situación social, y no la propia gente, la responsable del comportamiento. Para demostrarlo, Milgram realizó investigaciones que exploraron una serie de variaciones sobre su procedimiento original, cada una de las cuales demostró que los cambios en la situación podrían influir dramáticamente en la cantidad de conformidad. Estas variaciones se resumen en la Figura 7.8.

Figura 7.8 Autoridad y obediencia en los estudios de Stanley Milgram

Esta cifra presenta el porcentaje de participantes en los estudios de obediencia de Stanley Milgram (1974) que fueron máximamente obedientes (es decir, que dieron todos los 450 voltios de choque) en algunas de las variaciones que realizó.

En el estudio inicial se maximizó el estatus y el poder de la autoridad: el experimentador había sido introducido como un científico respetado en una universidad respetada. Sin embargo, en replicaciones del estudio en las que se disminuyó la autoridad del experimentador, la obediencia también disminuyó. En una réplica el estatus del experimentador se redujo al hacer que el experimento se llevara a cabo en un edificio ubicado en Bridgeport, Connecticut, en lugar de en los laboratorios del campus de la Universidad de Yale, y la investigación fue ostensiblemente patrocinada por una firma privada de investigación comercial en lugar de por la universidad. En este estudio se observó menos obediencia (solo 48% de los participantes entregaron el choque máximo). La obediencia plena también se redujo (a 20%) cuando la capacidad del experimentador para expresar su autoridad se vio limitada al tenerlo sentado en una habitación contigua y comunicarse con el maestro por teléfono. Y cuando el experimentador salió de la habitación y hizo que otro alumno (en realidad un confederado) le diera las instrucciones, la conformidad también se redujo al 20%.

Además del papel de autoridad, los estudios de Milgram también confirmaron el papel de la unanimidad en la producción de conformidad. Cuando otro participante de la investigación (nuevamente un confederado experimental) comenzó dando los choques pero luego se negó a continuar y se le pidió al participante que se hiciera cargo, solo el 10% fueron obedientes. Y si dos experimentadores estaban presentes pero solo uno propuso impactar mientras que el otro argumentaba a favor de detener los choques, todos los participantes de la investigación tomaron el consejo más benevolente y no impactaron. Por último, en otra condición el maestro se sentó junto al alumno y se vio obligado a usar un guante aislado y a sostener la mano del alumno sobre la almohadilla de choque mientras administraba el choque. Nuevamente, la obediencia se redujo, esta vez a sólo 30%.

Quizás lo más revelador respecto al importante papel de la situación fueron los estudios en los que Milgram permitió a los participantes elegir sus propios niveles de choque o en los que uno de los experimentadores sugirió que en realidad no deberían usar la máquina de choque. En estas situaciones, prácticamente no hubo nada impactante. Estas condiciones muestran que a la gente no le gusta lastimar a los demás, y cuando se le da una opción no lo harán. Por otro lado, la situación social puede crear una influencia social poderosa y potencialmente mortal.

La Psicología Social en el Interés Público

Los estudios de la prisión de Zimbardo y Abu Ghraib

En la investigación de Milgram podemos ver una demostración provocativa de cómo las personas que tienen poder pueden controlar el comportamiento de los demás. ¿Puede nuestra comprensión de los factores sociales psicológicos que producen conformidad y obediencia ayudarnos a explicar los hechos ocurridos en 2004 en Abu Ghraib, la prisión iraquí en la que soldados estadounidenses torturaron física y psicológicamente a sus prisioneros iraquíes? El psicólogo social Philip Zimbardo cree que sí. Señala los paralelismos entre los hechos ocurridos en Abu Ghraib y los hechos ocurridos en el “estudio carcelario” que realizó en 1971.

Foto de un prisionero iraquí siendo torturado por soldados en la prisión de Abu Ghraib. Wikimedia Commons — dominio público.

En ese estudio, Zimbardo y sus compañeros montaron un simulacro de prisión. Seleccionaron 23 estudiantes voluntarios y los dividieron en dos grupos. Un grupo fue elegido para ser los “presos”. Fueron recogidos en sus casas por efectivos policías, “detenidos” y llevados al penal para ser custodiados por el otro grupo de estudiantes, los “guardias”. Los dos grupos se colocaron en un escenario que fue diseñado para que pareciera una verdadera prisión, y comenzó el juego de roles.

El estudio de la prisión de Zimbardo

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Se esperaba que el estudio durara dos semanas. No obstante, al segundo día, los presos intentaron rebelarse contra los guardias. Los guardias rápidamente se movieron para detener la rebelión mediante el uso tanto de castigo psicológico como de abuso físico. En los días siguientes, los guardias negaron a los presos comida, agua y sueño; les dispararon con espray extintor; arrojaron sus mantas a la tierra y los desnudaron. En la quinta noche los experimentadores presenciaron a los guardias poniendo bolsas sobre las cabezas de los presos, encadenando sus piernas y marchándolos alrededor. En este punto los investigadores detuvieron temprano el experimento. Las conclusiones de la investigación de Zimbardo fueron claras: La gente puede estar tan profundamente influenciada por su situación social que se convierten en carceleros de corazón frío que torturan a sus víctimas.

La investigación de Zimbardo puede ayudarnos a comprender los eventos ocurridos en Abu Ghraib. Zimbardo actuó como perito en el juicio del sargento Chip Frederick, quien fue sentenciado a ocho años de prisión por su papel en los abusos en Abu Ghraib. Frederick era el reservista del Ejército que fue puesto a cargo del turno de noche en el Nivel 1A, donde se abusó de los detenidos. Durante este juicio Frederick dijo: “Lo que hice estuvo mal, y no entiendo por qué lo hice”. Zimbardo cree que Frederick actuó exactamente como lo hicieron los estudiantes del estudio carcelario. Trabajaba en una prisión abarrotada, asquerosa y peligrosa, y donde se esperaba que mantuviera el control sobre los presos iraquíes; en definitiva, la situación en la que se encontraba era muy similar a la del estudio carcelario de Zimbardo.

En una entrevista reciente, Zimbardo argumentó (se puede decir que es psicólogo social) que “el comportamiento humano está más influenciado por cosas fuera de nosotros que por dentro”. Cree que, a pesar de nuestras creencias morales y religiosas y a pesar de la bondad inherente de las personas, hay momentos en que las circunstancias externas pueden abrumarnos y hacemos cosas que nunca pensamos que éramos capaces de hacer. Argumentó que “si no eres consciente de que esto puede suceder, puedes ser seducido por el mal. Necesitamos inoculaciones contra nuestro propio potencial para el mal. Tenemos que reconocerlo. Entonces podemos cambiarlo” (Driefus, 2007).

Quizás te preguntes si el comportamiento extremo de los guardias y presos en el estudio carcelario de Zimbardo fue único en el contexto social particular que él creó. Investigaciones recientes de Stephen Reicher y Alex Haslam (2006) sugieren que efectivamente este es el caso. En su investigación, recrearon el experimento carcelario de Zimbardo mientras hacían algunos pequeños, pero importantes, cambios. Por un lado, los presos no fueron “detenidos” antes de que comenzara el estudio, y la configuración de la cárcel fue menos realista. Además, los investigadores de este experimento dijeron a los “guardias” y a los “presos” que los grupos eran arbitrarios y podían cambiar con el tiempo (es decir, que algunos presos podrían ser ascendidos a guardias). Los resultados de este estudio fueron completamente diferentes a los encontrados por Zimbardo. A pesar de que este estudio también se detuvo temprano, esto se debió más a que los guardias se sintieron incómodos en su posición superior que porque los presos estaban siendo abusados. Esta “prisión” simplemente no se sintió como una verdadera prisión para los participantes, y como resultado no asumieron los roles que se les asignaron. Una vez más, las conclusiones son claras; los detalles de la situación social, más que las propias personas, suelen ser los determinantes más importantes del comportamiento.

Tipos de Potencia

Una de las teorías más influyentes del poder fue desarrollada por Bertram Raven y John French (French & Raven, 1959; Raven, 1992). Raven identificó cinco tipos diferentes de poder: poder de recompensa, poder coercitivo, poder legítimo, poder referente y poder experto (mostrados en la Tabla 7.2), argumentando que cada tipo de poder involucra un tipo diferente de influencia social y que el diferentes tipos varían en cuanto a si su uso creará conformidad pública o aceptación privada. Comprender los tipos de poder es importante porque nos permite ver con mayor claridad las muchas formas en que las personas pueden influir en los demás. Consideremos estos cinco tipos de poder, comenzando por aquellos que tienen más probabilidades de producir solo conformidad pública y pasando a aquellos que tienen más probabilidades de producir aceptación privada.

Tabla 7.2 Tipos de potencia

Poder de recompensa	La capacidad de distribuir recompensas positivas o negativas
Poder coercitivo	La capacidad de dispensar castigos
Poder legítimo	Autoridad que proviene de una creencia por parte de quienes están siendo influenciados de que la persona tiene un derecho legítimo a exigir la conformidad.
Poder Referente	Influencia basada en la identificación, atracción o respeto por el poseedor del poder
Poder experto	Poder que proviene de las creencias de otros de que el poseedor del poder posee habilidades y habilidades superiores
Nota. French y Raven propusieron cinco tipos de poder, que difieren en su probabilidad de producir conformidad pública o aceptación privada.

Poder de recompensa

El poder de recompensa ocurre cuando una persona es capaz de influir en otras proporcionándoles resultados positivos. Los jefes tienen poder de recompensa sobre los empleados porque pueden aumentar el salario de los empleados y los beneficios laborales, y los maestros tienen poder de recompensa sobre los estudiantes porque pueden asignar calificaciones altas a los estudiantes. La variedad de recompensas que pueden usar los poderosos es casi infinita e incluye elogios o aprobaciones verbales, la concesión de estatus o prestigio, e incluso el pago financiero directo.

La capacidad de ejercer el poder de recompensa sobre aquellos a quienes queremos influir depende de las necesidades de la persona que está siendo influenciada. El poder es mayor cuando la persona influenciada tiene un fuerte deseo de obtener la recompensa, y el poder es más débil cuando el individuo no necesita la recompensa. Un jefe tendrá más influencia en un empleado que no tiene otras perspectivas laborales que en uno que está siendo buscado por otras corporaciones, y los regalos caros serán más efectivos para persuadir a quienes no pueden comprar los artículos con su propio dinero. Debido a que el cambio de comportamiento que resulta del poder de recompensa es impulsado por la recompensa misma, su uso suele ser más probable que produzca conformidad pública que aceptación privada.

Poder coercitivo

El poder coercitivo es un poder que se basa en la capacidad de crear resultados negativos para otros, por ejemplo, intimidando, o castigando de otra manera. Los jefes tienen poder coercitivo sobre los empleados si pueden (y están dispuestos) a castigar a los empleados al reducir su salario, degradarlos a una posición más baja, avergonzarlos o despedirlos. Y los amigos pueden coaccionarse mutuamente a través de las burlas, la humillación y el ostracismo. Al igual que con el poder de recompensa, el poder coercitivo solo es efectivo cuando la persona que está siendo influenciada depende del poseedor del poder. Además, la coerción solo funciona si la persona que está siendo influenciada no abandona completamente el grupo; es probable que las personas que son castigadas demasiado busquen otras situaciones que brinden resultados más positivos.

En muchos casos, los titulares de poder utilizan la recompensa y el poder coercitivo al mismo tiempo, por ejemplo, aumentando los salarios como resultado de un desempeño positivo, pero también amenazando con reducirlos si el desempeño cae. Debido a que el uso de la coerción tiene consecuencias tan negativas, las autoridades generalmente tienen más probabilidades de usar la recompensa que el poder coercitivo (Molm, 1997). La coerción suele ser más difícil de usar, ya que a menudo requiere energía para evitar que la persona evite el castigo dejando la situación por completo. Y el poder coercitivo es menos deseable tanto para el poseedor del poder como para la persona influenciada porque crea un ambiente de sentimientos negativos y desconfianza que probablemente dificulte las interacciones, socave la satisfacción y conduzca a represalias contra el poseedor del poder (Tepper et al., 2009).

Al igual que con el poder de recompensa, es más probable que el poder coercitivo produzca conformidad pública que aceptación privada. Además, en ambos casos el uso efectivo de la potencia requiere que el poseedor de energía monitoree continuamente el comportamiento del objetivo para estar seguro de que está cumpliendo. Este monitoreo puede conducir por sí mismo a una sensación de desconfianza entre los dos individuos en la relación. El poseedor del poder siente (quizás injustamente) que el objetivo solo está cumpliendo debido al monitoreo, mientras que el objetivo siente (de nuevo quizás injustamente) que el poseedor del poder no confía en él o en ella.

Poder legítimo

Mientras que la recompensa y el poder coercitivo probablemente produzcan conformidad, otros tipos de poder, que no están tan enfocados en la recompensa y el castigo, tienen más probabilidades de crear cambios en las actitudes así como en el comportamiento (aceptación privada). En muchos sentidos, entonces, estas fuentes de poder son más fuertes porque producen un verdadero cambio de creencias. El poder legítimo es el poder conferido a quienes son designados o elegidos para cargos de autoridad, como maestros, políticos, policías y jueces, y su poder es exitoso porque los miembros del grupo lo aceptan como corresponde. Aceptamos que los gobiernos pueden cobrar impuestos y que los jueces pueden decidir los resultados de los casos judiciales porque vemos a estos grupos e individuos como partes válidas de nuestra sociedad. Los individuos con poder legítimo pueden ejercer una influencia sustancial sobre sus seguidores. Aquellos con poder legítimo no sólo pueden crear cambios en el comportamiento de los demás sino que también tienen el poder de crear y cambiar las normas sociales del grupo.

En algunos casos se le otorga el poder legítimo a la figura de autoridad como resultado de leyes o elecciones, o como parte de las normas, tradiciones y valores de la sociedad. El poder que el experimentador tenía sobre los participantes de la investigación en el estudio de Milgram sobre la obediencia parece haber sido principalmente el resultado de su legítimo poder como científico respetado en una importante universidad. En otros casos el poder legítimo viene de manera más informal, como resultado de ser un miembro respetado del grupo. Las personas que contribuyen al proceso grupal y siguen las normas grupales ganan estatus dentro del grupo y por lo tanto ganan poder legítimo.

En algunos casos el poder legítimo puede incluso ser utilizado con éxito por quienes no parecen tener mucho poder. Tal vez recuerden que después de que el huracán Katrina azotó la ciudad de Nueva Orleans en 2005, la gente de allí exigió que el gobierno federal les ayudara a reconstruir la ciudad. A pesar de que estas personas no tenían mucha recompensa ni poder coercitivo, sin embargo fueron percibidas como buenos y respetados ciudadanos de Estados Unidos. Muchos ciudadanos estadounidenses tienden a creer que las personas que no tienen tanto como otras (por ejemplo, las que son muy pobres) deben ser tratadas de manera justa y que estas personas pueden exigir legítimamente recursos a quienes tienen más. Esto puede que no siempre funcione, pero en la medida en que lo haga representa un tipo de poder legítimo, poder que proviene de la creencia en la idoneidad u obligación de responder a las peticiones de otros con legitimación.

Poder Referente

Las personas con poder referente tienen la capacidad de influir en otros porque pueden llevar a esos otros a identificarse con ellos. En este caso, la persona que proporciona la influencia es (a) un miembro de un importante grupo de referencia, alguien a quien personalmente admiramos e intentamos emular; (b) un líder carismático, dinámico y persuasivo; o (c) una persona que es particularmente atractiva o famosa (Heath, McCarthy, & Mothersbaugh, 1994; Henrich & Gil-White, 2001; Kamins, 1989; Wilson & Sherrell, 1993). Un niño pequeño que imita las opiniones o comportamientos de un hermano mayor o de un famoso jugador de béisbol, o de un eclesiástico que sigue los consejos de un respetado líder de la iglesia, está influenciado por el poder referente. El poder referente generalmente produce aceptación privada en lugar de conformidad pública (Kelman, 1961).

La influencia provocada por el poder referente puede ocurrir en un sentido pasivo porque la persona que se emula no necesariamente intenta influir en los demás, y la persona que está siendo influenciada puede que ni siquiera se dé cuenta de que la influencia está ocurriendo. En otros casos, sin embargo, la persona con poder referente (como el líder de una secta) podrá hacer pleno uso de su condición de blanco de identificación o respeto para producir cambio. En cualquier caso, el poder referente es una fuente de influencia particularmente fuerte porque es probable que resulte en la aceptación de las opiniones del otro importante.

Poder Experto

La última fuente de poder de French y Raven es el poder experto. Los expertos tienen conocimiento o información, y conformarse con aquellos a quienes percibimos como expertos es útil para tomar decisiones sobre temas para los que no tenemos suficiente experiencia. El poder experto representa así un tipo de influencia informativa basada en el deseo fundamental de obtener información válida y precisa, y donde es probable que el resultado sea la aceptación privada. La conformidad con las creencias o instrucciones de médicos, maestros, abogados y expertos en computación es un ejemplo de influencia experta; asumimos que estas personas tienen información válida sobre sus áreas de especialización, y aceptamos sus opiniones en base a esta experiencia percibida (particularmente si sus consejos parece tener éxito en la solución de problemas). En efecto, un método para aumentar el poder de uno es convertirse en un experto en un dominio. Se incrementa el poder experto para quienes poseen más información sobre un tema relevante que otros porque los demás deben recurrir a este individuo para obtener la información. Se puede ver, entonces, que si se quiere influir en los demás, puede ser útil obtener la mayor cantidad de información posible sobre el tema.

Foco de Investigación

¿Corrompe el poder?

Tener poder brinda algunos beneficios para quienes lo tienen. En comparación con aquellos con menos poder, las personas que tienen más poder sobre los demás tienen más confianza y están más en sintonía con las oportunidades potenciales en su entorno (Anderson & Berdahl, 2002). También tienen más probabilidades que las personas con menos poder de tomar medidas para alcanzar sus metas (Anderson & Galinsky, 2006; Galinsky, Gruenfeld, & Magee, 2003).

A pesar de estas ventajas de tener poder, un poco de poder va muy lejos y tener demasiado puede ser peligroso, tanto para los objetivos del poder como para el propio poseedor del poder. En un experimento de David Kipnis (1972), los estudiantes universitarios desempeñaron el papel de “supervisores” que supuestamente estaban trabajando en una tarea con otros estudiantes (los “trabajadores”). De acuerdo con la asignación aleatoria a condiciones experimentales, la mitad de los supervisores pudieron influir en los trabajadores únicamente a través del poder legítimo, enviándoles mensajes intentando persuadirlos para que trabajaran más duro. A la otra mitad de los supervisores se les dio mayor poder. Además de poder persuadir a los trabajadores para que aumentaran su producción a través de los mensajes, también se les dio tanto el poder de recompensa (la capacidad de dar pequeñas recompensas monetarias) como el poder coercitivo (la capacidad de quitarles recompensas anteriores).

Si bien los trabajadores (que en realidad estaban preprogramados) se desempeñaron igual de bien en ambas condiciones, los participantes a los que se les dio más poder lo aprovecharon contactando con mayor frecuencia y amenazándolos con mayor frecuencia. Los estudiantes en esta condición confiaban casi exclusivamente en el poder coercitivo en lugar de intentar utilizar su legítimo poder para desarrollar relaciones positivas con los subordinados.

A pesar de que no incrementó el desempeño de los trabajadores, tener el poder extra tuvo un efecto negativo en las imágenes de los trabajadores de los titulares de poder. Al finalizar el estudio, los supervisores a los que se les había dado un poder extra calificaron a los trabajadores de manera más negativa, estaban menos interesados en conocerlos, y consideraron que la única razón por la que los trabajadores hicieron bien fue para obtener las recompensas.

La conclusión de estos investigadores es clara: Tener poder puede llevar a la gente a usarlo, aunque no sea necesario, lo que luego puede llevarles a creer que sus subordinados están desempeñando sólo por las amenazas. Si bien el uso del exceso de poder puede tener éxito a corto plazo, el poder que se basa exclusivamente en la recompensa y la coerción no es probable que produzca un ambiente positivo ni para el poseedor del poder ni para el subordinado. Las personas con poder también pueden ser más propensas a estereotipar a las personas con menos poder del que tienen (Depret & Fiske, 1999) y puede ser menos probable que ayuden a otras personas necesitadas (van Kleef et al., 2008).

Aunque esta investigación sugiere que las personas pueden usar el poder cuando está disponible para ellas, otras investigaciones han encontrado que esto no es igualmente cierto para todas las personas, otro caso más de interacción persona-situación. Serena Chen y sus colegas (Chen, Lee-Chai, & Bargh, 2001) encontraron que los estudiantes que habían sido clasificados como más autoorientados (en el sentido de que consideraban las relaciones en términos de lo que podían y deberían sacar de ellas por sí mismos) tenían más probabilidades de abusar de su poder, mientras que los estudiantes que fueron clasificados como orientados al otro tenían más probabilidades de usar su poder para ayudar a otros

Líderes y Liderazgo

Un tipo de persona que tiene poder sobre los demás, en el sentido de que son capaces de influir en ellos, son líderes. Los líderes están en una posición en la que pueden ejercer liderazgo, que es la capacidad de dirigir o inspirar a otros a lograr metas (Cheman, 2001; Hogg, 2010). Los líderes tienen muchas técnicas de influencia diferentes a su disposición: En algunos casos pueden dar órdenes y hacerlas cumplir con recompensa o poder coercitivo, resultando en la conformidad pública con los mandos. En otros casos pueden basarse en argumentos técnicos bien razonados o apelaciones inspiradoras, haciendo uso del poder legítimo, referente o experto, con el objetivo de crear aceptación privada y llevar a sus seguidores a lograr.

El liderazgo es un ejemplo clásico de los efectos combinados de la persona y la situación social. Consideremos primero a la persona parte de la ecuación y luego volvamos a considerar cómo la persona y la situación social trabajan juntas para crear un liderazgo efectivo.

Personalidad y Liderazgo

Un enfoque para entender el liderazgo es enfocarse en las variables de la persona. Las teorías de la personalidad del liderazgo son explicaciones del liderazgo basadas en la idea de que algunas personas son simplemente “líderes naturales” porque poseen características de personalidad que las hacen efectivas (Zaccaro, 2007).

Una variable de personalidad que se asocia con un liderazgo efectivo es la inteligencia. Ser inteligente mejora el liderazgo, siempre y cuando el líder sea capaz de comunicarse de una manera que sea fácilmente entendida por sus seguidores (Simonton, 1994, 1995). Otras investigaciones han encontrado que las habilidades sociales de un líder, como la capacidad de percibir con precisión las necesidades y metas de los miembros del grupo, también son importantes para un liderazgo efectivo. Las personas que son más sociables, y por lo tanto más capaces de comunicarse con los demás, tienden a ser buenos líderes (Kenny & Zaccaro, 1983; Sorrentino & Boutillier, 1975). Otras variables que se relacionan con la efectividad del liderazgo incluyen habilidades verbales, creatividad, autoconfianza, estabilidad emocional, escrupulosidad y amabilidad (Cronshaw & Lord, 1987; Judge, Bono, Ilies, & Gerhardt, 2002; Yukl, 2002). Y por supuesto las habilidades del individuo en la tarea que nos ocupa son importantes. Los líderes que tengan experiencia en el área de su liderazgo serán más efectivos que los que no lo hagan.

Debido a que tantas características parecen estar relacionadas con las habilidades de líder, algunos investigadores han intentado dar cuenta del liderazgo no en términos de rasgos individuales sino en términos de un paquete de rasgos que parecen tener los líderes exitosos. Algunos lo han considerado en términos de carisma (Beyer, 1999; Conger & Kanungo, 1998). Los líderes carismáticos son líderes entusiastas, comprometidos y seguros de sí mismos; que tienden a hablar sobre la importancia de los objetivos grupales a un nivel amplio; y que hacen sacrificios personales por el grupo. Los líderes carismáticos expresan puntos de vista que apoyan y validan las normas de grupo existentes pero que también contienen una visión de lo que podría o debería ser el grupo. Los líderes carismáticos utilizan su poder de referencia para motivar, elevar e inspirar a otros. Y la investigación ha encontrado una relación positiva entre el carisma de un líder y el desempeño efectivo de liderazgo (Simonton, 1988).

Otro enfoque del liderazgo basado en el rasgo se basa en la idea de que los líderes toman estilos de liderazgo transaccionales o transformacionales con sus subordinados (Avolio &Yammarino, 2003; Possakoff, MacKenzie, Moorman, & Fetter, 1990). Los líderes transaccionales son los líderes más regulares que trabajan con sus subordinados para ayudarlos a comprender lo que se requiere de ellos y para hacer el trabajo. Los líderes transformacionales, por otro lado, son más como líderes carismáticos: tienen una visión de hacia dónde va el grupo e intentan estimular e inspirar a sus trabajadores para que vayan más allá de su condición actual y creen un nuevo y mejor futuro. Los líderes transformacionales son aquellos que pueden reconfigurar o transformar las normas del grupo (Reicher & Hopkins, 2003).

Los cofundadores de la corporación Google Larry Page y Sergey Brin son buenos ejemplos de líderes transformacionales que han podido ver nuevas visiones y motivar a sus trabajadores para lograrlas. Wikimedia Commons — CC BY 2.0.

El liderazgo como interacción entre la persona y la situación

A pesar de que parece haber al menos algunos rasgos de personalidad que se relacionan con la capacidad de liderazgo, los enfoques más importantes para entender el liderazgo toman en consideración tanto las características de personalidad del líder como la situación en la que está operando el líder. En algunos casos la situación en sí es importante. Por ejemplo, tal vez recuerden que las calificaciones del presidente George W. Bush como líder aumentaron dramáticamente después de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 contra el World Trade Center. Este es un ejemplo clásico de cómo una situación puede influir en las percepciones de la habilidad de un líder. En otros casos, sin embargo, tanto la situación como la persona son críticas.

Un conocido enfoque persona-situación para comprender la efectividad del liderazgo fue desarrollado por Fred Fiedler y sus colegas (Ayman, Cheman, & Fiedler, 1995). El modelo de contingencia de efectividad de liderazgo es un modelo de efectividad de liderazgo que se enfoca tanto en variables personales como variables situacionales. Fielder conceptualizó el estilo de liderazgo del individuo como una variable de personalidad relativamente estable y lo midió haciendo que las personas consideraran a todas las personas con las que alguna vez habían trabajado y describieran a la persona con la que menos les gustaba trabajar (su compañero de trabajo menos preferido). Quienes indicaron que sólo un poco les disgustaba su compañero de trabajo menos preferido son tipos de personas orientadas a las relaciones, que están motivadas para tener relaciones personales cercanas con los demás. No obstante, quienes indicaron que no les gustó mucho este compañero de trabajo fueron clasificados como tipos orientados a tareas, quienes están motivados principalmente por hacer el trabajo.

Además de clasificar a los individuos según sus estilos de liderazgo, Fiedler también clasificó las situaciones en las que los grupos tenían que realizar sus tareas, tanto en base a la propia tarea como a partir de la relación del líder con los integrantes del grupo. Específicamente, como se muestra en la Figura 7.9, Fiedler pensó que tres aspectos de la situación grupal eran importantes:

1. El grado en que el líder ya tiene una buena relación con el grupo y el apoyo de los integrantes del grupo (relaciones líder-miembro)
2. La medida en que la tarea está estructurada e inequívoca (estructura de tareas)
3. El nivel de poder o apoyo del líder en la organización (poder de posición)

Además, Fielder consideró que estos factores estaban ordenados en términos de su importancia, de tal manera que las relaciones líder-miembro eran más importantes que la estructura de tareas, que a su vez era más importante que el poder de posición. En consecuencia, pudo crear ocho niveles de la “favorabilidad situacional” de la situación grupal, que van aproximadamente de los más favorables a los menos favorables para el líder. La relación más favorable implica buenas relaciones, una tarea estructurada y un fuerte poder para el líder, mientras que la relación menos favorable involucra relaciones pobres, una tarea no estructurada y un poder débil del líder.

Figura 7.9 El Modelo de Contingencia de Efectividad del Liderazgo

El modelo de contingencia es interaccionista porque propone que individuos con diferentes estilos de liderazgo diferirán en efectividad en diferentes situaciones grupales. Se espera que los líderes orientados a tareas sean más efectivos en situaciones en las que la situación grupal sea muy favorable porque esto le da al líder la capacidad de hacer avanzar al grupo, o en situaciones en las que la situación grupal sea muy desfavorable y en las que los problemas extremos de la situación requieran la líder para participar en acciones decisivas. No obstante, en las situaciones de moderada favorabilidad, que ocurren cuando hay falta de apoyo para el líder o cuando el problema a resolver es muy difícil o poco claro, se espera que el líder más orientado a las relaciones sea más efectivo. En resumen, el modelo de contingencia predice que los líderes orientados a tareas serán más efectivos ya sea cuando el clima grupal sea muy favorable y por lo tanto no hay necesidad de preocuparse por los sentimientos de los miembros del grupo, o cuando el clima grupal es muy desfavorable y el líder orientado a tareas necesita tomar firme control.

Otro enfoque más para entender el liderazgo se basa en la medida en que un miembro del grupo encarna las normas del grupo. La idea es que las personas que aceptan las normas de grupo y se comportan de acuerdo con ellas probablemente sean vistas como particularmente buenos miembros del grupo y, por lo tanto, se conviertan en líderes (Hogg, 2001; Hogg & Van Knippenberg, 2003). Los miembros del grupo que siguen las normas del grupo son vistos como más confiables (Dirks & Ferrin, 2002) y es probable que se involucren en comportamientos orientados al grupo para fortalecer sus credenciales de liderazgo (Platow y van Knippenberg, 2001).

Claves para llevar

• El poder social puede definirse como la capacidad de una persona para crear conformidad, incluso cuando las personas que están siendo influenciadas pueden intentar resistir esos cambios.
• Los estudios de Milgram sobre la obediencia demostraron la notable medida en que la situación social y las personas con autoridad tienen el poder de crear obediencia.
• Una de las teorías más influyentes del poder fue desarrollada por French y Raven, quienes identificaron cinco tipos diferentes de poder: poder de recompensa, poder coercitivo, poder legítimo, poder referente y poder experto. Los tipos varían en cuanto a si su uso es más probable que cree conformidad pública o aceptación privada.
• Si bien el poder puede ser abusado por quienes lo tienen, tener poder también crea algunos resultados positivos para los individuos.
• El liderazgo está determinado por variables persona, variables situacionales y por la interacción persona-situación. El modelo de contingencia de efectividad del liderazgo es un ejemplo de esto último.

Ejercicios y Pensamiento Crítico

1. Escribe un párrafo que exprese tus opiniones sobre el Holocausto o sobre otro ejemplo de obediencia a la autoridad. Considera cómo la investigación psicológica social sobre la obediencia informa tu interpretación del evento.
2. Escribe un reportaje sobre el libro del Dr. Philip Zimbardo, El efecto Lucifer: Entender cómo la gente buena se vuelve malvada, http://lucifereffect.com.
3. Dar un ejemplo de alguien que tiene cada uno de los tipos de poder discutidos en esta sección.
4. Considera a un líder con quien has trabajado en el pasado. ¿Qué tipos de liderazgo usó esa persona? ¿Fueron efectivos?
5. Elija un evento reciente que involucre a un líder muy efectivo o uno que involucre a uno muy pobre. Analizar el liderazgo en términos de los temas tratados en este capítulo.

Referencias

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