11.2: Proceso grupal - Las ventajas y desventajas de trabajar juntos
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Objetivos de aprendizaje
- Describir las situaciones en las que podría ocurrir la facilitación social y la inhibición social, y revisar las teorías que se han utilizado para explicar estos procesos.
- Describa los efectos de las características de los miembros, las ganancias de los procesos y las pérdidas del proceso en el desempeño
- Resumir cómo los psicólogos sociales clasifican los diferentes tipos de tareas que a los grupos se les pide realizar.
- Explicar la influencia de cada uno de estos conceptos en el desempeño grupal: pensamiento grupal, intercambio de información, lluvia de ideas y polarización grupal.
Cuando es necesario tomar decisiones importantes, o cuando las tareas deben realizarse de manera rápida o efectiva, frecuentemente creamos grupos para lograrlas. Mucha gente cree que los grupos son efectivos para tomar decisiones y realizar otras tareas (Nijstad, Stroebe, & Lodewijkx, 2006), y tal creencia parece de sentido común. Después de todo, debido a que los grupos tienen muchos miembros, también tendrán más recursos y por lo tanto más capacidad para realizar tareas de manera eficiente y tomar buenas decisiones. Sin embargo, aunque a veces los grupos se desempeñan mejor que los individuos, este resultado no está garantizado. Consideremos algunas de las muchas variables que pueden influir en el desempeño del grupo.
Facilitación social e inhibición social
En uno de los primeros estudios psicológicos sociales, Norman Triplett (1898) investigó cómo los ciclistas estaban influenciados por la situación social en la que corrían. Triplett encontró algo muy interesante: los corredores que competían con otros ciclistas en la misma pista cabalgaban significativamente más rápido que los ciclistas que corrían solos, contrarreloj. Esto llevó a Triplett a plantear la hipótesis de que las personas realizan las tareas mejor cuando el contexto social incluye a otras personas que cuando hacen las tareas solas. Hallazgos posteriores validaron los resultados de Triplett, y otros experimentos han demostrado que la presencia de otros puede aumentar el rendimiento en muchos tipos de tareas, incluyendo trotar, disparar al billar, levantar pesas y trabajar en problemas matemáticos y informáticos (Geen, 1989; Guerin, 1983; Robinson-Staveley & Cooper, 1990; Strube, Miles, & Finch, 1981). La tendencia a realizar tareas mejor o más rápido en presencia de otros se conoce como facilitación social.
Si bien las personas a veces se desempeñan mejor cuando están en grupos que solas, la situación no es tan sencilla. Quizás puedas recordar una época en la que encontraste que una tarea que podías realizar bien sola (por ejemplo, dar una presentación pública, tocar el piano, disparar tiros libres de baloncesto) no se realizó tan bien cuando la probaste con, o frente a, otros. Así parece que la conclusión de que estar con otros aumenta el rendimiento no puede ser del todo cierta y que a veces la presencia de otros puede empeorar nuestro desempeño. La tendencia a realizar tareas más mal o más lentas en presencia de otras se conoce como inhibición social.
Para estudiar la facilitación social y la inhibición social, Hazel Markus (1978) dio a los participantes de la investigación una tarea fácil (ponerse y atarse los zapatos) y una tarea desconocida y por lo tanto más difícil (ponerse y atar una bata de laboratorio que se ató en la espalda). A los participantes de la investigación se les pidió que realizaran ambas tareas en una de las tres situaciones sociales, solos, con un presente confederado que los vigilaba, o con un confederado presente que se sentaba en la esquina de la sala reparando un equipo sin mirar. Como puede ver en la Figura 11.2, Markus encontró primero que la difícil tarea se realizaba más lentamente en general. Pero también encontró un efecto de interacción, tal que los participantes realizaron la tarea fácil más rápido pero la tarea más difícil más lenta cuando un confederado estaba presente en la sala. Además, no importaba si la otra persona estaba prestando atención a su desempeño o si la otra persona simplemente se encontraba en la sala trabajando en otra tarea, la mera presencia de otra persona cercana influyó en el desempeño.
Estos resultados demostraron de manera convincente que trabajar en torno a otros podría ayudar u obstaculizar el rendimiento. Pero, ¿por qué sería esto? Una explicación de la influencia de otros en el desempeño de tareas fue propuesta por Robert Zajonc (1965). Como se muestra en la Figura 11.3, Zajonc hizo uso del componente afectivo de la excitación en su explicación. Zajonc argumentó que cuando estamos con otros, experimentamos más excitación que cuando estamos solos, y que esta excitación aumenta la probabilidad de que realicemos la respuesta dominante, la acción que tenemos más probabilidades de emitir en cualquier situación dada.
El aspecto importante de la teoría de Zajonc fue que la experiencia de excitación y el incremento resultante en el desempeño de la respuesta dominante podrían utilizarse para predecir si la presencia de otros produciría facilitación social o inhibición social. Zajonc argumentó que si la tarea a realizar era relativamente fácil, o si el individuo había aprendido a realizar la tarea muy bien (una tarea como pedalear una bicicleta o atarse los zapatos), la respuesta dominante probablemente sería la respuesta correcta, y el aumento de la excitación causado por la presencia de otros mejoraría el desempeño. Por otro lado, si la tarea era difícil o no bien aprendida (por ejemplo, resolver un problema complejo, dar un discurso frente a otros, o atar una plataforma de laboratorio a espaldas de uno), la respuesta dominante probablemente sería la incorrecta; y porque el aumento de la excitación aumentaría la ocurrencia de la ( incorrecta) respuesta dominante, el rendimiento se vería obstaculizado.
La teoría de Zajonc explicó cómo la presencia de otros puede aumentar o disminuir el rendimiento, dependiendo de la naturaleza de la tarea, y una gran cantidad de investigaciones experimentales ahora han confirmado sus predicciones. En un metaanálisis, Bond y Titus (1983) analizaron los resultados de más de 200 estudios que utilizaron a más de 20,000 participantes de la investigación y encontraron que la presencia de otros sí incrementó significativamente la tasa de desempeño en tareas simples y disminuyó tanto la tasa como la calidad del desempeño en tareas complejas.
Un aspecto interesante de la teoría de Zajonc es que debido a que solo requiere los conceptos de excitación y respuesta dominante para explicar el desempeño de la tarea, predice que los efectos de otros sobre el desempeño no necesariamente se limitarán a los humanos. Zajonc revisó la evidencia de que los perros corrían más rápido, los pollos comían más alimento, las hormigas construyeron nidos más grandes y las ratas tenían más sexo cuando otros perros, pollos, hormigas y ratas, respectivamente, estaban alrededor (Zajonc, 1965). De hecho, en uno de los más inusuales de todos los experimentos de psicología social, Zajonc, Heingartner y Herman (1969) encontraron que las cucarachas corrían más rápido en pistas rectas cuando otras cucarachas las estaban observando (desde detrás de una ventana de plástico) pero que corrían más despacio, en presencia de otras cucarachas, en un laberinto eso implicaba hacer un giro difícil, presumiblemente porque correr recto era la respuesta dominante, mientras que girar no lo era.
Si bien el modelo de excitación propuesto por Zajonc es quizás el más elegante, también se han propuesto otras explicaciones para dar cuenta de la facilitación social y la inhibición social. Una modificación sostiene que estamos particularmente influenciados por otros cuando percibimos que los demás nos están evaluando o compitiendo con nosotros (Szymanski & Harkins, 1987). Esto tiene sentido porque en estos casos, otro importante motivador del comportamiento humano —el deseo de realzar el yo— está involucrado además de la excitación. En un estudio que apoyaba esta idea, Strube y sus colegas (Strube, Miles, & Finch, 1981) encontraron que la presencia de espectadores aumentaba la velocidad de los corredores solo cuando los espectadores se enfrentaban a los corredores y así podían verlos y evaluar su desempeño.
Se ha encontrado que la presencia de otros que esperan que nos vaya bien y que, por lo tanto, probablemente distraigan particularmente, tiene consecuencias importantes en algunas situaciones del mundo real. Por ejemplo, Baumeister y Steinhilber (1984) encontraron que los atletas profesionales con frecuencia se desempeñaban más mal de lo que cabría esperar en partidos cruciales que se jugaron frente a sus propios fanáticos (como el juego final de béisbol del campeonato de la Serie Mundial).
Pérdidas de Proceso y Ganancias de Proceso
Trabajar en grupos tiene algunos beneficios. Debido a que los grupos están formados por muchos miembros, el desempeño grupal es casi siempre mejor que el desempeño de un individuo actuando solo, y las decisiones grupales son generalmente más precisas que las decisiones de cualquier individuo. Muchas cabezas son mejores que una en términos de conocimiento, memoria, fuerza física y otras habilidades. El grupo de la Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio que trabajó en conjunto para aterrizar a un humano en la luna, una banda de rock cuyos miembros están escribiendo una nueva canción juntos, o un equipo quirúrgico en medio de una compleja operación pueden coordinar sus esfuerzos tan bien que está claro que el mismo resultado nunca podría han ocurrido si los individuos habían trabajado solos, o en otro grupo de individuos menos adecuados. En estos casos, los conocimientos y habilidades de los individuos parecen trabajar juntos para ser efectivos, y el resultado del grupo parece estar potenciado. Cuando los grupos trabajan mejor de lo que esperaríamos, dados los individuos que los forman, llamamos al resultado una ganancia de proceso.
Hay al menos algunos datos que sugieren que los grupos pueden, en algunos casos, experimentar ganancias en el proceso. Por ejemplo, weber y Hertel (2007) encontraron en un metaanálisis reciente que los individuos pueden en algunos casos ejercer una mayor motivación al trabajar en grupo en comparación con trabajar individualmente, lo que resulta en un mayor desempeño grupal. Esto es particularmente cierto para los miembros del grupo menos capaces e inferiores que parecen inspirarse para trabajar más duro cuando forman parte de un grupo. Por otro lado, también hay costos para trabajar en grupos —por ejemplo, la desastrosa decisión tomada por el equipo de asesores del presidente Kennedy que llevó a la infructuosa invasión de Cuba en 1961, así como un sinnúmero de otras malas decisiones. En estos casos, los grupos experimentan pérdidas de proceso. Una pérdida de proceso es un resultado en situaciones en las que los grupos se desempeñan más mal de lo que esperaríamos, dadas las características de los miembros del grupo.
Una forma de pensar sobre los beneficios de los grupos es comparar la productividad potencial del grupo, es decir, lo que el grupo debería poder hacer, dada su membresía, con la productividad real del grupo. Por ejemplo, en una tarea de tirar de cuerda, la productividad potencial del grupo (la fuerza con la que el grupo debe tirar al trabajar en conjunto) se calcularía como la suma de todas las entradas individuales. La diferencia entre la productividad esperada del grupo y la productividad real del grupo (es decir, la medida en que el grupo es mayor o menor que la suma de sus partes) está determinada por el proceso grupal, definido como los eventos que ocurren mientras el grupo está trabajando en conjunto en la tarea. Cuando el resultado del desempeño grupal es mejor de lo que se esperaría sobre la base de las características de los miembros (el grupo tira más fuerte de lo esperado), hay una ganancia de proceso; cuando el resultado del desempeño grupal es peor de lo que se esperaría en base a las características de los miembros, hay una pérdida de proceso. Matemáticamente, podemos escribir la siguiente ecuación para expresar esta relación:
productividad real = productividad potencial − pérdida de proceso + ganancia de proceso.
Como puedes ver, el desempeño grupal es otro ejemplo de un caso en el que las variables persona y situación trabajan juntas porque depende tanto de las habilidades de las personas del grupo como de la forma en que estos recursos se combinan a medida que los miembros del grupo trabajan juntos.
Variables de persona: Características del miembro del grupo
No importa qué tipo de grupo estemos considerando, el grupo intentará naturalmente reclutar a las mejores personas que puedan encontrar para ayudarlos a alcanzar sus metas. Las características de los miembros son los rasgos, habilidades o habilidades relevantes de los miembros individuales del grupo. En una tarea de tirar de la cuerda, por ejemplo, la característica del miembro es la capacidad de cada miembro del grupo para tirar con fuerza de la cuerda por su cuenta. Además de tener diferentes habilidades, las personas difieren en factores de personalidad que se relacionan con el desempeño grupal. Algunas personas están muy motivadas para unirse a grupos y hacer contribuciones positivas a esos grupos, mientras que otras son más cautelosas con la pertenencia al grupo y prefieren cumplir con sus objetivos trabajando solos. Además, cuando están en grupos, se puede esperar que las personas respondan de manera algo diferente en las interacciones grupales, porque cada uno está usando al grupo para alcanzar sus propias metas sociales y personales.
La medida en que la habilidad de los miembros influye en el rendimiento del grupo varía según las diferentes tareas grupales En una línea de montaje de automóviles, realizar la tarea requiere sólo habilidades relativamente mínimas, y no hay mucha coordinación entre los individuos involucrados. En este caso, es principalmente el número y la habilidad de los individuos que están trabajando en la tarea lo que influye en el resultado del grupo. En otros casos, como un equipo quirúrgico o un equipo de trabajo dentro de una corporación, el grupo incluye individuos con una amplia variedad de habilidades diferentes, cada uno trabajando en tareas muy diferentes. En casos como estos, la comunicación y coordinación entre los integrantes del grupo es esencial, y así el proceso grupal será muy importante. Como ejemplo de variación en la importancia de las habilidades de los miembros, Jones (1974) encontró que la habilidad de los jugadores de béisbol individuales representó el 99% del desempeño del equipo en equipos de béisbol (y por lo tanto el proceso grupal representó solo el 1%) pero que la habilidad de los jugadores individuales de baloncesto representó solo 35% de el desempeño del equipo en equipos de básquetbol (y así el proceso grupal representó 65%).
La importancia de la situación social: características de la tarea
Si bien las características de los propios integrantes del grupo son críticas, representan solo a la persona parte de la ecuación. Para comprender completamente el desempeño del grupo, también debemos considerar los detalles de la situación del grupo, por ejemplo, la tarea que el grupo necesita cumplir. Consideremos ahora algunos de los diferentes tipos de tareas que podrían realizar los grupos y cómo podrían influir en el rendimiento (Hackman & Morris, 1975; Straus, 1999). Estas clasificaciones se resumen de la siguiente manera:
1. División de tareas
- Divisible. Una tarea en la que el trabajo puede dividirse entre individuos.
- Unitario. Una tarea en la que el trabajo no puede dividirse entre individuos.
2. Combinación de tareas
- Aditivo. Una tarea en la que se suman las entradas de cada miembro del grupo para crear el desempeño del grupo.
- Compensatorio o promediado. Una tarea en la que se combina el insumo grupal de tal manera que se promedia el desempeño de los individuos.
3. Desempeño de miembros del grupo
- Disjuntivo. Una tarea en la que el desempeño del grupo está determinado por su mejor miembro del grupo.
- Conjuntivo. Una tarea en la que el desempeño del grupo está determinado por su peor miembro.
4. Evaluación de tareas
- Maximizando. Una tarea que implica un rendimiento que se mide por la rapidez con la que trabaja el grupo o la cantidad de producto que son capaces de fabricar.
- Intelectivo. Una tarea que implica la capacidad del grupo para tomar una decisión o un juicio.
5. Claridad de tareas
- Criterio. Una tarea en la que hay una respuesta claramente correcta al problema que se plantea.
- Juicio. Una tarea en la que no hay una respuesta claramente correcta al problema que se plantea.
Una distinción básica se refiere a si la tarea se puede dividir en subtareas más pequeñas o tiene que hacerse en su conjunto. Construir un automóvil en una línea de montaje o pintar una casa es una tarea divisible, ya que cada uno de los miembros del grupo que trabajan en el trabajo puede hacer una parte separada del trabajo al mismo tiempo. Es probable que los grupos sean particularmente productivos en tareas divisibles cuando la división del trabajo permite que los miembros del grupo se especialicen en aquellas tareas que mejor realizan. La redacción de un trabajo de término grupal se facilita si un miembro del grupo es un mecanógrafo experto, otro es un experto en investigación bibliotecaria, etc. Subir una montaña o mover un piano, por otro lado, es una tarea unitaria, porque tiene que hacerse de una vez y no se puede dividir. En este caso, la especialización entre los miembros del grupo es menos útil, porque cada miembro del grupo tiene que trabajar en la misma tarea al mismo tiempo.
Otra forma de clasificar las tareas es por la forma en que se combinan las contribuciones de los integrantes del grupo. En una tarea aditiva, las entradas de cada miembro del grupo se suman para crear el desempeño del grupo, y el desempeño esperado del grupo es la suma de las entradas individuales de los miembros del grupo. Un tira y tira y vuelta es un buen ejemplo de una tarea aditiva porque se espera que el desempeño total de un equipo sea la suma de todos los esfuerzos individuales de los miembros del equipo.
En una tarea compensatoria (promediación), sin embargo, el insumo grupal se combina de tal manera que el desempeño de los individuos se promedia en lugar de sumar. Imagina que querías estimar la temperatura actual en tu salón de clases, pero no tenías termómetro. Un enfoque para obtener una estimación sería que cada uno de los individuos de tu clase hiciera su estimación de la temperatura y luego promediara las estimaciones juntas para crear un juicio grupal. En decisiones como esta, es probable que el juicio grupal promedio sea más exacto que el que toman la mayoría de los individuos (Armstrong, 2001; Surowiecki, 2004).
Otra clasificación de tareas implica comparar tareas en las que el desempeño grupal depende de las habilidades del mejor miembro o miembros del grupo con tareas en las que el desempeño grupal depende de las habilidades del peor miembro o miembros del grupo. Cuando el desempeño del grupo es determinado por el mejor miembro del grupo, lo llamamos una tarea disyuntiva. Considera lo que podría suceder cuando a un grupo se le da un problema complicado que resolver, como este problema del comercio de caballos:
Un hombre compra un caballo por $50. Posteriormente decide que quiere vender su caballo y obtiene 60 dólares. Entonces decide volver a comprarlo y paga 70 dólares. No obstante, ya no puede conservarlo, y lo vende por 80 dólares. ¿Ganó dinero, perdió dinero o se rompió? Explique por qué.
La respuesta correcta al problema no es inmediatamente evidente, y cada miembro del grupo intentará resolver el problema. Con algo de suerte, uno o más de los integrantes descubrirán la solución correcta, y cuando eso suceda, los demás integrantes podrán ver que efectivamente es la respuesta correcta. En este punto, el grupo en su conjunto ha resuelto correctamente el problema, y así el desempeño del grupo está determinado por la capacidad del mejor integrante del grupo.
En contraste, en una tarea conjuntiva, el desempeño grupal está determinado por la habilidad del miembro del grupo que se desempeña más mal. Imagine una línea de ensamblaje en la que cada individuo que trabaja en la línea tiene que insertar un tornillo en la pieza que se está haciendo y que las piezas se muevan hacia abajo de la línea a una velocidad constante. Si un individuo es sustancialmente más lento que los otros, la velocidad de toda la línea tendrá que ser ralentizada para que coincida con la capacidad de ese individuo. Como otro ejemplo, subir una montaña en grupo también es conjuntivo porque el grupo debe esperar a que el excursionista más lento se ponga al día.
Otra distinción más entre tareas se refiere al producto específico que está creando el grupo y cómo se mide la producción de ese grupo. Una tarea intelectiva implica la capacidad del grupo para tomar una decisión o un juicio y se mide estudiando ya sea los procesos que el grupo utiliza para tomar la decisión (como la forma en que un jurado llega a un veredicto) o la calidad de la decisión (como si el grupo es capaz de resolver un problema complicado). Una tarea maximizadora, por otro lado, es aquella que implica un rendimiento que se mide por la rapidez con la que trabaja el grupo o la cantidad de producto que son capaces de fabricar (por ejemplo, cuántos chips de computadora se fabrican en una línea de montaje, cuántas ideas creativas generan un grupo de lluvia de ideas, qué tan rápido un equipo de construcción puede construir una casa).
Por último, podemos diferenciar los problemas de tareas intelectuales para las que hay una decisión objetivamente correcta de aquellos en los que no hay una mejor decisión clara. En una tarea de criterio, el grupo puede ver que hay una respuesta claramente correcta al problema que se está planteando. Algunos ejemplos serían encontrar soluciones a problemas matemáticos o lógicos, como el problema del comercio de caballos.
En algunas tareas de criterio, la respuesta correcta se ve inmediatamente como la correcta una vez que se encuentra. Por ejemplo, ¿cuál es la siguiente letra en cada uno de los siguientes dos patrones de letras?
J F M A M _
T T F F _
En problemas de criterio como éste, en cuanto uno de los integrantes del grupo encuentra la respuesta correcta, el problema se resuelve porque todos los integrantes del grupo pueden ver que es correcta. Las tareas de criterio en las que la respuesta correcta es obvia una vez que se encuentra se conocen como “¡Eureka!” o “¡Ajá!” tareas (Lorge, Fox, Davitz, & Brenner, 1958), llamado así por la respuesta que tenemos cuando vemos la solución correcta.
En otro tipo de tareas basadas en criterios, existe una respuesta objetivamente correcta, aunque esa respuesta no es inmediatamente obvia. Por ejemplo, considere nuevamente el problema del comercio de caballos. En este caso, hay una respuesta correcta, pero puede que no sea evidente para los integrantes del grupo aun cuando sea propuesta por uno o más de ellos (por esta razón, podríamos llamar a esto una tarea “no Eureka”). De hecho, en un estudio que utilizó el problema del comercio de caballos, solo el 80% de los grupos en los que se consideró la respuesta correcta decidieron realmente esa respuesta como la correcta después de que los miembros la discutieran juntos.
En aún otras tareas basadas en criterios, los expertos deben ser utilizados para evaluar la calidad o creatividad del desempeño del grupo. Einhorn, Hogarth y Klempner (1977) pidieron a grupos de individuos que se imaginaran a sí mismos como un grupo de astronautas que están explorando la luna pero que se han quedado varados de su base. El problema es determinar cuál de los equipos disponibles (por ejemplo, botellas de oxígeno, una cuerda, un cuchillo) deben llevar consigo a medida que intentan llegar a la base. Para evaluar el desempeño grupal, los expertos en las dificultades de vivir en el espacio hicieron juicios sobre la calidad de las decisiones grupales. Las tareas que no son de Eureka representan un reto interesante para los grupos porque incluso cuando han encontrado lo que piensan que es una buena respuesta, es posible que aún necesiten continuar su discusión para convencerse de que su respuesta es la mejor que pueden hacer y que, por lo tanto, pueden detener su deliberación.
A diferencia de una tarea de criterio, en una tarea de juicio no hay una respuesta claramente correcta al problema. Las tareas de juicio implican decisiones tales como determinar la inocencia o culpabilidad de una persona acusada en un jurado o tomar una decisión comercial apropiada. Debido a que no hay una respuesta objetivamente correcta sobre las tareas de juicio, el enfoque de investigación generalmente implica estudiar los procesos que el grupo utiliza para tomar la decisión en lugar de medir el resultado de la decisión misma. Por lo tanto, la cuestión de interés en las tareas de juicio no es “¿El grupo obtuvo la respuesta correcta?” sino más bien “¿Cómo llegó el grupo a su decisión?”
Pérdidas de Procesos por Dificultades en Coordinación y Motivación
Las pérdidas de proceso son causadas por eventos que ocurren dentro del grupo que dificultan que el grupo esté a la altura de todo su potencial. En un estudio, Ringelmann (1913; reportado en Kravitz & Martin, 1986) investigó la capacidad de los individuos para alcanzar su máximo potencial al trabajar juntos en tareas. Ringelmann hizo que hombres individuales y grupos de varios números de hombres jalaran lo más fuerte que pudieron sobre cuerdas mientras midía la cantidad máxima que pudieron tirar. Debido a que tirar de la cuerda es una tarea aditiva, la cantidad total que podría tirar el grupo debe ser la suma de las contribuciones de los individuos. Sin embargo, como se muestra en la Figura 11.4, aunque Ringelmann sí encontró que sumar individuos al grupo incrementó la cantidad general de tracción de la cuerda (los grupos fueron mejores que cualquier individuo), también encontró una pérdida sustancial del proceso. De hecho, la pérdida fue tan grande que grupos de tres hombres tiraron solo al 85% de su capacidad esperada, mientras que los grupos de ocho tiraron con solo 37% de su capacidad esperada.
Este tipo de pérdida de proceso, en la que la productividad grupal disminuye a medida que aumenta el tamaño del grupo, se ha encontrado que ocurre en una amplia variedad de tareas, incluyendo maximizar tareas como aplaudir y animar y nadar (Latané, Williams, & Harkins, 1979; Williams, Nida, Baca, & Latané, 1989), y tareas críticas como evaluar un poema (Petty, Harkins, Williams, & Latané, 1977). Además, estas pérdidas de proceso se han observado en diferentes culturas, incluyendo India, Japón y Taiwán (Gabrenya, Wang, & Latané, 1985; Karau & Williams, 1993).
Las pérdidas de procesos en grupos ocurren en parte simplemente porque es difícil que las personas trabajen juntas. El máximo rendimiento grupal solo puede ocurrir si todos los participantes ponen su mayor esfuerzo exactamente al mismo tiempo. Dado que, a pesar de los mejores esfuerzos del grupo, es difícil coordinar perfectamente la entrada de los integrantes del grupo, el resultado probable es una pérdida de proceso tal que el desempeño del grupo es menor de lo esperado, calculado como la suma de las entradas individuales. Así, la productividad real en el grupo se ve reducida en parte por las pérdidas de coordinación.
Las pérdidas de coordinación se vuelven más problemáticas a medida que aumenta el tamaño del grupo porque se vuelve correspondientemente más difícil coordinar a los miembros del grupo. Kelley, Condry, Dahlke y Hill (1965) pusieron a individuos en cabinas separadas y los amenazaron con descargas eléctricas. Cada persona podría evitar el choque, sin embargo, presionando un botón en la cabina durante 3 segundos. Pero la situación se arregló de tal manera que solo una persona del grupo pudiera presionar el botón a la vez, y así los integrantes del grupo necesitaron coordinar sus acciones. Kelley et al. encontraron que los grupos más grandes tuvieron significativamente más dificultades para coordinar sus acciones para escapar de los choques que los grupos más pequeños.
Además de estar influenciado por la coordinación de actividades, el desempeño grupal está influenciado por la preocupación por parte de los miembros individuales del grupo. Dado que cada miembro del grupo está motivado al menos en parte por las preocupaciones individuales, cada miembro puede desear, al menos en parte, ganar del esfuerzo grupal sin tener que aportar mucho. Es posible que hayas estado en un grupo de trabajo o estudio que tuvo este problema; cada miembro del grupo estaba interesado en hacerlo bien pero también esperaba que los otros miembros del grupo hicieran la mayor parte del trabajo por ellos. Una pérdida de proceso grupal que ocurre cuando las personas no trabajan tan duro en un grupo como lo hacen cuando están solas se conoce como holgazaneo social (Karau & Williams, 1993).
Enfoque de Investigación: Diferenciar las Pérdidas de Coordinación del Loafing Social
Latané, Williams y Harkins (1979) realizaron un experimento que les permitió medir hasta qué punto las pérdidas de proceso en grupos fueron causadas por pérdidas de coordinación y por holgazanería social. Los participantes de la investigación fueron colocados en una habitación con micrófono y se les instruyó a gritar tan fuerte como pudieran cuando se les dio una señal. Además, los participantes tenían los ojos vendados y llevaban auriculares que les impedían ver o escuchar el desempeño de los demás integrantes del grupo. En algunos ensayos, se les dijo a los participantes (a través de los auriculares) que estarían gritando solos, y en otros ensayos, se les dijo que estarían gritando con otros participantes. No obstante, aunque a veces los individuos sí gritaban en grupos, en otros casos (aunque todavía pensaban que estaban gritando en grupos) en realidad gritaban solos. Así Latané y sus compañeros pudieron medir el aporte de los individuos, tanto cuando pensaban que gritaban solos como cuando pensaban que estaban gritando en grupo.
Los resultados de Latané et al. se presentan en la siguiente figura, que muestra la cantidad de sonido producido por persona. La línea superior representa la productividad potencial del grupo, la cual se calculó como la suma del sonido producido por los individuos a medida que actuaban solos. La línea media representa la actuación de grupos hipotéticos, computados sumando el sonido en las condiciones en las que los participantes pensaban que estaban gritando en un grupo de ya sea dos o seis individuos, pero donde en realidad actuaban solos. Por último, el resultado final representa la actuación de grupos reales de dos y seis personas que en realidad estaban gritando juntos.
Los resultados del estudio son muy claros. Primero, a medida que aumentaba el número de personas en el grupo (de una a dos a seis), la entrada individual de cada persona se hizo menor, demostrando la pérdida de proceso que los grupos crearon. Además, la disminución para los grupos reales (la línea inferior) es mayor que la disminución para los grupos creados al sumar las contribuciones de los individuos. Debido a que el desempeño en los grupos sumados es una función de motivación pero no de coordinación, y el desempeño en grupos reales es una función tanto de la motivación como de la coordinación, Latané y sus colegas mostraron efectivamente qué tanto de la pérdida del proceso se debió a cada uno.
Pérdidas de proceso debido a presiones de conformidad de grupo: Groupthink
Incluso si los grupos son capaces de ir más allá de las pérdidas de proceso que resultan de las dificultades de coordinación y el holgazaneo social, solo pueden tomar decisiones efectivas cuando son capaces de hacer uso de las ventajas que conlleva la pertenencia al grupo. Estas ventajas incluyen la capacidad de agrupar la información que es conocida por cada uno de los miembros y de probar ideas contradictorias a través de la discusión grupal. Las decisiones grupales pueden ser mejores que las decisiones individuales solo cuando los miembros del grupo actúan cuidadosa y racionalmente, considerando todas las pruebas y llegando a una decisión imparcial, justa y abierta. No obstante, estas condiciones no siempre se cumplen en grupos reales.
Como vimos en el abridor de capítulos, un ejemplo de un proceso grupal que puede llevar a decisiones grupales muy malas es el pensamiento grupal. El pensamiento grupal ocurre cuando un grupo que está integrado por miembros que en realidad pueden ser muy competentes y por lo tanto bastante capaces de tomar excelentes decisiones, sin embargo, termina tomando una pobre como resultado de un proceso grupal defectuoso y fuertes presiones de conformidad (Baron, 2005; Janis, 2007). El pensamiento grupal es más probable que ocurra en grupos en los que los miembros están sintiendo una fuerte identidad social, por ejemplo, cuando hay un líder poderoso y directivo que crea un sentimiento positivo de grupo, y en tiempos de estrés y crisis cuando el grupo necesita estar a la altura de la ocasión y tomar una decisión importante. El problema es que los grupos que sufren de pensamiento grupal se vuelven reacios a buscar o discutir información discrepante o inquietante sobre el tema en cuestión, y los integrantes del grupo no expresan opiniones contradictorias. Debido a que los integrantes del grupo tienen miedo de expresar ideas que contradicen las del líder o de traer a forasteros que tengan otra información, se le impide al grupo tomar una decisión plenamente informada. La Figura 11.6 resume las causas básicas y los resultados del pensamiento grupal.
Aunque al menos algunos estudiosos se muestran escépticos sobre la importancia del pensamiento grupal en las decisiones grupales reales (Kramer, 1998), muchos otros han sugerido que el pensamiento grupal estuvo involucrado en una serie de decisiones conocidas e importantes, pero muy pobres, tomadas por el gobierno y los grupos empresariales. Las decisiones analizadas en términos de pensamiento grupal incluyen la decisión de invadir Irak tomada por el presidente George Bush y sus asesores; la decisión del presidente John Kennedy y sus asesores de comprometer a las fuerzas estadounidenses para ayudar con una invasión a Cuba, con el objetivo de derrocar a Fidel Castro en 1962; y la falta de respuesta a las advertencias sobre un ataque a Pearl Harbor, Hawai, en 1941.
Los análisis cuidadosos del proceso de toma de decisiones en estos casos han documentado el papel de las presiones de conformidad. De hecho, el proceso grupal a menudo parece estar organizado para maximizar la cantidad de conformidad en lugar de fomentar la discusión libre y abierta. En las reuniones del comité asesor de Bahía de Cochinos, por ejemplo, el presidente Kennedy a veces exigió que los integrantes del grupo dieran un voto de voz respecto a sus opiniones individuales antes de que el grupo realmente discutiera los pros y los contras de una nueva idea. El resultado de estas presiones de conformidad es una falta de voluntad general para expresar ideas que no coinciden con la norma del grupo.
Las presiones por la conformidad también llevan a la situación en la que sólo unos pocos de los integrantes del grupo están realmente involucrados en la conversación, mientras que los demás no expresan ninguna opinión. Debido a que en el grupo se expresa poca o ninguna disidencia, los integrantes del grupo llegan a creer que están totalmente de acuerdo. En algunos casos, el líder puede incluso seleccionar individuos (conocidos como mentguardias mentales) cuyo trabajo es ayudar a sofocar la disidencia y aumentar la conformidad con las opiniones del líder.
Un resultado de los altos niveles de conformidad que se encuentran en estos grupos es que el grupo comienza a verse a sí mismo como extremadamente valioso e importante, altamente capaz de tomar decisiones de alta calidad, e invulnerable. En definitiva, los integrantes del grupo desarrollan niveles extremadamente altos de conformidad e identidad social. Si bien esta identidad social puede tener algunos resultados positivos en términos de compromiso de trabajo hacia objetivos grupales (y ciertamente hace que los miembros del grupo se sientan bien consigo mismos), también tiende a resultar en ilusiones de invulnerabilidad, llevando a los miembros del grupo a sentir que son superiores y que no necesitan buscar información externa. Tal situación es propicia para la toma de decisiones terribles y los fiascos resultantes.
Pérdidas de procesos cognitivos: falta de intercambio de información
Aunque la discusión grupal generalmente mejora la calidad de las decisiones de un grupo, esto solo será cierto si el grupo discute la información que es más útil para la decisión que se necesita tomar. Una dificultad es que los grupos tienden a discutir algunos tipos de información más que otros. Además de las presiones para enfocarse en la información que proviene de los líderes y que es consistente con las normas del grupo, la discusión se ve influenciada por la forma en que la información relevante se comparte originalmente entre los miembros del grupo. El problema es que los miembros del grupo tienden a discutir información a la que todos tienen acceso mientras ignoran la información igualmente importante que está disponible para solo algunos de los miembros (Faulmüller, Kerschreiter, Mojzisch, & Schulz-Hardt, 2010; Reimer, Reimer, & Czienskowski (2010).
Enfoque de investigación: Mal intercambio de información en grupos
En una demostración de la tendencia de los grupos a discutir preferentemente información que todos los integrantes del grupo conocen, Stasser y Titus (1985) utilizaron un diseño experimental basado en la tarea de perfil oculto, como se muestra en la siguiente tabla. Los estudiantes leyeron descripciones de dos candidatos para una hipotética elección presidencial del cuerpo estudiantil y luego se reunieron en grupos para discutir y elegir al mejor candidato. La información sobre los candidatos se organizó de tal manera que uno de los candidatos (Candidato A) tuvo más cualidades positivas en general en comparación con el otro (Candidato B). Reflejando esta superioridad, en grupos en los que a todos los integrantes se les dio toda la información sobre ambos candidatos, los integrantes eligieron al Candidato A 83% del tiempo después de su discusión.
| Miembro del grupo | Información a favor del Candidato A | Información a favor del Candidato B |
|---|---|---|
| X | a1, a2 | b1, b2, b3 |
| Y | a1, a3 | b1, b2, b3 |
| Z | a1, a4 | b1, b2, b3 |
| Este es un ejemplo del tipo de “perfil oculto” que utilizaron Stasser y Titus (1985) para estudiar el intercambio de información en discusión grupal. (Los perfiles de los investigadores fueron en realidad algo más complicados). Los tres datos favorables sobre el Candidato B (b1, b2 y b3) fueron vistos por todos los integrantes del grupo, pero la información favorable sobre el Candidato A (a1, a2, a3 y a4) no se dio a todos. Debido a que los integrantes del grupo no compartieron la información sobre el Candidato A, el Candidato B fue erróneamente visto como una mejor opción. | ||
Sin embargo, en algunos casos, los experimentadores dificultaron la tarea al crear un “perfil oculto”, en el que cada miembro del grupo recibió solo una parte de la información. En estos casos, aunque toda la información estaba potencialmente disponible para el grupo, era necesario que se compartiera adecuadamente para tomar la decisión correcta. Específicamente, en este caso, en el que se compartió la información que favorecía al Candidato B, pero la información que favorecía al Candidato A no lo fue, sólo el 18% de los grupos eligió A, mientras que los demás eligieron al candidato inferior. Esto ocurrió porque aunque los integrantes del grupo tuvieron acceso a toda la información positiva de manera colectiva, nunca se discutió la información que originalmente no se compartió entre todos los integrantes del grupo. Además, este sesgo ocurrió incluso en participantes a quienes se les dio instrucciones explícitas para asegurarse de evitar expresar sus preferencias iniciales y revisar todos los hechos disponibles (Stasser, Taylor, & Hanna, 1989).
Aunque la tendencia a compartir información mal parece ocurrir con bastante frecuencia, al menos en grupos creados experimentalmente, no ocurre por igual en todas las condiciones. Por un lado, se ha encontrado que los grupos comparten mejor información cuando los integrantes del grupo creen que hay una respuesta correcta que se puede encontrar si hay suficiente discusión (Stasser & Stewart, 1992), y los grupos también tienen más probabilidades de compartir información si se ven obligados a continuar su discusión incluso después de que consideren que han discutido toda la información relevante (Larson, Foster-Fishman, & Keys, 1994). Estos hallazgos sugieren que un trabajo importante del líder del grupo es continuar la discusión grupal hasta que esté convencido de que se ha abordado toda la información relevante.
La estructura del grupo también influirá en el intercambio de información (Stasser & Taylor, 1991). Los grupos en los que los miembros están más separados físicamente y por lo tanto tienen dificultades para comunicarse entre sí pueden encontrar que necesitan reorganizarse para mejorar la comunicación. Y el estatus de los integrantes del grupo también puede ser importante. Los miembros del grupo con menor estatus pueden tener menos confianza y, por lo tanto, es poco probable que expresen sus opiniones. Wittenbaum (1998) encontró que los miembros del grupo con mayor estatus tenían más probabilidades de compartir nueva información. No obstante, aquellos con estatus superior a veces pueden dominar la discusión, aunque la información que tienen no sea más válida o importante (Hinsz, 1990). También es probable que los grupos compartan información única cuando los miembros del grupo no conocen inicialmente las alternativas que deben determinarse o las preferencias de los otros miembros del grupo (Mojzisch & Schulz-Hardt, 2010; Reimer, Reimer, & Hinsz, 2010).
Los hallazgos que muestran que los grupos no comparten ni discuten información originalmente no compartida tienen implicaciones muy desconcertantes para la toma de decisiones grupales porque sugieren que la discusión grupal probablemente conducirá a juicios muy malos. No sólo la información no compartida no se trae a la mesa, sino que debido a que la información compartida es discutida repetidamente, es probable que se vea como más válida y que tenga una mayor influencia en las decisiones como consecuencia de su alta accesibilidad cognitiva. No es raro que individuos dentro de un grupo de trabajo lleguen a la discusión con diferentes tipos de información, y esta información no compartida necesita ser presentada. Por ejemplo, en una reunión de un equipo de diseño para un nuevo edificio, los arquitectos, los ingenieros y los representantes de los clientes tendrán información diferente y potencialmente incompatible. Así, los líderes de los grupos de trabajo deben ser conscientes de este problema y trabajar arduamente para fomentar climas abiertos que fomenten el intercambio de información y la discusión.
Lluvia de ideas: ¿Es efectiva?
Una técnica que se utiliza frecuentemente para producir decisiones creativas en grupos de trabajo se conoce como brainstorming. La técnica fue desarrollada por primera vez por Osborn (1953) en un intento de aumentar la efectividad de las sesiones grupales en su agencia de publicidad. Osborn tenía la idea de que la gente podría ser capaz de usar efectivamente sus cerebros para “asaltar” un problema al compartir ideas entre ellos en grupos. Osborn consideró que las soluciones creativas se incrementarían cuando los integrantes del grupo generaran muchas ideas y cuando los juicios sobre la calidad de esas ideas fueran inicialmente diferidos y solo posteriormente evaluados. Así, la lluvia de ideas se basó en las siguientes reglas:
- Cada miembro del grupo debía crear tantas ideas como fuera posible, sin importar cuán tontas, poco importantes o inoperables se creyeran que eran.
- Tantas ideas como fuera posible iban a ser generadas por el grupo.
- A nadie se le permitió ofrecer opiniones sobre la calidad de una idea (incluso la propia).
- Se animó a los integrantes del grupo y se esperaba que modificaran y ampliaran las ideas de otros.
Los investigadores han dedicado un esfuerzo considerable a probar la efectividad de la lluvia de ideas, y sin embargo, a pesar de la creatividad de la idea en sí, hay muy poca evidencia que sugiera que funcione (Diehl & Stroebe, 1987, 1991; Stroebe & Diehl, 1994). De hecho, prácticamente todos los estudios individuales, así como los metanálisis de esos estudios, encuentran que independientemente de las instrucciones exactas dadas a un grupo, los grupos de lluvia de ideas no generan tantas ideas como cabría esperar, y las ideas que sí generan suelen ser de menor calidad que las generadas por un número igual de personas que trabajan solas que luego comparten sus resultados. Así, la lluvia de ideas representa otro ejemplo más de un caso en el que, a pesar de la expectativa de una ganancia de proceso por parte del grupo, se observa en cambio una pérdida de proceso.
Se han propuesto varias explicaciones para que la lluvia de ideas no sea efectiva, y muchas de ellas se han encontrado importantes. Un problema obvio es el holgazaneo social por parte de los miembros del grupo, y al menos algunas investigaciones sugieren que esto sí causa parte del problema. Por ejemplo, Paulus y Dzindolet (1993) encontraron que el holgazaneo social en los grupos de lluvia de ideas ocurrió en parte porque los individuos percibían que los otros miembros del grupo no estaban trabajando muy duro, y coincidían su propio comportamiento con esta norma percibida. Para probar el papel del holgazán social de manera más directa, Diehl y Stroebe (1987) compararon grupos de lluvia de ideas cara a cara con igual número de individuos que trabajaban solos; encontraron que los grupos de lluvia de ideas cara a cara generaban cada vez menos soluciones creativas que un número igual de individuos equivalentes trabajando por sí mismos. Sin embargo, para algunos de los grupos presenciales, los investigadores instalaron una cámara de televisión para registrar las contribuciones de cada uno de los participantes con el fin de hacer contribuciones individuales a la discusión identificables. Al ser identificable se redujo la holgazanería social y se incrementó la productividad de los individuos en los grupos presenciales; pero los grupos presenciales aún no se desempeñaron tan bien como los individuos.
A pesar de que a los individuos en grupos de lluvia de ideas se les dice que no se va a hacer ninguna evaluación de la calidad de las ideas, y así que todas las ideas son buenas, los individuos podrían no estar dispuestos a exponer algunas de sus ideas en grupos de lluvia de ideas porque temen que van a ser negativamente evaluados por los demás integrantes del grupo. Cuando se les dice a los individuos que otros miembros del grupo están más informados que ellos, reducen sus propias contribuciones (Collaros & Anderson, 1969), y cuando están convencidos de que ellos mismos son expertos, sus contribuciones aumentan (Diehl & Stroebe, 1987).
Si bien el holgazaneo social y la aprensión de evaluación parecen causar parte del problema, la dificultad más importante que reduce la efectividad de la lluvia de ideas en grupos cara a cara es que estar con otros en un grupo dificulta las oportunidades de producción y expresión de ideas. En un grupo, solo una persona puede hablar a la vez, y esto puede hacer que las personas olviden sus ideas porque están escuchando a los demás, o que se pierdan lo que dicen los demás porque están pensando en sus propias ideas. Este problema —que es causado enteramente por la situación social en el grupo— se conoce como bloqueo de producción. Considerado de otra manera, el bloqueo de producción ocurre porque aunque los individuos que trabajan solos pueden dedicar todo el tiempo disponible generando ideas, los participantes en grupos presenciales también deben realizar otras tareas, y esto reduce su creatividad.
Diehl y Stroebe (1987) demostraron la importancia del bloqueo de la producción en otro experimento que comparó individuos con grupos. En este experimento, más que cambiar las cosas en el grupo real, crearon un bloqueo de producción en las condiciones individuales a través de un procedimiento de giro, de tal manera que los individuos, que trabajaban en cubículos individuales, tenían que expresar sus ideas verbalmente en un micrófono, pero solo pudieron hablar cuando ninguno de los demás individuos estaba hablando. Tener que coordinar de esta manera disminuyó el desempeño de los individuos de tal manera que ya no eran mejores que los grupos presenciales.
Investigaciones de seguimiento (Diehl & Stroebe, 1991) mostraron que el principal factor responsable de la pérdida de productividad en los grupos de lluvia de ideas cara a cara es que los miembros del grupo no son capaces de hacer un buen uso del tiempo que se ven obligados a pasar esperando a otros. Mientras esperan, tienden a olvidar sus ideas porque deben concentrarse en negociar cuando va a ser su turno de hablar. De hecho, incluso cuando los investigadores dieron tiempo extra a los grupos presenciales para realizar la tarea (para compensar el hecho de tener que esperar a otros), todavía no alcanzaron el nivel de productividad de los individuos. Así, la necesidad de monitorear el comportamiento de los demás y el retraso que implica esperar para poder expresar las propias ideas reducen la capacidad de pensar creativamente (Gallupe, Cooper, Grese, & Bastianutti, 1994).
Aunque la lluvia de ideas es un ejemplo clásico de pérdida de un proceso grupal, hay formas de hacerlo más efectivo. Una variación de la idea de lluvia de ideas se conoce como la técnica de grupo nominal (Delbecq, Van de Ven, & Gustafson, 1975). La técnica de grupo nominal capitaliza el uso de sesiones individuales para generar ideas iniciales, seguidas de reuniones grupales presenciales para discutirlas y construir sobre ellas. En este enfoque, los participantes primero trabajan solos para generar y anotar sus ideas antes de iniciar la discusión grupal, y luego el grupo registra las ideas que se generan. Además, se utiliza un procedimiento de todos contra todos para asegurarse de que cada individuo tenga la oportunidad de comunicar sus ideas. Otros enfoques similares incluyen la técnica Delphi (Clayton, 1997; Hornsby, Smith, & Gupta, 1994) y Synectics (Stein, 1978).
Los avances tecnológicos contemporáneos han creado la capacidad de los individuos para trabajar juntos en tareas de creatividad a través de la computadora. Estos sistemas informáticos, generalmente conocidos como sistemas de soporte grupal, se utilizan en muchas empresas y otras organizaciones. Un uso implica la lluvia de ideas sobre las tareas de creatividad. Cada individuo del grupo trabaja en su propia computadora en el problema. A medida que escribe sugerencias o ideas, se pasan a los demás miembros del grupo a través de la red informática, para que cada individuo pueda ver las sugerencias de todos los miembros del grupo, incluyendo las propias.
Varios programas de investigación han encontrado que la lluvia de ideas electrónica es más efectiva que la lluvia de ideas cara a cara (Dennis & Valacich, 1993; Gallupe, Cooper, Grise, & Bastianutti, 1994; Siau, 1995), en gran parte porque reduce el bloqueo de producción que ocurre en grupos presenciales. También se ha encontrado que los grupos que trabajan juntos virtualmente en lugar de cara a cara tienen más probabilidades de compartir información única (Mesmer-Magnus, DeChurch, Jimenez-Rodriguez, Wildman, & Schuffler, 2011).
Cada individuo tiene a mano los comentarios de todos los demás miembros del grupo y puede leerlos cuando sea conveniente. El individuo puede alternar entre leer los comentarios de otros y escribir sus propios comentarios y por lo tanto no está obligado a esperar para expresar sus ideas. Además, la lluvia de ideas electrónica puede ser efectiva porque reduce la aprehensión de la evaluación, particularmente cuando las contribuciones de los participantes son anónimas (Connolly, Routhieaux, & Schneider, 1993; Valacich, Jessup, Dennis, & Nunamaker, 1992).
En resumen, la conclusión más importante a extraer de la literatura que ha estudiado el brainstorming es que la técnica es menos efectiva de lo esperado porque los miembros del grupo están obligados a hacer otras cosas además de ser creativos. Sin embargo, esto no significa necesariamente que la lluvia de ideas no sea útil en general, y se ha encontrado que las modificaciones de los procedimientos originales de lluvia de ideas son bastante efectivas para producir el pensamiento creativo en grupos. Las técnicas que hacen uso del pensamiento individual inicial, que luego es seguido por la discusión grupal, representan los mejores enfoques para la lluvia de ideas y la creatividad grupal. Cuando estás en un grupo que necesita tomar una decisión, puedes hacer uso de este conocimiento. Pida a los miembros del grupo que dediquen algún tiempo a pensar y escribir sus propias ideas antes de que el grupo comience su discusión.
Polarización de grupo
Una tarea común de los grupos es llegar a un consenso respecto a una sentencia o decisión, como dónde retener a una parte, si un acusado es inocente o culpable, o cuánto dinero debe invertir una corporación en un nuevo producto. Siempre que una mayoría de los integrantes del grupo favorezca un dictamen dado, aunque esa mayoría sea muy delgada, es probable que el grupo termine adoptando ese dictamen mayoritario. Por supuesto, se esperaría tal resultado, ya que, como consecuencia de las presiones de conformidad, el juicio final del grupo debería reflejar el promedio de las opiniones iniciales de los integrantes del grupo.
Aunque los grupos generalmente muestran presiones hacia la conformidad, la tendencia a ponerse del lado de la mayoría después de la discusión grupal resulta ser aún más fuerte que esto. Comúnmente se encuentra que los grupos toman decisiones aún más extremas, en la dirección de la norma existente, de lo que predeciríamos que harían, dadas las opiniones iniciales de los integrantes del grupo. Se dice que la polarización grupal ocurre cuando, después de la discusión, las actitudes de los miembros individuales del grupo se vuelven más extremas de lo que eran antes de que el grupo comenzara a discutir el tema (Brauer, Judd, & Gliner, 2006; Myers, 1982).
La polarización grupal se observó inicialmente utilizando problemas en los que los integrantes del grupo tenían que indicar cómo un individuo debía elegir entre un desenlace riesgoso pero muy positivo y un desenlace determinado, pero menos deseable (Stoner, 1968). Considera la siguiente pregunta:
Frederica tiene un trabajo seguro con un banco grande. Su salario es adecuado pero poco probable que aumente. No obstante, a Frederica se le ha ofrecido un empleo con una startup relativamente desconocida en la que la probabilidad de fracaso es alta y en la que el salario depende del éxito de la empresa. ¿Cuál es la probabilidad mínima de éxito de la startup que encontrarías aceptable para que Frederica valga la pena tomar el trabajo? (elige uno)
1 en 10, 3 en 10, 5 en 10, 7 en 10, 9 en 10
La investigación ha encontrado polarización grupal sobre este tipo de decisiones, de tal manera que la recomendación grupal es más riesgosa (en este caso, requiriendo una menor probabilidad de éxito de la nueva empresa) que el promedio de las opiniones iniciales de los miembros individuales del grupo. En estos casos, la polarización puede explicarse en términos de difusión de responsabilidad (Kogan & Wallach, 1967). Debido a que el grupo en su conjunto está asumiendo la responsabilidad de la decisión, el individuo puede estar dispuesto a tomar una posición más extrema, ya que puede compartir la culpa con otros integrantes del grupo si la decisión arriesgada no funciona.
Pero la polarización grupal no se limita a las decisiones que implican riesgo. Por ejemplo, en un experimento de Myers y Kaplan (1976), se pidió a grupos de estudiantes que evaluaran la culpabilidad o inocencia de los acusados en los casos de tránsito. Los investigadores también manipularon la fuerza de las pruebas contra el acusado, de tal manera que en algunos grupos la evidencia era fuerte y en otros grupos la evidencia era débil. Esto resultó en dos grupos de jurados, algunos en los que la mayoría de los estudiantes inicialmente favorecieron la condena (sobre la base de la evidencia contundente) y otros en los que una mayoría inicialmente favoreció la absolución (sobre la base solo de pruebas débiles). Los investigadores pidieron a los individuos expresar sus opiniones sobre la culpabilidad del acusado tanto antes como después de que el jurado deliberara.
Como puede ver en la Figura 11.7, las opiniones que los individuos sostenían sobre la culpabilidad o inocencia de los acusados se encontraron más extremas después de la discusión de lo que eran, en promedio, antes de que comenzara la discusión. Es decir, los miembros de los jurados en los que la mayoría de los individuos inicialmente favorecieron la condena se hicieron más propensos a creer que el acusado era culpable después de la discusión, y los miembros de jurados en los que la mayoría de los individuos inicialmente favorecieron la absolución se hicieron más propensos a creer que el acusado estaba inocente después de la discusión. De igual manera, Myers y Bishop (1970) encontraron que grupos de estudiantes universitarios que inicialmente tenían actitudes racistas se volvieron más racistas después de la discusión grupal, mientras que los grupos de estudiantes universitarios que inicialmente tenían actitudes antirracistas se volvieron menos racistas después de la discusión grupal. Se han encontrado hallazgos similares para grupos que discuten una amplia variedad de temas y en muchas culturas diferentes.
La polarización grupal no ocurre en todos los grupos y en todos los entornos sino que tiende a ocurrir cuando se presentan dos condiciones: Primero, los integrantes del grupo deben tener una inclinación inicial hacia una opinión o decisión determinada. Si los miembros del grupo generalmente apoyan las políticas liberales, es probable que sus opiniones se vuelvan aún más liberales después de la discusión. Pero si el grupo está conformado tanto por liberales como por conservadores, no se esperaría la polarización grupal. En segundo lugar, la polarización grupal se fortalece con la discusión del tema. Por ejemplo, en la investigación de Myers y Kaplan (1976) que acaban de reportar, en algunas condiciones experimentales los integrantes del grupo expresaron sus opiniones pero no discutieron el tema, y estos grupos mostraron menos polarización que los grupos que discutieron el tema.
La polarización grupal también se ha observado en contextos importantes del mundo real, incluyendo la toma de decisiones financieras en salas de juntas grupales y corporativas (Cheng & Chiou, 2008; Zhu, 2010), y también puede ocurrir en otras situaciones. Se ha argumentado que la reciente polarización en las actitudes políticas en Estados Unidos (los estados demócratas “azules” versus los estados republicanos “rojos”) está ocurriendo en gran parte porque cada grupo pasa tiempo comunicándose con otros miembros del grupo afines, lo que lleva a opiniones más extremas de cada lado. Y se ha argumentado que los grupos terroristas desarrollan sus posiciones extremas y se involucran en conductas violentas como resultado de la polarización grupal que se produce en sus interacciones cotidianas (Drummond, 2002; McCauley, 1989). A medida que los integrantes del grupo, todos los cuales inicialmente tienen algunas creencias radicales, se reúnen y discuten sus inquietudes y deseos, sus opiniones se polarizan, permitiéndoles llegar a ser progresivamente más extremos. Debido a que también están alejados de cualquier otra influencia que pueda moderar sus opiniones, eventualmente pueden convertirse en asesinos en masa.
La polarización grupal es el resultado de factores tanto cognitivos como afectivos. La idea general del enfoque de argumentos persuasivos para explicar la polarización grupal es cognitiva en la orientación. Este enfoque supone que existe un conjunto de argumentos potenciales que sustentan cualquier opinión dada y otro conjunto de argumentos potenciales que refuten esa opinión. Además, se prevé que la opinión actual de un individuo sobre el tema se base en los argumentos de los que actualmente conoce. Durante la discusión grupal, cada miembro presenta argumentos que apoyan sus opiniones individuales. Y debido a que los integrantes del grupo inicialmente se inclinan en una dirección, se espera que se generen muchos argumentos que apoyen la inclinación inicial de los integrantes del grupo. En consecuencia, cada miembro se expone a nuevos argumentos que apoyan la inclinación inicial del grupo, y este predominio de argumentos que se inclinan en una dirección polariza las opiniones de los integrantes del grupo (Van Swol, 2009). Apoyando las predicciones de la teoría de argumentos persuasivos, la investigación ha demostrado que el número de argumentos novedosos mencionados en la discusión está relacionado con la cantidad de polarización (Vinokur & Burnstein, 1978) y que es probable que haya poca polarización grupal sin discusión (Clark, Crockett, & Archer, 1971).
Pero la polarización grupal se basa en parte en las respuestas afectivas de los individuos y particularmente en la identidad social que reciben por ser buenos miembros del grupo (Hogg, Turner, & Davidson, 1990; Mackie, 1986; Mackie & Cooper, 1984). La idea aquí es que los miembros del grupo, en su deseo de crear una identidad social positiva, intentan diferenciar su grupo de otros grupos implícitos o reales adoptando creencias extremas. Por lo tanto, se espera que la cantidad de polarización grupal observada esté determinada no sólo por las normas del grupo interno sino también por un alejamiento de las normas de otros grupos externos relevantes. En definitiva, esta explicación dice que los grupos que tienen creencias bien definidas (extremas) son más capaces de producir identidad social para sus miembros que los grupos que tienen creencias más moderadas (y potencialmente menos claras).
Los efectos de polarización grupal son más fuertes cuando los miembros del grupo tienen una alta identidad social (Abrams, Wetherell, Cochrane, & Hogg, 1990; Hogg, Turner, & Davidson, 1990; Mackie, 1986). Diane Mackie (1986) hizo que los participantes escucharan a tres personas discutiendo un tema, supuestamente para que ellos mismos pudieran familiarizarse con el tema para ayudarles a tomar sus propias decisiones. No obstante, se dijo que los individuos a los que escucharon eran miembros de un grupo al que se unirían durante la próxima sesión experimental, miembros de un grupo al que no esperaban unirse, o algunos individuos que no eran un grupo en absoluto. Mackie encontró que las normas percibidas del (futuro) grupo interno eran vistas como más extremas que las del otro grupo o los individuos, y que los participantes eran más propensos a estar de acuerdo con los argumentos del grupo interno. Este hallazgo apoya la idea de que las normas grupales son percibidas como más extremas para los grupos con los que las personas se identifican (en este caso, porque esperaban unirse a ella en el futuro). Y otro experimento de Mackie (1986) también apoyó la predicción de identidad social de que la existencia de un grupo externo rival aumenta la polarización a medida que los integrantes del grupo intentan diferenciarse del otro grupo adoptando posiciones más extremas.
Tomadas en conjunto entonces, la investigación revela que otro problema potencial con la toma de decisiones grupales es que se puede polarizar. Estos cambios hacia posiciones más extremas tienen una variedad de causas y ocurren más bajo algunas condiciones que en otras, pero deben tenerse en cuenta cada vez que los grupos se unen para tomar decisiones importantes.
Toma de Decisiones por un Jurado
Si bien muchos otros países confían en las decisiones de jueces en juicios civiles y penales, el jurado es la base del sistema legal en Estados Unidos. La noción de un juicio por parte de los compañeros se basa en el supuesto de que los individuos promedio pueden tomar decisiones informadas y justas cuando trabajan juntos en grupos. Pero dados todos los problemas que enfrentan los grupos, los psicólogos sociales y otros frecuentemente se preguntan si los jurados son realmente la mejor manera de tomar estas importantes decisiones y si la composición particular de un jurado influye en el probable resultado de su deliberación (Lieberman, 2011).
Como pequeños grupos de trabajo, los jurados tienen el potencial de producir buenas o malas decisiones, dependiendo de muchos de los factores que hemos discutido en este capítulo (Bornstein & Greene, 2011; Hastie, 1993; Winter & Robicheaux, 2011). Y nuevamente, la capacidad del jurado para tomar una buena decisión se basa tanto en las características de la persona como en el proceso grupal. En cuanto a las variables personales, hay al menos alguna evidencia de que las características de los miembros del jurado sí importan. Por un lado, los individuos que ya han servido en jurados tienen más probabilidades de ser vistos como expertos, tienen más probabilidades de ser elegidos como capataz del jurado y dar más aportes durante la deliberación (Stasser, Kerr, & Bray, 1982). También se ha encontrado que el estatus importa: los miembros del jurado con ocupaciones y educación de mayor estatus, hombres en lugar de mujeres, y los que hablan primero tienen más probabilidades de ser elegidos como capataces, y estos individuos también contribuyen más a la discusión del jurado (Stasser et al., 1982). Y como en otros grupos pequeños, una minoría de los miembros del grupo generalmente domina la discusión del jurado (Hastie, Penrod, & Pennington, 1983), Y con frecuencia hay una tendencia hacia el holgazaneo social en el grupo (Najdowski, 2010). En consecuencia, es probable que la información u opiniones relevantes permanezcan incompartidas porque algunas personas nunca o rara vez participan en la discusión.
Quizás la evidencia más fuerte de la importancia de las características de los miembros en el proceso de toma de decisiones se refiere a la selección de jurados calificados para la muerte en juicios en los que una posible sentencia incluye la pena de muerte. Para ser seleccionados para dicho jurado, los posibles integrantes deberán indicar que, en principio, estarían dispuestos a recomendar la pena de muerte como castigo. Posibles jurados que indiquen oponerse a la pena de muerte no pueden servir en estos jurados. Sin embargo, este proceso de selección crea un sesgo potencial porque los individuos que dicen que bajo ninguna condición votarían por la pena de muerte también tienen más probabilidades de ser rígidos y punitivos y, por lo tanto, más propensos a encontrar culpables a los acusados, situación que aumenta las posibilidades de una condena por acusados (Ellsworth, 1993).
Si bien hay al menos algunas características de los miembros que influyen en la toma de decisiones del jurado, el proceso grupal, como en otros grupos de trabajo, juega un papel más importante en el resultado de las decisiones del jurado que las características de los miembros. Como cualquier grupo, los jurados desarrollan sus propias normas individuales, y estas normas pueden tener un profundo impacto en la forma en que llegan a sus decisiones. El análisis del proceso grupal dentro de los jurados muestra que diferentes jurados adoptan enfoques muy diferentes para llegar a un veredicto. Algunos pasan mucho tiempo en la planeación inicial, mientras que otros inmediatamente saltan directamente a la deliberación. Y algunos jurados basan su discusión en torno a una revisión y reorganización de las pruebas, esperando tomar una votación hasta que todo haya sido considerado, mientras que otros jurados primero determinan qué decisión se prefiere en el grupo haciendo una encuesta y luego (si la primera votación no conduce a un veredicto final) organizan su discusión en torno a estas opiniones. Estos dos enfoques se utilizan con la misma frecuencia, pero en algunos casos pueden conducir a decisiones diferentes (Hastie, 2008).
Quizás lo más importante es que las presiones de conformidad tienen un fuerte impacto en la toma de decisiones del jurado. Como se puede apreciar en la siguiente figura, cuando hay un mayor número de miembros del jurado que ocupan el cargo mayoritario, se vuelve cada vez más seguro que su opinión prevalecerá durante la discusión. Esto no quiere decir que las minorías nunca puedan ser persuasivas, pero es muy difícil para ellas. La fuerte influencia de la mayoría probablemente se deba tanto a la conformidad informativa (es decir, que hay más argumentos que apoyan la posición favorecida) como a la conformidad normativa (es menos probable que la gente quiera ser vista como en desacuerdo con la opinión mayoritaria).
La investigación también ha encontrado que los jurados que están divididos equitativamente (tres a tres o seis a seis) tienden a mostrar un sesgo de indulgencia al votar hacia la absolución con más frecuencia que votan hacia la culpa, siendo todos los demás factores iguales (MacCoun y Kerr, 1988). Esto se debe en parte a que los jurados suelen ser instruidos para asumir la inocencia a menos que haya pruebas suficientes para confirmar la culpabilidad, deben aplicar una carga de prueba de culpabilidad “más allá de toda duda razonable”. El sesgo de indulgencia en los jurados no siempre ocurre, aunque es más probable que ocurra cuando la penalización potencial es más severa (Devine et al., 2004; Kerr, 1978).
Dado lo que ahora sabe sobre las dificultades potenciales que enfrentan los grupos para tomar buenas decisiones, podría estar preocupado de que los veredictos emitidos por los jurados no sean particularmente efectivos, precisos o justos. No obstante, a pesar de estas preocupaciones, las pruebas sugieren que a los jurados no les va tan mal como cabría esperar. El proceso de deliberación parece anular muchos sesgos individuales del jurado, y la importancia de la decisión lleva a los miembros del jurado a considerar cuidadosamente las pruebas mismas.
Claves para llevar
- Aunque a veces los grupos pueden desempeñarse mejor que los individuos, esto ocurrirá solo cuando las personas del grupo se esfuercen por cumplir con las metas del grupo y cuando el grupo sea capaz de coordinar eficientemente los esfuerzos de los miembros del grupo.
- Los beneficios o costos del desempeño del grupo se pueden computar comparando la productividad potencial del grupo con la productividad real del grupo. La diferencia será una pérdida de proceso o una ganancia de proceso.
- Las características de los miembros del grupo pueden tener un fuerte efecto en los resultados del grupo, pero para comprender completamente el desempeño del grupo, también debemos considerar los detalles de la situación del grupo.
- La clasificación de las tareas grupales puede ayudarnos a comprender las situaciones en las que los grupos tienen más o menos probabilidades de tener éxito.
- Algunas pérdidas de procesos grupales se deben a dificultades de coordinación y motivación (holgazaneo social).
- Algunas pérdidas de procesos grupales son el resultado del pensamiento grupal, cuando un grupo, como resultado de un proceso grupal defectuoso y fuertes presiones de conformidad, hace un mal juicio.
- Las pérdidas de proceso pueden ser el resultado de la tendencia de los grupos a discutir información a la que todos los miembros tienen acceso mientras ignoran información igualmente importante que solo está disponible para algunos de los miembros.
- La lluvia de ideas es una técnica diseñada para fomentar la creatividad en grupo. Aunque la lluvia de ideas a menudo conduce a pérdidas de procesos grupales, enfoques alternativos, incluido el uso de sistemas de apoyo grupal, pueden ser más efectivos.
- Las decisiones grupales también pueden verse influenciadas por la polarización grupal, cuando las actitudes de los miembros individuales del grupo se vuelven más extremas de lo que eran antes de que el grupo comenzara a discutir el tema.
- Comprender los procesos grupales puede ayudarnos a comprender mejor los factores que llevan a los jurados a tomar mejores o peores decisiones.
Ejercicios y Pensamiento Crítico
- Considera un momento en el que un grupo al que pertenecías experimentó una pérdida de proceso. ¿Cuál de los factores discutidos en esta sección cree que fueron importantes para crear el problema?
- Si usted o alguien que conocía tenía la opción de ser juzgado por un juez o un jurado, ¿cuál elegiría usted y por qué?
Referencias
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