11.3: Mejorando el Desempeño del Grupo

Objetivos de aprendizaje

1. Revisar las formas en que las personas pueden trabajar para que el desempeño grupal sea más efectivo.

Como hemos visto, tiene sentido usar grupos para tomar decisiones porque las personas pueden crear resultados trabajando juntos que cualquier individuo no podría esperar lograr solo. Además, una vez que un grupo toma una decisión, normalmente al grupo le resultará más fácil conseguir que otras personas la implementen porque muchas personas sienten que las decisiones que toman los grupos son más justas que las que toman los individuos. Y sin embargo, como también hemos visto, también hay muchos problemas asociados a los grupos que les dificultan vivir a la altura de todo su potencial. En esta sección, consideremos este tema más a fondo: ¿Qué enfoques podemos utilizar para aprovechar al máximo los grupos a los que pertenecemos, ayudándolos a lograr lo mejor posible? Es posible entrenar a los grupos para desempeñarse de manera más efectiva, si se utilizan las técnicas adecuadas (Salas et al., 2008).

Quizás lo primero que tenemos que hacer es recordar a los miembros de nuestro grupo que los grupos no son tan efectivos como a veces parecen. Los miembros del grupo suelen pensar que su grupo está siendo más productivo de lo que realmente es, y que sus propios grupos son particularmente productivos. Por ejemplo, las personas que participan en grupos de lluvia de ideas informan que han sido más productivas que las que trabajan solas, aunque el grupo en realidad no lo haya hecho tan bien (Paulus, Dzindolet, Poletes, & Camacho, 1993; Stroebe, Diehl, & Abakoumkin, 1992).

La tendencia a sobrevalorar la productividad de los grupos se conoce como la ilusión de efectividad grupal, y parece ocurrir por varias razones. Por un lado, la productividad del grupo en su conjunto es altamente accesible, y esta productividad generalmente parece bastante buena, al menos en comparación con las contribuciones de individuos solteros. Los integrantes del grupo escuchan muchas ideas expresadas por ellos mismos y los demás integrantes del grupo, y esto da la impresión de que al grupo le va muy bien, aunque objetivamente no lo sea. Y en el lado afectivo, los integrantes del grupo reciben mucha identidad social positiva de sus membresías grupales. Estos sentimientos positivos los llevan naturalmente a creer que el grupo es fuerte y se desempeña bien. Así, la ilusión de efectividad grupal plantea un grave problema para el desempeño grupal, y debemos trabajar para que los miembros del grupo sean conscientes de ello. El hecho de que estemos trabajando en grupos no significa que estemos tomando buenas decisiones o realizando una tarea particularmente bien; los miembros del grupo, y particularmente el líder del grupo, siempre deben monitorear el desempeño del grupo e intentar motivar al grupo a trabajar más duro.

Motivar a los grupos a desempeñarse mejor apelando al interés propio

Además de ayudar a los miembros del grupo a comprender la naturaleza del desempeño grupal, debemos ser conscientes de sus objetivos de interés propio. Los miembros del grupo, como todas las demás personas, actúan al menos en parte por sí mismos. Entonces cualquier cosa que podamos hacer para recompensarlos por su participación o para que disfruten más estando en el grupo será de ayuda.

Quizás el enfoque más directo para lograr que la gente trabaje más duro en grupos es proporcionar recompensas por el desempeño. Las corporaciones recompensan a sus empleados con aumentos y bonificaciones si se desempeñan bien, y a los jugadores de los equipos deportivos se les paga de acuerdo a sus éxitos en el campo de juego. Sin embargo, aunque los incentivos pueden aumentar el esfuerzo de los miembros individuales del grupo y así mejorar el desempeño del grupo, también tienen algunas desventajas potenciales para el proceso grupal.

Un problema potencial es que los integrantes del grupo compararán sus propias recompensas con las de otros. Se podría esperar que los individuos utilicen a sus compañeros de trabajo como modelos positivos a seguir (comparación social ascendente), lo que los inspiraría a trabajar más duro. Por ejemplo, cuando las corporaciones establecen programas de “empleado de la semana”, que premian la excelencia por parte de los miembros individuales del grupo, están intentando desarrollar este tipo de comparación positiva.

Por otro lado, si los integrantes del grupo creen que otros están siendo recompensados más de lo que son por lo que perciben como el mismo trabajo (comparación social a la baja), pueden cambiar su comportamiento para intentar restaurar la equidad. Quizás intentarán trabajar más duro para recibir mayores recompensas para ellos mismos. Pero en cambio, pueden decidir reducir su esfuerzo para igualar lo que perciben como un bajo nivel de recompensa (Platow, O'Connell, Shave, & Hanning, 1995). Se ha encontrado, por ejemplo, que los trabajadores que perciben que su salario es menor de lo que debería ser tienen más probabilidades de estar ausentes del trabajo (Baron & Pfefer, 1994; Geurts, Buunk, & Schaufeli, 1994). Tomados en conjunto entonces, los incentivos pueden tener algunos efectos positivos en el desempeño del grupo, pero también pueden crear sus propias dificultades.

Pero los incentivos no tienen que ser tan directamente financieros. Las personas también trabajarán más duro en grupos cuando sientan que están contribuyendo al grupo y que su trabajo es visible y valorado por los demás integrantes del grupo (Karau & Williams, 1993; Kerr & Bruun, 1983). Un estudio (Williams, Harkins, & Latané, 1981) encontró que cuando se pidió a grupos de individuos que animaran tan fuerte como pudieran en un micrófono colocado en el centro de la habitación, se producía un holgazán social. Sin embargo, cuando a cada individuo se le dio su propio micrófono personal y así se creía que se podía medir su propia entrada, el holgazaneo social quedó prácticamente eliminado. Así, cuando nuestras contribuciones al grupo son identificables como propias, y particularmente cuando recibimos crédito por esas contribuciones, sentimos que nuestro desempeño cuenta, y tenemos menos probabilidades de hogazanear.

Resulta que el tamaño del grupo importa al respecto. Aunque los grupos más grandes son más capaces que los más pequeños de diversificarse en roles y actividades especializadas, y esto probablemente los haga eficientes de alguna manera (Bond & Keys, 1993; Miller & Davidson-Podgorny, 1987), los grupos más grandes también tienen más probabilidades de sufrir problemas de coordinación y sociales. holgazanear. El problema es que los individuos en grupos más grandes tienen menos probabilidades de sentir que su esfuerzo va a marcar una diferencia en la producción del grupo en su conjunto o que su contribución será notada y apreciada por los demás integrantes del grupo (Kerr & Bruun, 1981).

Al final, debido a las dificultades que acompañan a los grupos grandes, los grupos de trabajo más efectivos son de tamaño relativamente pequeño, alrededor de cuatro o cinco miembros. La investigación sugiere que además de ser más eficiente, trabajar en grupos de aproximadamente este tamaño también es más agradable para los miembros, en comparación con estar en grupos más grandes (Mullen, Symons, Hu, & Salas, 1989). Sin embargo, el tamaño óptimo del grupo será diferente para diferentes tipos de tareas. Los grupos en los que los miembros tienen alta capacidad pueden beneficiarse más de un tamaño de grupo más grande (Yetton & Bottger, 1983), y los grupos que tienen mayor compromiso o identidad social pueden sufrir menos pérdidas motivacionales, incluso cuando son grandes (Hardy & Latané, 1988).

Los grupos también serán más efectivos cuando desarrollen normas sociales adecuadas. Si el grupo desarrolla una fuerte identidad grupal y los miembros del grupo se preocupan por la capacidad del grupo para hacer un buen trabajo (por ejemplo, un equipo deportivo o militar cohesivo), se reduce la cantidad de holgazanería social (Harkins & Petty, 1982; Latané, Williams, & Harkins, 1979). Por otro lado, algunos grupos desarrollan normas que prohíben a los miembros trabajar hasta su máximo potencial y así fomentar el holgazaneo (Mullen & Baumeister, 1987). También es importante que el grupo defina completamente los roles que cada miembro del grupo debe desempeñar en el grupo y ayudar a los individuos a cumplir estos roles.

Enfoques cognitivos: mejorar la comunicación y el intercambio de información

Incluso si logramos alentar a los miembros del grupo a trabajar duro hacia los objetivos del grupo, los grupos pueden fallar de todos modos porque no recopilan y comparten información abiertamente. Sin embargo, la probabilidad de una mala búsqueda e intercambio de información, como la que ocurre en el pensamiento grupal, puede reducirse creando situaciones que fomenten la discusión abierta y completa de los temas.

Un método importante para crear un intercambio adecuado de información es asegurar que el grupo tenga suficiente tiempo para tomar su decisión y que no se apresure a hacerlo. Por supuesto, ese lujo no siempre es posible, pero es probable que se tomen mejores decisiones cuando haya tiempo suficiente. Tener mucho tiempo impide que el grupo llegue a consensos prematuros y tome una decisión imprudente. El tiempo para considerar los temas a fondo también permite al grupo adquirir nuevos conocimientos al buscar información y análisis de expertos externos.

Un enfoque para aumentar la discusión completa de los temas es hacer que el grupo se separe en subgrupos más pequeños para su discusión. Esta técnica aumenta la cantidad de discusión en general y permite que más miembros del grupo emitan más ideas. En algunos grupos decisorios, es una práctica estándar establecer varios grupos independientes que consideren las mismas preguntas, cada uno llevando a cabo sus deliberaciones bajo un líder separado; los subgrupos luego se reúnen para tomar la decisión final.

Dentro del propio grupo, se puede fomentar la conversación mediante el uso de un defensor del diablo, un individuo al que se le da la tarea de expresar opiniones contradictorias y obligar al grupo (de manera no combativa) a discutir a fondo todas las alternativas. Debido a que las opiniones del defensor del diablo desafían el consenso grupal y por lo tanto pueden obstaculizar la rápida toma de decisiones grupales y la identidad grupal, el individuo que toma el trabajo puede no ser particularmente popular en el grupo. Por ello, el líder del grupo debe asignar formalmente a la persona al rol y dejar claro que este rol es una parte esencial del funcionamiento del grupo. El trabajo se puede dar de manera rentable a uno de los miembros del grupo más calificados y a veces puede rotar de persona a persona. En otros casos, puede ser útil invitar a un experto u otra persona calificada que no sea miembro regular del grupo a las reuniones de toma de decisiones para que dé su opinión. Se debe alentar a esta persona a desafiar las opiniones del grupo central.

El líder del grupo es sumamente importante para fomentar normas de discusión abierta en los grupos decisorios. Un líder efectivo se asegura de que no exprese sus opiniones temprano sino que permita que los demás integrantes del grupo expresen primero sus ideas y fomente la presentación de posiciones contrastantes. Esto permite una discusión más completa de los pros y los contras y evita el simple acuerdo por conformidad. Los líderes también tienen la capacidad de solicitar información no compartida a los miembros del grupo, y deben estar seguros de hacerlo, por ejemplo, dejando claro que cada miembro tiene información importante y única para compartir y que es importante hacerlo. Los líderes pueden necesitar particularmente solicitar y apoyar las opiniones de miembros del grupo de bajo estatus o socialmente ansiosos. Algunos grupos decisorios incluso tienen una “reunión de segunda oportunidad” antes de tomar una decisión final. En esta reunión final, el objetivo es considerar explícitamente alternativas y permitir que cualquier duda persistente sea expresada por los integrantes del grupo.

Una dificultad con muchos grupos de trabajo es que una vez que han desarrollado un conjunto de planes o estrategias, estos planes se convierten en normas sociales establecidas, y se vuelve muy difícil para el grupo adoptar posteriormente estrategias nuevas, alternativas, y quizás mejores. Como resultado, incluso cuando el grupo está teniendo dificultades para desempeñarse de manera efectiva, puede seguir con sus métodos originales; desarrollar o reformular estrategias es mucho menos común. El desarrollo de estrategias específicas que permitan a los grupos salir de sus patrones existentes puede ser útil en estos casos. Hackman y Morris (1975) sugieren que puede ser útil que observadores externos que sean expertos en proceso grupal brinden retroalimentación sobre las normas relevantes y alienten a los grupos a discutirlas. En algunos casos, la consulta puede implicar la reestructuración del grupo cambiando la jerarquía de estatus, las normas sociales o los roles del grupo, por ejemplo. Estos cambios pueden ayudar a reducir los conflictos y aumentar la comunicación y coordinación efectivas.

Establecer metas apropiadas

Un aspecto de la planificación que se ha encontrado que está fuertemente relacionado con el desempeño positivo del grupo es el establecimiento de metas que el grupo utiliza para guiar su trabajo (Latham & Locke, 1991; Weldon & Weingart, 1993). Los grupos que establecen metas específicas, difíciles y, a la vez, alcanzables (por ejemplo, “Mejorar las ventas en un 10% en los próximos 6 meses”) son mucho más efectivos que los grupos a los que se les dan metas que no están muy claras (“¡Vendamos tanto como podamos!”). Además, los grupos que establecen metas claras producen una mejor asistencia. Se ha encontrado que las metas son aún más importantes para determinar el desempeño que otros incentivos, incluyendo recompensas como elogios y dinero.

Establecer metas parece ser efectivo porque aumenta el esfuerzo de los miembros y las expectativas de éxito, porque mejora la cooperación y la comunicación entre los miembros, y porque produce una mejor planificación y un seguimiento más preciso del trabajo del grupo. Los objetivos específicos también pueden resultar en un mayor compromiso con el grupo (Locke & Latham, 1990; Weldon, Jehn y Pradhan, 1991), y cuando las metas se logran con éxito, se produce un sentimiento de logro, identidad y orgullo grupales, un compromiso con la tarea y una motivación para establecer aún más metas. Además, hay al menos alguna evidencia de que es útil dejar que el grupo elija sus propios objetivos en lugar de asignarle metas al grupo (Haslam, Wegge, & Postmes, 2009). Los grupos tienden a seleccionar metas más desafiantes, y debido a que se las han fijado ellos mismos, no es necesario que se les convenza para aceptarlas según corresponda. Sin embargo, incluso las metas asignadas son efectivas siempre que sean consideradas legítimas y alcanzables (Latham, Winters y Locke, 1994).

Un problema potencial asociado con el establecimiento de metas es que las metas pueden resultar demasiado difíciles. Si las metas que se establecen son demasiado altas para ser alcanzadas realmente, o si el grupo percibe que son demasiado altas aunque no lo sean, el grupo puede desmoralizarse y reducir su esfuerzo (Hinsz, 1995). Se ha encontrado que los grupos que se caracterizan por una fuerte identidad social y un sentido de eficacia grupal —la creencia de que pueden realizar las tareas que se les han dado— funcionan mejor (Little & Madigan, 1997; Silver & Bufanio, 1996, 1997). Afortunadamente, con el tiempo, los grupos suelen ajustar sus metas para que sean alcanzables.

Diversidad de miembros del grupo: costos y beneficios

Como hemos visto, la mayoría de los grupos tienden a estar formados por individuos que son similares entre sí. Esto no es particularmente sorprendente porque los grupos frecuentemente se unen como resultado de intereses, valores y creencias comunes. Los grupos también tienden a reclutar nuevos miembros que son similares a los miembros actuales, en el sentido de que tienen personalidades, creencias y objetivos que coinciden con los de los miembros existentes (Graves & Powell, 1995).

Existen algunas ventajas potenciales para los grupos en los que los miembros comparten personalidades, creencias y valores. La similitud entre los miembros del grupo probablemente ayudará al grupo a llegar a un consenso sobre los mejores enfoques para realizar una tarea y puede llevarlo a tomar decisiones de manera más rápida y efectiva. Los grupos cuyos miembros son similares en cuanto a sus características de personalidad funcionan mejor y tienen menos conflictos, probablemente al menos en parte porque los miembros son capaces de comunicarse bien y coordinar eficazmente sus esfuerzos (Bond & Shiu, 1997). En algunos casos, un grupo puede incluso condenar al ostracismo o expulsar a miembros que son diferentes, y esto es particularmente probable cuando es importante que el grupo tome una decisión o termine una tarea rápidamente y la disimilitud impide lograr estos objetivos (Kruglanski & webster, 1991).

Aunque la similitud entre los miembros del grupo puede ser útil en algunos casos, los grupos que se caracterizan por la diversidad entre los miembros, por ejemplo, en términos de personalidades, experiencias y habilidades, podrían tener algunas ventajas potenciales (Crisp & Turner, 2011; Jackson & Joshi, 2011; van Knippenberg & Schippers, 2007). Por un lado, asumiendo que las personas están dispuestas a expresarlas, diversos intereses, opiniones y metas entre los miembros del grupo pueden reducir las tendencias hacia la conformidad y el pensamiento grupal. Diversos grupos también pueden aprovechar la gama más amplia de recursos, ideas y puntos de vista que proporciona la diversidad, tal vez aumentando la discusión de los temas y, por lo tanto, mejorando el pensamiento creativo. Bantel y Jackson (1989) evaluaron la diversidad de los equipos de alta dirección en 199 bancos y encontraron que cuanto mayor es la diversidad del equipo en términos de edad, educación y tiempo en el equipo, mayor es el número de innovaciones administrativas. También se ha encontrado que la diversidad aumenta las actitudes positivas entre los miembros del grupo y puede aumentar el rendimiento y la creatividad del grupo (Gurin, Peng, Lopez, & Nagda, 1999; McLeod, Lobel, & Cox, 1996; Nemeth, Brown y Rogers, 2001).

Sin embargo, los niveles extremos de diversidad pueden ser problemáticos para el proceso grupal. Una dificultad es que puede ser más difícil para diversos grupos superar la etapa de formación y comenzar a trabajar en la tarea, y una vez que comiencen, puede tomar más tiempo para que tomen una decisión. Los grupos más diversos también pueden mostrar más rotación a lo largo del tiempo (Wagner, Pfeffer y O'Reilly, 1984), y la diversidad grupal puede producir un mayor conflicto dentro del grupo (Kim, 1988).

La diversidad de género y origen étnico en los miembros del grupo puede ser beneficiosa o perjudicial para un grupo. En términos de beneficios potenciales, hombres y mujeres aportan diferentes orientaciones al grupo, al igual que los miembros de diferentes grupos étnicos, y esta diversidad de antecedentes y habilidades puede ayudar al desempeño grupal. En un metaanálisis de la diversidad de género, Wendy Wood (1987) encontró que había al menos alguna evidencia de que grupos compuestos tanto por hombres como por mujeres tendían a superar a los grupos del mismo sexo (ya sea todos los hombres o todas las mujeres) al menos en parte porque aportaban habilidades diferentes y complementarias al grupo. Sin embargo, también encontró que los grupos formados solo por hombres se desempeñaron bien en tareas que involucraban actividades orientadas a tareas, mientras que a los grupos de mujeres les fue mejor en tareas que implicaban interacción social. Así, y apoyando nuevamente la importancia de la interacción persona por situación, la congruencia de miembros y tareas parece más importante que las características de los miembros o las características del grupo por sí solas.

Sin embargo, aunque la diversidad étnica y de género puede tener al menos algunos beneficios para los grupos, también hay algunos costos potenciales para la diversidad. Tsui, Egan y O'Reilly (1992) encontraron que grupos muy diversos tenían menor cohesión y menor identidad social en comparación con los grupos que eran más homogéneos. Además, si existen diferencias de estatus entre los miembros de los diferentes grupos étnicos o de género (como cuando los hombres tienen mayor estatus que las mujeres), los miembros del grupo de menor estatus pueden sentir que están siendo tratados injustamente, particularmente si sienten que no tienen igualdad de oportunidades para el avance, y esto puede producir conflictos intergrupales. Y también pueden surgir problemas si el número de individuos de un grupo es particularmente pequeño. Cuando solo hay unos pocos miembros (simbóricos) de un grupo, estos individuos pueden ser vistos y tratados estereotípicamente por los miembros del grupo más grande (Kanter, 1977).

En suma, la diversidad de grupos puede producir pérdidas de proceso o ganancias de proceso, pero es difícil predecir cuál ocurrirá en un grupo dado. Cuando la experiencia de diversidad no es demasiado extrema, y cuando los líderes del grupo y los miembros del grupo tratan la diversidad de manera positiva, la diversidad puede fomentar una mayor tolerancia y también tener una variedad de funciones positivas del grupo para el grupo (Crisp & Turner, 2011; Nishii & Mayer, 2009).

Claves para llevar

• Se puede tomar una variedad de enfoques para ayudar a los grupos a evitar pérdidas de procesos grupales y aumentar la probabilidad de ganancias del proceso.
• Es importante ayudar a los miembros del grupo a evitar la ilusión de efectividad grupal y monitorear el desempeño del grupo.
• Proporcionar recompensas por el desempeño puede aumentar el esfuerzo de los miembros individuales del grupo, pero si las recompensas no se perciben como equitativas, también pueden conducir a una comparación social ascendente y una reducción en el esfuerzo por parte de otros miembros.
• Las personas trabajarán más duro en grupos cuando sientan que están contribuyendo al grupo y que su trabajo es visible y valorado por los demás integrantes del grupo. Esto es particularmente probable en grupos más pequeños.
• El intercambio adecuado de información es más probable cuando el grupo tiene mucho tiempo para tomar su decisión y no se apresura a hacerlo. El líder del grupo es sumamente importante para fomentar normas de discusión abierta.
• Se ha encontrado que los grupos que establecen metas específicas, difíciles y, sin embargo, alcanzables son más efectivos que los grupos a los que se les dan metas que no son muy claras.
• La diversidad de grupos puede producir pérdidas de proceso o ganancias de proceso, pero es difícil predecir cuál ocurrirá en un grupo dado.

Ejercicios y Pensamiento Crítico

1. Analizar cada uno de los siguientes en términos de los principios discutidos en este capítulo.

a. en 1986, los científicos de la NASA lanzaron el transbordador espacial Challenger con un clima demasiado frío, lo que provocó una explosión en el despegue y la muerte de los siete astronautas a bordo. Si bien los científicos habían debatido si lanzar o no el transbordador, los análisis del proceso de toma de decisiones en este caso encontraron que en lugar de obtener información imparcial de todos los individuos relevantes, muchos de los que sabían fueron presionados para dar una respuesta afirmativa para el lanzamiento. Además, la decisión de lanzar se tomó como resultado de un voto sí de sólo cuatro de los tomadores de decisiones responsables, mientras que se ignoraron las opiniones de los demás. En enero de 2003, ocurrió un evento muy similar cuando el transbordador espacial Columbia se quemó y se estrelló al reingresar a la atmósfera terrestre. El análisis de la toma de decisiones que condujo a esta decisión sugiere que los integrantes del equipo de la NASA volvieron a actuar de manera aislada, nuevamente sin considerar completamente los conocimientos y opiniones de todos los miembros del equipo, y nuevamente con consecuencias desastrosas.
b. John, Sarah, Billy y Warren fueron asignados a trabajar en un proyecto grupal para su clase de psicología. Sin embargo, en realidad nunca avanzaron mucho en ello. Parecía como si cada uno de ellos estuviera esperando que la otra persona convocara una reunión. Finalmente se conocieron un par de días antes de que vencía el periódico, pero nadie parecía hacer mucho trabajo al respecto. Al final, no obtuvieron muy buena nota. Se dieron cuenta de que podrían haberlo hecho mejor si cada uno hubiera trabajado solo en el proyecto.

2. Imagina que estabas trabajando en un proyecto grupal que no parecía estar yendo muy bien. ¿Qué técnicas podrías usar para motivar al grupo a hacerlo mejor?
3. Considera un momento en el que experimentaste una ganancia de proceso en un grupo. ¿Crees que la ganancia fue real, o el grupo estuvo influenciado por la ilusión de efectividad grupal?

Referencias

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