13.3: Estrategias para la producción de cooperación

Objetivos de aprendizaje

1. Esbozar las variables que incrementan y disminuyen la competencia.
2. Resumir los principios de negociación, mediación y arbitraje.

Cuando nos enfrentamos a situaciones en las que el conflicto está ocurriendo o tiene el potencial de desarrollarse, será útil si estamos conscientes de las técnicas que nos ayudarán a manejarlo mejor. Es posible que queramos ayudar a dos compañeros de cuarto a darse cuenta de que será mejor tomar la opción cooperativa, al contribuir a las tareas del hogar, y es posible que deseemos tratar de convencer a la gente de que tome el transporte público en lugar de su propio automóvil porque hacerlo es mejor para el medio ambiente y al final mejor para todo el mundo. El problema, por supuesto, es que aunque las partes involucradas bien pueden darse cuenta de los costos potenciales de seguir comportándose de manera egoísta o competitiva, la situación social, sin embargo, proporciona una fuerte motivación para seguir tomando la elección egoísta.

Es importante intentar determinar formas adecuadas de fomentar un uso más responsable de los recursos sociales porque el consumo individualista de estos suministros los hará desaparecer más rápido y puede tener efectos negativos generales en los seres humanos (Oskamp & Schultz, 2006).

Hay que tener en cuenta que aunque los dilemas sociales se arreglan de tal manera que la competencia es un resultado probable, no siempre terminan en desastre colectivo. La evidencia histórica muestra, por ejemplo, que la mayoría de los terrenos comunes en Inglaterra y otros países fueron, de hecho, manejados muy bien por las comunidades locales y generalmente no estaban sobrepastados. Muchos bienes comunes británicos existen hasta el día de hoy. E incluso la Guerra Fría entre Estados Unidos y la Unión Soviética, que inspiró tantas investigaciones sobre dilemas sociales, tuvo un final pacífico. Además, los hallazgos de la investigación experimental de dilemas sociales que involucran interacciones repetidas entre extraños sugieren que la gran mayoría de las interacciones resultan en cooperación mutua (De Cremer & Van Vugt, 1999).

Si bien las soluciones no son simples, al examinar los numerosos estudios que se han centrado en la cooperación y el conflicto en el mundo real y en el laboratorio, podemos sacar algunas conclusiones sobre las características específicas que determinan cuándo y si las personas cooperan o compiten. Estos factores incluyen el tipo de tarea, como sus reglas y regulaciones; nuestras percepciones sobre la tarea; las normas que están operando en la situación actual; y el tipo y cantidad de comunicación entre las partes. Además, podemos utilizar enfoques como la negociación, el arbitraje y la mediación para ayudar a las partes que están en competencia a llegar a un acuerdo.

Características y percepciones de las tareas

Un factor que determina si los individuos cooperan o compiten es la naturaleza de la situación misma. Las características de algunos dilemas sociales los llevan a producir muchas respuestas competitivas, mientras que otros están dispuestos para suscitar más cooperación. Así, una forma de reducir el conflicto, cuando el enfoque es posible, es cambiar las reglas de la tarea para reforzar más la cooperación (Samuelson, Messick, Rutte, & Wilke, 1984). Una clase en la que el instructor ha decidido con anticipación que sólo el 10% de los alumnos puede obtener As probablemente producirá una orientación competitiva entre los alumnos. Por otro lado, si el instructor dice que estaría muy contento de asignarle a cada alumno una A (¡asumiendo que cada individuo merece una!) , es probable que se produzca una orientación más cooperativa. En general, la cooperación aumentará cuando sea más recompensada, y la competencia aumentará cuando sea recompensada (Komorita & Parks, 1994).

Si las sociedades realmente desean mantener los bienes públicos para sus ciudadanos, trabajarán para mantenerlos a través de incentivos —por ejemplo, creando impuestos de manera que cada persona esté obligada a aportar su parte justa para apoyarlos. Una ciudad o un estado pueden agregar un carril de transporte compartido a las carreteras, lo que hace que sea más deseable desplazarse con otros y, por lo tanto, ayudar a mantener las autopistas sin obstruir. De igual manera, en términos de dilemas de cosecha, se pueden implementar reglas que regulen la cantidad del bien público que puede tomar cada miembro individual de la sociedad. En una crisis hídrica, se puede implementar el racionamiento en el que a los individuos se les permite usar solo una cierta cantidad de agua cada mes, protegiendo así el suministro para todos, o se pueden imponer límites de pesca para mantener las poblaciones. Las personas forman gobiernos en parte para asegurarse de que todos los individuos de la comunidad contribuyan a los bienes públicos y obedezcan las reglas de cooperación. Los líderes también pueden ser elegidos por el grupo para ayudar a convencer a los miembros de la sociedad de que es importante solo seguir las reglas, aumentando así la cooperación (Tyler & Lind, 1992).

Privatización

Otro enfoque para aumentar el uso óptimo de los recursos es privatizarlos, es decir, dividir el bien público en trozos más pequeños para que cada individuo sea responsable de una pequeña parte en lugar de confiar el bien al grupo en su conjunto. En un estudio de Messick y McClelland (1983) utilizando un juego de recursos, individuos a quienes se les dio su propio fondo privado de recursos para manejarlos los mantuvieron durante un promedio de 31 pruebas del juego antes de que se les acabara. Pero los individuos que estaban manejando piscinas en grupos mantuvieron sus piscinas por solo alrededor de 10 ensayos y por lo tanto obtuvieron resultados mucho más bajos. En otros juegos experimentales, los resultados se organizan de tal manera que los participantes están trabajando por sí mismos o trabajando para los resultados conjuntos del grupo (Deutsch, 1949). Estos estudios han encontrado que cuando los individuos tienen control sobre sus propios resultados en lugar de compartir los recursos con otros, tienden a usarlos de manera más eficiente. En general, los grupos más pequeños son más cooperativos que los más grandes y además hacen un mejor uso de los recursos que tienen a su disposición (Gockel, Kerr, Seok, & Harris, 2008; Kerr & Bruun, 1983).

Una explicación de las dificultades de los grupos más grandes es que a medida que aumenta el número de miembros del grupo, el comportamiento de cada persona se vuelve menos identificable, lo que es probable que aumente la conducción libre. Cuando se permite a las personas monitorear su uso de agua o energía, utilizarán menos del bien público (Siero, Bakker, Dekker, & van den Burg, 1996). Además, las personas sienten que pueden hacer menos diferencias en el resultado de grupos más grandes (versus más pequeños), por lo que es menos probable que trabajen hacia los objetivos grupales comunes, incluso si su aporte en realidad no es menos importante o menos probable que tenga una influencia (Kerr, 1989). Los grupos más grandes también llevan a las personas a sentirse más desindividuadas, lo que puede impedir que se ajusten a las normas grupales de cooperación. Y en grupos grandes, es probable que haya más dificultades para coordinar los esfuerzos de los individuos, y esto puede reducir la cooperación. En un estudio de Kelley, Condry, Dahlke y Hill (1965) en el que los participantes tuvieron que coordinar sus esfuerzos en un tipo de situación de crisis en la que solo una persona podía “escapar” de una situación a la vez, los grupos más grandes tenían más dificultades para coordinar sus actividades y tendían a desempeñarse más mal. Nuevamente, la moral es directa: si es posible, trabajar en grupos más pequeños en lugar de grupos más grandes.

Las decisiones sobre si cooperar o competir también están influenciadas por las expectativas sobre el comportamiento probable de los demás. Un factor que tiende a producir conflicto es que, en general, los individuos esperan que otros tomen orientaciones competitivas, en lugar de cooperativas (Sattler & Kerr, 1991), y una vez que ven el comportamiento de los demás, es probable que interpreten ese comportamiento como competitivo, aunque no lo sea. En un estudio de Maki, Thorngate y McClintock (1979), los individuos vieron las decisiones que supuestamente habían sido tomadas por otras personas que habían participado en la tarea del dilema de un preso. Su tarea era predecir la elección que supuestamente había hecho el socio a partir de la matriz de pagos. Sin embargo, las opciones efectivamente se habían seleccionado, sobre la base de un programa de cómputos, para adoptar orientaciones competitivas o cooperativas. En general, en todas las decisiones, los participantes fueron más precisos al hacer sus predicciones para los socios que tomaron decisiones competitivas que para aquellos que tomaron decisiones cooperativas, lo que indica que esperaban que los socios fueran competitivos y, como resultado, tendían a interpretar sus comportamientos como competitivo.

La tendencia a pensar que otros actuarán de manera competitiva es más probable que cause problemas cuando no estamos seguros de lo que van a hacer los demás. Cuando tenemos una buena idea de lo que están haciendo los demás en la situación, es probable que coincidamos nuestras respuestas con las de los demás. Entonces, cuando vemos que otros están cooperando, es probable que nosotros también cooperemos. En otros casos, por ejemplo, cuando el grupo es muy grande, es más difícil estar al tanto o hacer un seguimiento del comportamiento de los demás, y debido a que hay menos certeza sobre el comportamiento de los demás, es más probable tomar la opción defensiva (competitiva).

Otro determinante de la cooperación o competencia son las normas previas de los individuos del grupo (Pruitt, 1998). Si la norma en la situación favorece la cooperación, entonces es probable que se produzca la cooperación, pero si la norma favorece la competencia, entonces probablemente resultará la competencia. El grupo o la sociedad pueden intentar crear o mantener normas sociales a través de apelaciones a valores sociales apropiados. Sattler y Kerr (1991) encontraron que recibir mensajes de otros que enfatizaban la importancia de la cooperación aumentaba el comportamiento cooperativo, particularmente para los individuos que ya estaban motivados para ser cooperativos y cuando la pareja realmente jugaba cooperativamente. Los miembros del grupo a veces pueden condenar al ostracismo a otros que no siguen las normas apropiadas de cooperación grupal (Ouwerkerk, Kerr, Gallucci, & Van Lange, 2005). Y también se ha encontrado que las situaciones en las que las partes en interacción son similares, amistosas o tienen una identidad grupal positiva son más propensas a cooperar (Brewer & Kramer, 1986; Karau & Williams, 1993). Por lo tanto, debemos tratar de incentivar a los grupos a trabajar juntos para crear sentimientos positivos con el fin de incrementar la cooperación.

El papel importante de la comunicación

Cuando la comunicación entre las partes involucradas en un conflicto es inexistente, o cuando es hostil o de tono negativo, los desacuerdos frecuentemente resultan en una escalada de sentimientos negativos y conducen al conflicto. En otros casos, cuando la comunicación es más abierta y positiva, las partes en conflicto potencial tienen más probabilidades de poder lidiar entre sí de manera efectiva, con un resultado que produce compromiso y cooperación (Balliet, 2010).

La comunicación tiene una serie de beneficios, cada uno de los cuales mejora la probabilidad de cooperación. Por un lado, la comunicación permite a los individuos decirle a los demás cómo planean comportarse y qué están contribuyendo actualmente al esfuerzo grupal, lo que ayuda al grupo a aprender sobre los motivos y comportamientos de los demás y ayuda al grupo a desarrollar normas para la cooperación. La comunicación tiene un efecto positivo porque aumenta la expectativa de que los demás actuarán cooperativamente y además reduce el potencial de ser un “lechón” a la libre conducción de otros. Así, la comunicación permite a las partes desarrollar un sentido de confianza (Messick & Brewer, 1983).

Una vez establecidas las normas de cooperación, pueden mejorar las posibilidades de cooperación a largo plazo porque producen un compromiso público por parte de las partes de cooperar, así como una obligación internalizada de honrar esos compromisos (Kerr, Garst, Lewandowski, & Harris, 1997). De hecho, Norbert Kerr y sus colegas (Kerr, Ganst, Lewandowski, & Harris, 1997; Kerr & Kaufman-Gilliland, 1994) han descubierto que la discusión grupal compromete a los miembros del grupo a actuar cooperativamente hasta tal punto que no siempre es necesario monitorear su comportamiento; una vez que los miembros del grupo han compartido sus intenciones de cooperar, continuarán haciéndolo por un compromiso privado e interiorizado con ello.

La comunicación también puede permitir que las personas que trabajan juntas planifiquen lo que deben hacer y, por lo tanto, puede ayudarles a coordinar mejor sus esfuerzos. Por ejemplo, en un juego de dilemas de recursos, la discusión permite al grupo monitorear sus retiros del bien público para que la piscina no se agote (Liebrand, 1984). Y si solo un cierto número de individuos necesitan contribuir en un dilema de contribuciones para que se mantenga el bien público, la comunicación puede permitir que los integrantes del grupo establezcan un sistema que asegure que tantos, pero no más, contribuyan en una sesión determinada.

Por último, la comunicación también puede ayudar a las personas a darse cuenta de las ventajas, a largo plazo, de cooperar. Si, como resultado de la comunicación, los individuos aprenden que los demás realmente se están comportando cooperativamente (algo que podría no haber sido aparente dadas las percepciones erróneas previas que nos hacen sobreestimar la medida en que otros están compitiendo), esto podría aumentar la motivación para cooperar uno mismo. Alternativamente, aprender que otros se están comportando de manera competitiva y amenazando así los recursos puede ayudar a dejar claro a todas las partes que una mayor cooperación es esencial (Jorgenson & Papciak, 1981).

Quizás el beneficio más importante de la comunicación es el potencial de aprender que las metas de las partes involucradas en el conflicto no siempre son incompatibles (Thompson & Hrebec, 1996; Thompson, 1991). Una barrera importante para aumentar la cooperación es que los individuos esperan tanto que las situaciones se arreglan de tal manera que sean de suma fija como que otros actúen de manera competitiva para intentar obtener una mayor parte de los resultados. Ninguno de estos supuestos es necesariamente cierto, sin embargo, y así un beneficio potencial de la comunicación es que las partes lleguen a ver la situación con mayor precisión.

Un ejemplo de una situación en la que la comunicación tuvo éxito es el encuentro celebrado en Camp David, Maryland, en 1978 entre los delegados de Egipto e Israel. Ambas partes se sentaron junto con el entonces presidente estadounidense Carter para intentar llegar a un acuerdo sobre el destino de la península del Sinaí, que Israel había ocupado durante muchos años. Inicialmente, ninguna de las partes se movería, y ambos lados se opusieron a los intentos de dividir la tierra por la mitad. Parecía que existía una situación de suma fija en la que la tierra era el factor importante, y ninguno quiso renunciar a ella. En el transcurso de la discusión prevaleció la comunicación. Quedó claro que lo que Egipto realmente quería del acuerdo era soberanía sobre tierras que históricamente se percibían como parte de Egipto. Por otro lado, lo que más valoraba Israel era la seguridad. El resultado de la discusión fue que Israel finalmente acordó devolver la tierra a Egipto a cambio de una zona desmilitarizada y el establecimiento de nuevas bases aéreas israelíes. A pesar de las percepciones iniciales, la situación resultó ser integradora en lugar de suma fija, y ambas partes pudieron obtener lo que querían.

Los estudios de laboratorio también han demostrado los beneficios de la comunicación. Leigh Thompson (1991) encontró que los grupos en negociación no siempre se comunicaban efectivamente, sino que los que sí eran más capaces de llegar a compromisos que beneficiaban a ambas partes. Si bien los partidos llegaron a la situación esperando que el juego fuera una situación de suma fija, la comunicación les permitió aprender que la situación era realmente integradora —los partidos tenían diferentes necesidades que les permitían lograr una solución mutuamente beneficiosa. Curiosamente, Thompson encontró que no importaba si se instruyó a ambas partes involucradas en la controversia para comunicarse o si la comunicación vino en forma de preguntas de solo uno de los dos participantes. En ambos casos, las partes que se comunicaron vieron con mayor precisión las perspectivas del otro, y el resultado fue mejores resultados. La comunicación no mejorará la cooperación, sin embargo, si se basa en comunicar hostilidad en lugar de trabajar hacia la cooperación. En estudios en los que individuos jugaban al juego del camionero, por ejemplo, la comunicación fue generalmente en forma de amenazas y no redujo el conflicto (McClintock, Stech, & Keil, 1983).

La estrategia Tit-for-Tat

En los juegos de dilemas sociales que se atropellan una serie de juicios, las partes involucradas pueden utilizar diversas estrategias. Pero, ¿cuál es la mejor estrategia para promover la cooperación? Una estrategia simple que se ha encontrado efectiva en tales situaciones se conoce como ojo por ojo. La estrategia ojo por ojo implica inicialmente tomar una decisión cooperativa y luego esperar a ver qué hacen los demás individuos. Si resulta que también hacen la elección cooperativa (o si la mayoría de ellos lo hacen), entonces el individuo vuelve a hacer una elección cooperativa. Por otro lado, si los demás integrantes del grupo compiten, entonces el individuo vuelve a igualar este comportamiento compitiendo. Este proceso continúa de tal manera que el individuo siempre hace lo que los demás han hecho en el juicio anterior.

Las computadoras se han utilizado para simular el comportamiento de individuos que utilizan la estrategia ojo por ojo sobre una serie de interacciones en comparación con otros enfoques para determinar si cooperar o competir en cada ensayo. Se ha encontrado que la estrategia ojo por ojo funciona mejor que la cooperación directa u otro tipo de estrategias en la producción de cooperación de los partidos (Axelrod, 2005; Fischer & Suleiman, 2004; Van Lange & Visser, 1999).

La estrategia ojo por ojo parece ser tan efectiva porque, primero, es “agradable” en el sentido de que el individuo primero coopera y señala una disposición a cooperar. Segundo, la estrategia parece ser exitosa porque, al ser relativamente simple y fácil de entender, otros pueden ver claramente cómo se están determinando las elecciones. Además, el enfoque envía un claro mensaje de que no se tolerarán elecciones competitivas por parte del otro y que la cooperación siempre será correspondida. La otra parte no puede aprovecharse de una persona que está usando ojo por ojo en más de un juicio porque si lo intenta, el resultado siempre será una represalia en forma de elección competitiva en el siguiente juicio. En efecto, se ha encontrado que tener gente jugando contra un compañero que usa la estrategia ojo por ojo puede ayudarles a aprender a ser más cooperativos, particularmente una vez que se den cuenta de cuál es la estrategia y cómo se está utilizando (Sheldon, 1999). La estrategia ojo por ojo parece particularmente efectiva porque equilibra las respuestas preocupadas por sí mismas y las preocupadas por los demás de una manera fácil de entender.

A pesar de que generalmente funciona mejor que la mayoría de las otras estrategias, ojo por ojo no es perfecto. Un problema es que debido a que las personas tienen más probabilidades de comportarse competitivamente que cooperativamente, es más probable que lleve a los oponentes a igualar respuestas no cooperativas que a seguir la cooperación con la cooperación y, por lo tanto, ojo por ojo puede en algunos casos producir una espiral de conflicto (Kelley y Stahelski, 1970). Esto es particularmente probable si la parte contraria nunca hace una elección cooperativa, y así el partido que usa ojo por ojo nunca tiene la oportunidad de jugar cooperativamente después de la primera ronda, o en los casos en los que hay algo de ruido en el sistema y las respuestas dadas por las partes no siempre se perciben con precisión. Las variaciones de la estrategia ojo por ojo en la que el individuo actúa de manera más cooperativa de lo que exige la estrategia (por ejemplo, dando algunos juicios cooperativos adicionales al principio o siendo cooperativo extra en otros juicios) han resultado útiles en este sentido, aunque sí permiten al oponente explotar al bando que está jugando tit-for-tat.

Soluciones formales al conflicto: negociación, mediación y arbitraje

En algunos casos, el conflicto se vuelve tan extremo que los grupos sienten que necesitan trabajar juntos para llegar a un compromiso. En estos casos se utilizan varios métodos, entre ellos la negociación, la mediación y el arbitraje.

La negociación es el proceso por el cual dos o más partes trabajan formalmente juntas para intentar resolver una divergencia percibida de intereses con el fin de evitar o resolver conflictos sociales (Thompson, Wang, & Gunia, 2010). Las partes involucradas suelen ser grupos sociales, como empresas o naciones, aunque los grupos pueden depender de uno o unos pocos representantes que realmente hacen la negociación. Al negociar, las partes que están en desacuerdo desarrollan un conjunto de estructuras de comunicación en las que discuten sus respectivas posiciones e intentan desarrollar un acuerdo de compromiso. Para llegar a este acuerdo, cada parte realiza una serie de ofertas, seguidas de contraofertas del otro lado, cada vez acercándose a una posición en la que cada uno puede ponerse de acuerdo. La negociación es exitosa si cada una de las partes encuentra que tiene más que ganar permaneciendo en la relación o completando la transacción, aunque no puedan obtener exactamente lo que quieren, de lo que ganarían si dejaran la relación por completo o continuaran el estado competitivo existente.

En algunos casos, la negociación es un tipo de proceso de suma fija en el que cada individuo quiere obtener todo lo que pueda del mismo bien o mercancía. Por ejemplo, en la venta de un inmueble, si el vendedor quiere el precio más alto posible, y el comprador quiere el precio más bajo posible, el compromiso implicará algún sacrificio por cada uno, o de lo contrario no ocurrirá en absoluto si las dos partes no pueden encontrar un precio en el que puedan ponerse de acuerdo. Más a menudo, el resultado de la negociación depende de la capacidad de las dos partes para comunicarse de manera efectiva y disipar percepciones erróneas negativas sobre los objetivos de la otra parte. Cuando se obtiene comunicación y confianza en la situación, las partes pueden encontrar que la situación no es completamente de suma fija sino más integradora. El vendedor y el comprador pueden encontrar una solución aceptable que se base en otros aspectos del trato, como el tiempo en que se realiza el trato u otros costos y beneficios involucrados. De hecho, los negociadores que mantienen el supuesto de que el conflicto es de suma fija terminan con menor ganancia individual y conjunta en comparación con los negociadores que cambian sus percepciones para ser más integradores.

La negociación funciona mejor cuando ambas partes tienen la mente abierta y no se comprometen con posiciones. Se ha argumentado que la negociación es de lo más beneficiosa cuando tomas una posición y te apegas a ella, pase lo que pase, porque si empiezas a comprometerte en absoluto, te parecerá debilidad o como si realmente no necesitaras todo lo que pediste. No obstante, cuando los negociadores no permiten ningún compromiso, es probable que las negociaciones se rompan sin una solución.

La negociación suele ir acompañada de conflictos, incluyendo amenazas y hostigamiento a la otra parte o partes. En general, los individuos que son firmes en sus posiciones lograrán resultados más positivos como resultado de la negociación, a menos que ambas partes sean demasiado firmes y no se pueda llegar a ningún compromiso. Sin embargo, la comunicación positiva y cooperativa es un factor importante para mejorar la negociación. Los individuos que verdaderamente representan sus necesidades y metas con la otra parte producirán mejores resultados para ambas partes, en parte porque se vuelven más conscientes de las necesidades de cada uno y son más capaces de empatizar con ellas. Por lo tanto, se debe alentar a las partes que se encuentran en negociación a comunicarse.

En algunos casos graves de inconformidad, las partes involucradas en la negociación deciden que deben traer ayuda externa, en forma de “tercero”, para ayudarles a alcanzar una solución equitativa o para evitar mayores conflictos. El tercero puede ser llamado por las partes que están en desacuerdo, su uso puede ser requerido por las leyes, o en algunos casos puede aparecer un tercero de manera espontánea (como cuando un amigo o compañero de trabajo interviene para ayudar a resolver una disputa). El objetivo del tercero es ayudar a quienes están en conflicto a llegar a un acuerdo sin vergüenza para ninguna de las partes. En general, la intervención de terceros funciona mejor si se implementa antes de que el conflicto sea demasiado grande. Si el nivel de conflicto ya es alto, los intentos de ayudar pueden aumentar la hostilidad, y los contendientes no pueden consentir la intervención de terceros.

La mediación implica ayudar a crear un compromiso mediante la negociación de terceros (Wall & Lynn, 1993). Un mediador es un tercero conocedor de la disputa y capacitado para resolver conflictos. Durante la mediación, las partes en conflicto suelen exponer los hechos desde su propia perspectiva, lo que permite al mediador determinar los intereses y posiciones de cada parte.

Los mediadores tienen una serie de tácticas potenciales que pueden usar, y eligen cuáles parecen mejores dependiendo del estado actual de las cosas. Estas tácticas incluyen tratar de ayudar a las partes a tener más confianza entre sí, conferir a cada una de las partes por separado, y ayudarles a aceptar la necesidad del compromiso. A través de estas tácticas, el mediador puede ser capaz de reducir la hostilidad manifiesta y aumentar la preocupación por la comprensión de las posiciones de los demás, lo que puede conducir a soluciones más integradoras. De ser necesario, el mediador podrá intentar obligar a las partes a hacer concesiones, sobre todo si para empezar hay pocos puntos en común. La mediación funciona mejor cuando ambas partes creen que un compromiso es posible y piensan que la intervención de terceros puede ayudar a alcanzarlo. Los mediadores que tienen experiencia y formación hacen mejores mediadores (Deutsch, 1994).

El arbitraje es un tipo de intervención de terceros que evita la negociación así como la necesidad de cualquier reunión entre las partes en conflicto. En el tipo de arbitraje más común —el arbitraje vinculante— ambas partes acuerdan con anticipación acatar la decisión del tercero (el árbitro). Luego presentan independientemente sus ofertas o deseos junto con su base para sus reclamos, y el árbitro elige entre ellos. Cualquiera que sea la oferta que se elija se convierte en el resultado, y no hay negociación (Farber, 2005; Wolkinson & Ormiston, 2006). El arbitraje es particularmente útil cuando hay una sola decisión a tomar bajo limitaciones de tiempo, mientras que la negociación puede ser mejor si las partes tienen una posibilidad de conflicto a largo plazo y es necesaria una discusión futura.

Conclusiones clave

• La situación social tiene una influencia importante en las opciones para cooperar o competir, y es importante entender estas influencias.
• Las decisiones sobre si cooperar o competir también están influenciadas por las expectativas sobre el comportamiento probable de los demás.
• La comunicación tiene una serie de beneficios, cada uno de los cuales mejora la probabilidad de cooperación.
• La negociación, la mediación y el arbitraje se pueden utilizar para ayudar a resolver disputas.

Ejercicio y Pensamiento Crítico

1. Elegir una disputa del mundo real entre individuos o grupos y analizarla utilizando los principios que hemos considerado en este capítulo.

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