22.3: Tipos de Potencia
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Una de las teorías más influyentes del poder fue desarrollada por Bertram Raven y John French (French & Raven, 1959; Raven, 1992). Raven identificó cinco tipos diferentes de poder: poder de recompensa, poder coercitivo, poder legítimo, poder referente y poder experto (mostrados en la Tabla\(\PageIndex{1}\)), argumentando que cada tipo de poder involucra un tipo diferente de influencia social y que los diferentes tipos varían en cuanto a si su uso creará conformidad pública o aceptación privada. Comprender los tipos de poder es importante porque nos permite ver con mayor claridad las muchas formas en que las personas pueden influir en los demás. Consideremos estos cinco tipos de poder, comenzando por aquellos que tienen más probabilidades de producir solo conformidad pública y pasando a aquellos que tienen más probabilidades de producir aceptación privada.
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Poder de recompensa |
La capacidad de distribuir recompensas positivas o negativas |
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Poder coercitivo |
La capacidad de dispensar castigos |
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Poder legítimo |
Autoridad que proviene de una creencia por parte de quienes están siendo influenciados de que la persona tiene un derecho legítimo a exigir la conformidad. |
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Poder referente |
Influencia basada en la identificación, atracción o respeto por el poseedor del poder |
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Poder experto |
Poder que proviene de las creencias de otros de que el poseedor del poder posee habilidades y habilidades superiores |
Poder de recompensa
El poder de recompensa ocurre cuando una persona es capaz de influir en otras proporcionándoles resultados positivos. Los jefes tienen poder de recompensa sobre los empleados porque pueden aumentar el salario de los empleados y los beneficios laborales, y los maestros tienen poder de recompensa sobre los estudiantes porque pueden asignar calificaciones altas. La variedad de recompensas que pueden usar los poderosos es casi infinita e incluye elogios o aprobaciones verbales, la concesión de estatus o prestigio, e incluso el pago financiero directo.
La capacidad de ejercer el poder de recompensa sobre aquellos a quienes queremos influir depende de las necesidades de la persona que está siendo influenciada. El poder es mayor cuando la persona influenciada tiene un fuerte deseo de obtener la recompensa, y el poder es más débil cuando el individuo no necesita la recompensa. Un jefe tendrá más influencia en un empleado que no tiene otras perspectivas laborales que en uno que está siendo buscado por otras corporaciones, y los regalos caros serán más efectivos para persuadir a quienes no pueden comprar los artículos con su propio dinero. Debido a que el cambio de comportamiento que resulta del poder de recompensa es impulsado por la recompensa misma, su uso suele ser más probable que produzca conformidad pública que aceptación privada.
Poder coercitivo
El poder coercitivo es un poder que se basa en la capacidad de crear resultados negativos para otros, por ejemplo, intimidando, o castigando de otra manera. Los jefes tienen poder coercitivo sobre los empleados si pueden (y están dispuestos) a castigar a los empleados al reducir su salario, degradarlos a una posición más baja, avergonzarlos o despedirlos. Y los amigos pueden coaccionarse mutuamente a través de las burlas, la humillación y el ostracismo. Al igual que con el poder de recompensa, el poder coercitivo solo es efectivo cuando la persona que está siendo influenciada depende del poseedor del poder. Además, la coerción solo funciona si la persona que está siendo influenciada no abandona completamente el grupo; es probable que las personas que son castigadas demasiado busquen otras situaciones que brinden resultados más positivos.
En muchos casos, los titulares de poder utilizan la recompensa y el poder coercitivo al mismo tiempo, por ejemplo, al aumentar los salarios como resultado de un desempeño positivo, pero también amenazando con reducirlos si el desempeño cae. Debido a que el uso de la coerción tiene consecuencias tan negativas, las autoridades generalmente tienen más probabilidades de usar la recompensa que el poder coercitivo (Molm, 1997). La coerción suele ser más difícil de usar, ya que a menudo requiere energía para evitar que la persona evite el castigo dejando la situación por completo. Y el poder coercitivo es menos deseable tanto para el poseedor del poder como para la persona influenciada porque crea un ambiente de sentimientos negativos y desconfianza que probablemente dificulte las interacciones, socave la satisfacción y conduzca a represalias contra el poseedor del poder (Tepper et al., 2009).
Al igual que con el poder de recompensa, es más probable que el poder coercitivo produzca conformidad pública que aceptación privada. Además, en ambos casos el uso efectivo del poder requiere que el poseedor del poder monitoree continuamente el comportamiento del objetivo para estar seguro de que está cumpliendo. Este monitoreo puede conducir por sí mismo a una sensación de desconfianza entre los dos individuos en la relación. El poseedor del poder siente (quizás injustamente) que el objetivo solo está cumpliendo debido al monitoreo, mientras que el objetivo siente (de nuevo quizás injustamente) que el poseedor del poder no confía en él o en ella.
Poder legítimo
Mientras que la recompensa y el poder coercitivo probablemente produzcan conformidad, otros tipos de poder, que no están tan enfocados en la recompensa y el castigo, tienen más probabilidades de crear cambios en las actitudes así como en el comportamiento (aceptación privada). En muchos sentidos, entonces, estas fuentes de poder son más fuertes porque producen un verdadero cambio de creencias. El poder legítimo es el poder conferido a quienes son designados o elegidos para cargos de autoridad, como maestros, políticos, policías y jueces, y su poder es exitoso porque los miembros del grupo lo aceptan como corresponde. Aceptamos que los gobiernos pueden cobrar impuestos y que los jueces pueden decidir los resultados de los casos judiciales porque vemos a estos grupos e individuos como partes válidas de nuestra sociedad. Los individuos con poder legítimo pueden ejercer una influencia sustancial sobre sus seguidores. Aquellos con poder legítimo no sólo pueden crear cambios en el comportamiento de los demás sino que también tienen el poder de crear y cambiar las normas sociales del grupo.
En algunos casos se le da poder legítimo a la figura de autoridad como resultado de leyes o elecciones, o como parte de las normas, tradiciones y valores de la sociedad. El poder que el experimentador tenía sobre los participantes de la investigación en el estudio de Milgram sobre la obediencia parece haber sido principalmente el resultado de su legítimo poder como científico respetado en una importante universidad. En otros casos, el poder legítimo viene de manera más informal, como resultado de ser un miembro respetado del grupo. Las personas que contribuyen al proceso grupal y siguen las normas grupales ganan estatus dentro del grupo y por lo tanto ganan poder legítimo.
En algunos casos, el poder legítimo puede incluso ser utilizado con éxito por quienes no parecen tener mucho poder. Tal vez recuerde que después de que el huracán Katrina azotó la ciudad de Nueva Orleans en 2005, la gente de allí exigió que el gobierno federal les ayudara a reconstruir la ciudad. A pesar de que estas personas no tenían mucha recompensa ni poder coercitivo, sin embargo fueron percibidas como buenos y respetados ciudadanos de Estados Unidos. Muchos ciudadanos estadounidenses tienden a creer que las personas que no tienen tanto como otras (por ejemplo, las que son muy pobres) deben ser tratadas de manera justa y que estas personas pueden exigir legítimamente recursos a quienes tienen más. Esto puede que no siempre funcione, pero en la medida en que lo haga representa un tipo de poder legítimo, poder que proviene de la creencia en la idoneidad u obligación de responder a las peticiones de otros con legitimación.
Foco de investigación
¿Corrompe el poder?
Tener poder brinda algunos beneficios para quienes lo tienen. En comparación con aquellos con menos poder, las personas que tienen más poder sobre los demás tienen más confianza y están más en sintonía con las oportunidades potenciales en su entorno (Anderson & Berdahl, 2002). También tienen más probabilidades que las personas con menos poder de tomar medidas para alcanzar sus metas (Anderson & Galinsky, 2006; Galinsky et al., 2003).
A pesar de estas ventajas de tener poder, un poco de poder va muy lejos y tener demasiado puede ser peligroso, tanto para los objetivos del poder como para el propio poseedor del poder. En un experimento de David kipnis (1972), los estudiantes universitarios desempeñaron el papel de “supervisores” que supuestamente estaban trabajando en una tarea con otros estudiantes (los “trabajadores”). De acuerdo con la asignación aleatoria a condiciones experimentales, la mitad de los supervisores pudieron influir en los trabajadores únicamente a través del poder legítimo, enviándoles mensajes intentando persuadirlos para que trabajaran más duro. A la otra mitad de los supervisores se les dio mayor poder. Además de poder persuadir a los trabajadores para que aumentaran su salida a través de los mensajes, también se les dio tanto el poder de recompensa (la capacidad de dar pequeñas recompensas monetarias) como el poder coercitivo (la capacidad de quitarles recompensas anteriores).
Si bien los trabajadores (que en realidad estaban preprogramados) se desempeñaron igual de bien en ambas condiciones, los participantes a los que se les dio más poder lo aprovecharon contactando con mayor frecuencia y amenazándolos con mayor frecuencia. Los estudiantes en esta condición confiaban casi exclusivamente en el poder coercitivo en lugar de intentar utilizar su legítimo poder para desarrollar relaciones positivas con los subordinados.
A pesar de que no incrementó el desempeño de los trabajadores, tener el poder extra tuvo un efecto negativo en las imágenes de los trabajadores por parte de los titulares de poder. Al finalizar el estudio, los supervisores a los que se les había dado un poder extra calificaron a los trabajadores de manera más negativa, estaban menos interesados en conocerlos, y consideraron que la única razón por la que los trabajadores hicieron bien fue para obtener las recompensas.
La conclusión de estos investigadores es clara: Tener poder puede llevar a la gente a usarlo, aunque no sea necesario, lo que luego puede llevarles a creer que sus subordinados están desempeñando sólo por las amenazas. Si bien el uso del exceso de poder puede tener éxito a corto plazo, el poder que se basa exclusivamente en la recompensa y la coerción no es probable que produzca un ambiente positivo ni para el poseedor del poder ni para el subordinado. Las personas con poder también pueden ser más propensas a estereotipar a las personas con menos poder del que tienen (Dépret & Fiske, 1999) y es menos probable que ayuden a otras personas necesitadas (van kleef et al.,2008).
Aunque esta investigación sugiere que las personas pueden usar el poder cuando está disponible para ellas, otras investigaciones han encontrado que esto no es igualmente cierto para todas las personas, otro caso más de interacción persona-situación. Serena Chen y sus colegas (2001) encontraron que los estudiantes que habían sido clasificados como más autoorientados (en el sentido de que consideraban las relaciones en términos de lo que podían y deberían sacar de ellas por sí mismos) tenían más probabilidades de abusar de su poder, mientras que los estudiantes que estaban clasificados como otros- orientados tenían más probabilidades de usar su poder para ayudar a los demás. ■
Poder Referente
Las personas con poder referente tienen la capacidad de influir en otros porque pueden llevar a esos otros a identificarse con ellos. En este caso, la persona que proporciona la influencia es (a) miembro de un importante grupo de referencia, alguien a quien personalmente admiramos e intentamos emular; (b) un líder carismático, dinámico y persuasivo; o (c) una persona particularmente atractiva o famosa (Heath et al., 1994; Henrich & Gil-White, 2001; Kamins, 1989; Wilson & Sherrell, 1993). Un niño pequeño que imita las opiniones o comportamientos de un hermano mayor o de un famoso jugador de béisbol, o de un eclesiástico que sigue los consejos de un respetado líder de la iglesia, está influenciado por el poder referente. El poder referente generalmente produce aceptación privada en lugar de conformidad pública (Kelman, 1961).
La influencia que trae consigo el poder referente puede ocurrir en un sentido pasivo porque la persona que se emula no necesariamente intenta influir en los demás, y la persona que está siendo influenciada puede que ni siquiera se dé cuenta de que la influencia está ocurriendo. En otros casos, sin embargo, la persona con poder referente (como el líder de una secta) podrá hacer pleno uso de su condición de blanco de identificación o respeto para producir cambio. En cualquier caso, el poder referente es una fuente de influencia particularmente fuerte porque es probable que resulte en la aceptación de las opiniones del otro importante.
Poder Experto
La última fuente de poder de French y Raven es el poder experto. Los expertos tienen conocimiento o información, y conformarse con aquellos a quienes percibimos como expertos es útil para tomar decisiones sobre temas para los que no tenemos suficiente experiencia. El poder experto representa así un tipo de influencia informativa basada en el deseo fundamental de obtener información válida y precisa, y donde es probable que el resultado sea la aceptación privada. La conformidad con las creencias o instrucciones de médicos, maestros, abogados y expertos en computación es un ejemplo de influencia experta; asumimos que estas personas tienen información válida sobre sus áreas de especialización, y aceptamos sus opiniones en base a esta experiencia percibida (particularmente si sus consejos parece tener éxito en la solución de problemas). En efecto, un método para aumentar el poder de uno es convertirse en un experto en un dominio. Se incrementa el poder experto para quienes poseen más información sobre un tema relevante que otros porque los demás deben recurrir a este individuo para obtener la información. Se puede ver, entonces, que si se quiere influir en los demás, puede ser útil obtener la mayor cantidad de información posible sobre el tema.