22.4: Líderes y Liderazgo

Un tipo de persona que tiene poder sobre los demás, en el sentido de que son capaces de influir en ellos, son los líderes. Los líderes están en una posición en la que pueden ejercer liderazgo, que es la capacidad de dirigir o inspirar a otros a lograr metas (Chems, 2001; Hogg, 2010). Los líderes tienen muchas técnicas de influencia diferentes a su disposición. En algunos casos, pueden dar órdenes y hacerlas cumplir con recompensa o poder coercitivo, dando como resultado la conformidad pública con los mandos. En otros casos, pueden basarse en argumentos técnicos bien razonados o apelaciones inspiradoras, haciendo uso del poder legítimo, referente o experto, con el objetivo de crear aceptación privada y llevar a sus seguidores a lograr.

El liderazgo es un ejemplo clásico de los efectos combinados de la persona y la situación social. Consideremos primero a la persona parte de la ecuación y luego volvamos a considerar cómo la persona y la situación social trabajan juntas para crear un liderazgo efectivo.

Personalidad y Liderazgo

Un enfoque para entender el liderazgo es enfocarse en las variables de la persona. Las teorías de la personalidad del liderazgo son explicaciones del liderazgo basadas en la idea de que algunas personas son simplemente “líderes naturales” porque poseen características de personalidad que las hacen efectivas (Zaccaro, 2007).

Una variable de personalidad que se asocia con un liderazgo efectivo es la inteligencia. Ser inteligente mejora la nave líder, siempre y cuando el líder sea capaz de comunicarse de una manera que sea fácilmente entendida por sus seguidores (Simonton, 1994, 1995). Otras investigaciones han encontrado que las habilidades sociales de un líder, como la capacidad de percibir con precisión las necesidades y metas de los miembros del grupo, también son importantes para un liderazgo efectivo. Las personas que son más sociables, y por lo tanto más capaces de comunicarse con los demás, tienden a ser buenos líderes (Kenny & Zaccaro, 1983; Sorrentino & Boutillier, 1975). Otras variables que se relacionan con la efectividad del liderazgo incluyen habilidades verbales, creatividad, autoconfianza, estabilidad emocional, escrupulosidad y amabilidad (Cronshaw & Lord, 1987; Judge et al., 2002; Yukl, 2002). Y por supuesto las habilidades del individuo en la tarea que nos ocupa son importantes. Los líderes que tengan experiencia en el área de su liderazgo serán más efectivos que los que no lo hagan.

Debido a que tantas características parecen estar relacionadas con las habilidades de líder, algunos investigadores han intentado dar cuenta del liderazgo no en términos de rasgos individuales sino en términos de un paquete de rasgos que parecen tener los líderes exitosos. Algunos lo han considerado en términos de carisma (Beyer, 1999; Conger & Kanungo, 1998). Los líderes carismáticos son líderes entusiastas, comprometidos y seguros de sí mismos; que tienden a hablar sobre la importancia de los objetivos grupales a un nivel amplio; y que hacen sacrificios personales por el grupo. Los líderes carismáticos expresan puntos de vista que apoyan y validan las normas de grupo existentes pero que también contienen una visión de lo que podría o debería ser el grupo. Los líderes carismáticos utilizan su poder de referencia para motivar, elevar e inspirar a otros. Y la investigación ha encontrado una relación positiva entre el carisma de un líder y el desempeño efectivo de liderazgo (Simonton, 1988).

Otro enfoque del liderazgo basado en rasgos se basa en la idea de que los líderes toman estilos de liderazgo transaccionales o transformacionales con sus subordinados (Avolio & Yammarino, 2003; Podsakoff et al., 1990). Los líderes transaccionales son los líderes más regulares que trabajan con sus subordinados para ayudarlos a comprender lo que se requiere de ellos y para hacer el trabajo. Los líderes transformacionales, por otro lado, son más como líderes carismáticos: tienen una visión de hacia dónde va el grupo e intentan estimular e inspirar a sus trabajadores para que vayan más allá de su condición actual y creen un nuevo y mejor futuro. Los líderes transformacionales son aquellos que pueden reconfigurar o transformar las normas del grupo (Reicher & Hopkins, 2003).

Figura\(\PageIndex{1}\): Los cofundadores de Google Corporation, Sergey Brin (izquierda) y larry Page (derecha), son buenos ejemplos de líderes transformacionales que han podido ver nuevas visiones y motivar a sus trabajadores para lograrlas. [Esta obra, “Brin y Page, mayo de 2008”, está licenciada bajo CC BY-NC-SA 4.0 de Judy Schmitt. Es un derivado de “Schmidt-Brin- Página-20080520” de Joi Ito/Wikimedia Commons, que está licenciado bajo CC BY 2.0.]

la Persona y la Situación

A pesar de que parece haber al menos algunos rasgos de personalidad que se relacionan con la capacidad de liderazgo, los enfoques más importantes para entender el liderazgo toman en consideración tanto las características de personalidad del líder como la situación en la que está operando el líder. En algunos casos, la situación en sí es importante. Por ejemplo, tal vez recuerden que las calificaciones del presidente George W. Bush como líder aumentaron dramáticamente después de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 contra el World Trade Center. Este es un ejemplo clásico de cómo una situación puede influir en las percepciones de la habilidad de un líder. En otros casos, sin embargo, tanto la situación como el per- son críticos.

Fred Fiedler y sus colegas desarrollaron un conocido enfoque persona-situación para la efectividad del liderazgo subpermanente (Ayman et al., 1995). El modelo de contingencia de efectividad de liderazgo es un modelo de efectividad de liderazgo que se enfoca tanto en variables personales como variables situacionales. Fiedler conceptualizó el estilo de liderazgo del individuo como una variable de personalidad relativamente estable y lo midió haciendo que las personas consideraran a todas las personas con las que alguna vez habían trabajado y describieran a la persona con la que menos les gustaba trabajar (su compañero de trabajo menos preferido). Quienes indicaron que sólo un poco les disgustaba su compañero de trabajo menos preferido son tipos de personas orientadas a las relaciones, que están motivadas para tener relaciones personales cercanas con los demás. No obstante, quienes indicaron que no les gustó mucho este compañero de trabajo fueron clasificados como tipos orientados a tareas, quienes están motivados principalmente por hacer el trabajo.

Además de clasificar a los individuos según sus estilos de liderazgo, Fiedler también clasificó las situaciones en las que los grupos tenían que realizar sus tareas, tanto en base a la propia tarea como a partir de la relación del líder con los integrantes del grupo. Específicamente, como se muestra en la Figura\(\PageIndex{2}\), Fiedler pensó que tres aspectos de la situación grupal eran importantes:

1. El grado en que el líder ya tiene una buena relación con el grupo y el apoyo de los integrantes del grupo (relaciones líder-miembro)
2. La medida en que la tarea está estructurada e inequívoca (estructura de tareas)
3. El nivel de poder o apoyo del líder en la organización (poder de posición)

Además, Fiedler creía que estos factores estaban ordenados en términos de su importancia, de tal manera que las relaciones líder-miembro eran más importantes que la estructura de tareas, que a su vez era más importante que el poder de posición. En consecuencia, pudo crear ocho niveles de la “favorabilidad situacional” de la situación grupal, que van aproximadamente de los más favorables a los menos favorables para el líder. La relación más favorable implica buenas relaciones, una tarea estructurada y un fuerte poder para el líder, mientras que la relación menos favorable involucra relaciones pobres, una tarea no estructurada y un poder débil del líder.

Figura\(\PageIndex{2}\): El modelo de contingencia de efectividad del liderazgo. [“El Modelo de Contingencia de Efectividad del Liderazgo” de la Universidad de Minnesota está licenciado bajo CC BY-NC-SA 4.0.]

El modelo de contingencia es interaccionista porque plantea que individuos con diferentes estilos de liderazgo diferirán en efectividad en diferentes situaciones grupales. Se espera que los líderes orientados a tareas sean más efectivos en situaciones en las que la situación grupal sea muy favorable porque esto le da al líder la capacidad de hacer avanzar al grupo, o en situaciones en las que la situación grupal sea muy desfavorable y en las que los problemas extremos de la situación requieran la líder para participar en acciones decisivas. No obstante, en las situaciones de moderada favorabilidad, que ocurren cuando hay falta de apoyo para el líder o cuando el problema a resolver es muy difícil o poco claro, se espera que el líder más orientado a las relaciones sea más efectivo. En resumen, el modelo de contingencia predice que los líderes orientados a tareas serán más efectivos ya sea cuando el clima grupal sea muy favorable y por lo tanto no hay necesidad de preocuparse por los sentimientos de los miembros del grupo, o cuando el clima grupal es muy desfavorable y el líder orientado a tareas necesita tomar firme control.

Otro enfoque más para entender el liderazgo se basa en la medida en que un miembro del grupo encarna las normas del grupo. La idea es que las personas que aceptan las normas de grupo y se comportan de acuerdo con ellas probablemente sean vistas como particularmente buenos miembros del grupo y se conviertan en líderes (Hogg, 2001; Hogg & van Kippenberg, 2003). Los miembros del grupo que siguen las normas del grupo son vistos como más confiables (Dirks & Ferrin, 2002) y es probable que se involucren en comportamientos orientados al grupo para fortalecer sus credenciales de liderazgo (Platow y van Klippenberg, 2001).

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