10.1: Introducción (X)

Imagínese una habitación tenue en el sótano de una comisaría de Detroit, forrada con estantes metálicos: los estantes contienen cajas y cajas de archivos de cajas frías, pruebas meticulosamente registradas y categorizadas para que nadie las vea, documentando asesinatos que nunca se resolverán. O la biblioteca de una sociedad histórica de pueblo pequeño en Nueva Jersey: luchando con los recortes presupuestarios, la junta directiva se ha visto obligada a cerrar sus puertas, encerrar sus tesoros en su interior, cuidadosamente curada y conservada pero inaccesible para el público. O un valioso almacén de datos codificado en un formato de almacenamiento huérfano: registros comerciales en un sistema de base de datos heredado que no se ejecutará en computadoras modernas, datos censales en carretes de cinta magnética patentados de la década de 1970, su novela inconclusa en una serie de disquetes de ocho pulgadas. Sabes que los datos están ahí, pero no puedes interactuar con ellos.

Un sistema de organización sin interacciones es ciertamente triste.

Las interacciones son la respuesta a dos de las preguntas fundamentales que planteamos en Fundamentos para los Sistemas Organizativos: ¿por qué y cuándo se organizan los recursos?

La pregunta de “¿por qué? ” ha estado en el fondo (y a menudo en primer plano) de cada capítulo de este libro hasta ahora; cada vez que seleccionamos un recurso para su inclusión en un sistema de organización, lo describimos o lo organizamos de acuerdo con un principio de organización, tenemos una interacción en mente. Incluimos un recurso en nuestro sistema porque nuestros usuarios lo necesitarán; asignamos un recurso a una o más categorías para ayudar a nuestros usuarios a encontrarlo, entenderlo y conectarlo con otros recursos de manera significativa.

En este capítulo pasaremos del diseño para las interacciones al diseño de las interacciones, y para ello debemos hacer una pausa para considerar la cuestión de “¿cuándo? ” En “¿Cuándo se está organizando?” , contrastamos la organización hecha “en el camino de entrada” con la que se hace “en la salida”, pero esta distinción no siempre es particularmente relevante. Considera una estantería: si no organizas sus recursos en el camino de entrada (es decir, cuando pones un libro en la estantería), realmente no puedes organizarlos al salir; solo tienes una estantería desorganizada. Cuando llegue el momento de recuperar un libro, tendrás que emplear un algoritmo de búsqueda lineal de fuerza bruta, leyendo cada columna vertebral hasta encontrar el que deseas, y no hará que los libros restantes en la estantería estén más organizados.

Pero los recursos digitales y los sistemas de organización en red son una historia completamente diferente. De hecho, argumentamos que difuminan el límite tradicional entre las disciplinas académicas de “organización de la información” y “recuperación de información”; con la World Wide Web, información digital ubicua y capacidad efectiva de procesamiento, almacenamiento y comunicación ilimitadas impulsado por la arquitectura de computación en la nube y la ley de Moore, miles de millones de personas crean y navegan por sitios web, bloguean, etiquetan, tuitean y cargan y descargan contenido de todo tipo de medios sin pensar “Me estoy organizando ahora” o “Estoy recuperando ahora. ” Cuando las personas usan sus teléfonos inteligentes para buscar en la web o ejecutar aplicaciones, la información de ubicación transmitida desde su teléfono se utiliza para filtrar y reorganizar la información que recuperan. Organizar los resultados para que se ajusten a la ubicación del usuario es una especie de curación computacional, pero debido a que se lleva a cabo de forma rápida y automática apenas lo notamos. De igual manera, casi todas las aplicaciones que antes parecían predominantemente sobre la recuperación de información ahora se combinan cada vez más con actividades y funciones que la mayoría consideraría como organización de la información.

Así llegamos a la cuestión de cuándo se organizan los recursos de un sistema: podemos aplicar las técnicas de recuperación computacional de información a un conjunto de recursos que simplemente no están organizados de la manera que necesitamos que sean para apoyar nuestra interacción deseada. Tal vez el sistema fue diseñado mal o para un propósito diferente al que estamos persiguiendo; tal vez estamos intentando recolectar o agregar recursos de múltiples sistemas de organización, cada uno de los cuales tiene sus propios propósitos separados y fallas de diseño. Independientemente de las razones, lo que esencialmente estamos haciendo es reorganizar estos recursos sobre la marcha, o “a la salida”, siguiendo muchos de los mismos principios y procedimientos que hemos cubierto en los ocho capítulos anteriores de este libro.

Interacción más común con el museo

Debido a que los museos suelen contener recursos extremadamente raros o valiosos que no circulan, sus artículos más populares son acosados por los visitantes. El hacinamiento a menudo hace que sea imposible echar un buen vistazo al raro artículo. Esta situación irónica se caracteriza por el cordón de control de multitudes que crea una barrera de 20 pies alrededor de La Gioconda (también conocida como “La Mona Lisa”) en el Musée du Louvre de París.

(Foto de R. Glushko.)

La interacción fundamental de cualquier sistema organizador es acceder a recursos o descripciones de recursos, ya sea física o digitalmente. A veces debemos combinar o fusionar recursos o descripciones de recursos para acceder a ellos de manera efectiva; esto plantea numerosos desafíos de estrategia, diseño e implementación, ya que los productores suelen utilizar diferentes identificadores, formatos de descripción o catalogación, y prácticas para recursos similares. Diferentes proveedores de servicios utilizan diferentes tecnologías, tienen diferentes políticas de información y siguen diferentes procesos desarrollados en sus sistemas de organización separados.

Algunos sistemas de organización tienen el poder de determinar los estándares de descripción que otros deben usar. Walmart, el minorista más grande de Estados Unidos, ha ideado un sistema de organización para su cadena de suministro que apoya el acceso y movimiento de bienes físicos con la máxima eficiencia y efectividad. Este sistema le ahorra dinero a la corporación en la administración y distribución de inventario, pero para maximizar el ahorro, Walmart requiere que sus proveedores empleen el mismo modelo de datos, sigan los estándares establecidos por la compañía y adopten nuevas tecnologías como códigos de barras y etiquetas RFID que respalden las interacciones altamente eficientes que requiere. ^[1]

Navegar por catálogos de mercancía

Shopstyle.com proporciona una interfaz transparente a los catálogos de cientos de otros minoristas de ropa en línea, agregando sus listados para permitir a los usuarios navegar por todos ellos desde una sola página.

(Captura de pantalla de Ian MacFarland.)

Otros sistemas organizativos deben adaptarse a lo que desarrollen sus contrapartes. El minorista en línea Shopstyle.com presenta una interfaz de comercio electrónico típica, que permite a los compradores navegar por una multitud de productos de moda y belleza organizados en categorías familiares. Pero detrás de escena, Shopstyle está agregando los catálogos de más de 250 tiendas en línea y proporcionando una interacción de acceso sin problemas para toda su mercancía. En realidad no vende nada: dirige a los compradores a esas tiendas de terceros para que realicen sus compras. En lugar de mover recursos físicos como Walmart, las interacciones más importantes de Shopstyle implican mover y combinar descripciones de recursos digitales.

Otros optan por acatar lo que un órgano normativo decide, o participar en laboriosos procesos democráticos para alinear sus prácticas e interacciones organizativas. ^[2] Bibliotecas y museos son los ejemplos clásicos de esto. La interacción más importante en una biblioteca, por supuesto, es pedir prestado: sacar un libro para usarlo fuera de las instalaciones y volver a registrarlo cuando termines. Los mecenas buscan descripciones en un catálogo para encontrar libros sobre un tema determinado, de cierto autor, o con cierto título, y acceder a ellos sacándolos de las pilas o pidiendo a un bibliotecario que los recupere. Como instituciones que sirven al interés público, las bibliotecas se adhieren a los estándares y procesos democráticos para garantizar experiencias de usuario consistentes y familiares para los usuarios, pero también para permitir interacciones de búsqueda poderosas como catálogos sindicales, donde las descripciones de recursos de múltiples bibliotecas se fusionan antes de que se ofrecen para la búsqueda. Los catálogos de la unión permiten a los usuarios averiguar con una sola búsqueda si un recurso está disponible en cualquier biblioteca que sea accesible para ellos. ^[3]

Los museos también sirven al interés público y emplean estándares y procedimientos democráticos por razones similares a las bibliotecas, pero sus visitantes generalmente miran sus recursos en lugar de tomarlos prestados. Los museos permiten a las personas descubrir o experimentar recursos al exhibir artefactos en contextos creativos, y cuando implementan esta interacción digitalmente, como en un sitio web, aumentan enormemente las oportunidades de acceso público. Las colecciones virtuales son accesibles para usuarios remotos que no pueden visitar el museo físico, y permiten el acceso a recursos que actualmente no están a la vista.

La digitalización de los recursos museísticos también permite a los visitantes experimentarlos desde una perspectiva que podría no ser posible en un museo físico. Por ejemplo, en el Proyecto de Arte de Google, los usuarios pueden hacer zoom para ver detalles finos de pinturas digitalizadas. ^[4] Los museos están empezando a aprovechar la tecnología y la popularidad de las funciones de la Web 2.0 como el etiquetado y las redes sociales para atraer nuevas audiencias. ^[5]

Implementado en 2004, el proyecto MuseumFinland tiene como objetivo proporcionar un portal para la publicación de colecciones heterogéneas de museos en la Web Semántica. ^[6] Instituciones como el Getty Information Institute y el Comité Internacional de Documentación del Consejo Internacional de Museos han trabajado en estándares que garantizan la coherencia mundial en la forma en que los museos gestionan la información sobre sus colecciones. ^[7]

¿Cómo se pueden manejar estas diferencias para proporcionar interacciones fluidas dentro y entre los sistemas de organización? ¿Qué requisitos hay que cumplir para proporcionar las interacciones que se desean? ¿Cómo se implementan los diferentes tipos de interacción? Por último, ¿cómo se puede evaluar la calidad de las interacciones con respecto a sus requerimientos? Estas son las principales preguntas para las interacciones que trataremos de responder.

Navegando por este capítulo

Este capítulo se concentra en los procesos que desarrollan interacciones basadas en aprovechar los recursos de los sistemas de organización para brindar valiosos servicios a sus usuarios (agentes humanos o computacionales). Se discutirá la determinación de las interacciones apropiadas (“Determinar interacciones”), la organización de los recursos para las interacciones (“Reorganización de recursos para interacciones”), la implementación de interacciones (“Implementación de interacciones”), y sus evaluación y adaptación (“Evaluando interacciones”). Si bien las preguntas fundamentales pertenecen a todo tipo de sistemas de organización, este capítulo se centra en los sistemas que utilizan computadoras para satisfacer sus objetivos.

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1. Walmart utiliza su poder de mercado para imponer decisiones tecnológicas y de procesos a sus proveedores y socios. Véase (Fishman 2003), (Grean y Shaw 2005), (Wilbert 2006). El sitio web de Walmart para proveedores es http://walmartstores.com/Suppliers/248.aspx/

   
   

2. Con el fin de utilizar y reutilizar más fácilmente el contenido, así como tener la capacidad de integrar diferentes herramientas de aprendizaje en un solo Sistema de Gestión del Aprendizaje (LMS), Global Learning Consortium, una organización compuesta por 140 miembros de instituciones educativas líderes y empresas relacionadas con la educación, ha publicado especificaciones para que esto sea posible. Llamadas Common Cartridge and Learning Tools Interoperability (www.imsglobal.org/commoncartridge .html), las especificaciones proporcionan un formato y pautas comunes para construir herramientas y crear contenido que se pueda importar fácilmente a los sistemas de gestión del aprendizaje. Las especificaciones de Common Cartridge (CC) dan descripciones detalladas de la estructura del directorio, metadatos y modelos de información asociados a un objeto de aprendizaje en particular. Por ejemplo, un paquete de aprendizaje de un proveedor de McGraw-Hill puede contener contenido de un libro, algunos cuestionarios interactivos y algunos multimedia para apoyar el texto. CC especifica cómo se organizarían los archivos dentro de un directorio, cómo se representarían los enlaces, cómo se comunicaría el paquete con un servidor backend, cómo describir cada uno de los componentes y similares. Esto permitiría que un profesor o un estudiante que utilice cualquier sistema de gestión de aprendizaje capaz importar un “cartucho” o material de aprendizaje y que aparezca de manera consistente con todos los demás materiales de aprendizaje dentro del LMS. Esto significa que los proveedores de contenido no necesitan mantener múltiples versiones del mismo contenido solo para ajustarse a los formatos de diferentes sistemas, lo que les permite enfocar sus recursos en crear más contenido en lugar de mantener los que ya tienen. Mirando esto en el contexto del marco de interoperabilidad, vemos que si bien la información de los proveedores se encuentra en una forma digital estructurada, el principal problema era que los usuarios estaban consumiendo el contenido utilizando sistemas competidores que tenían sus propios formatos de datos por los cuales aceptar contenido. Enormes editoriales, queriendo aumentar la distribución de su producto, ofrecieron su contenido en todos estos diferentes formatos. Si bien las especificaciones que creó el LMS hacen referencia a las consideraciones técnicas en la creación de contenido y herramientas, el proceso de llegar a ese punto implicó muchas discusiones organizacionales y políticas. Internamente, los proveedores de contenido y LMS necesitaban reservar los recursos necesarios para refactorizar sus productos para ajustarse a los estándares. Externamente, los proveedores competidores tuvieron que colaborar entre sí para crear las especificaciones.

   
   

3. http://www.worldcat.org/.

   
   

4. (Proctor 2011).

   
   

5. (Srinivasan, Boundan, Furner, Becvar 2009).

   
   

6. (Hyvönen et al. 2004). Los visitantes del museo reciben servicios inteligentes de búsqueda y navegación basados en contenido que ofrecen una visión consolidada de los museos finlandeses, desde el Museo Nacional hasta el Museo de la Ciudad de Lahti. Para habilitar estos objetivos, MuseumFinland mapeó la variedad de términos existentes utilizados por diferentes museos en ontologías compartidas, que ahora permiten la búsqueda y navegación agregadas.

   
   

7. (Bower y Roberts 2001).