3.7: Uso de Costes Basados en Actividades (ABC) y Gestión Basada en Actividades (ABM) en Organizaciones de Servicios

Objetivos de aprendizaje

• Aplicar costos basados en actividades y administración basada en actividades a las organizaciones de servicios.

Pregunta: A este punto, hemos presentado ejemplos ABC y ABM en un entorno de manufactura. Sin embargo, las organizaciones de servicios, como bancos, hospitales, aerolíneas y agencias gubernamentales, también utilizan ABC y ABM.Algunos especialistas se refieren a costos basados en actividades y gestión basada en actividades como costos y gestión basados en actividades, o ABCM.De hecho, una encuesta reciente indica que 75 por ciento de las empresas que utilizan ABC están en el sector público, una industria de servicios o una industria de consultoría.Mohan Nair, “Costos basados en actividades: ¿quién lo está usando y por qué?” Contabilidad de Gestión Trimestral, Primavera 2000, 29—33. ¿Cómo puede ABC ayudar a las organizaciones de servicios a obtener mejor información sobre costos de productos

Responder

Los mismos cinco pasos utilizados en las organizaciones de manufactura también se pueden usar en organizaciones de servicios. Para entender cómo se podría usar ABC en una organización de servicios, veamos cómo se puede usar ABC para determinar el costo de los productos de préstamo en una institución financiera.

Ejemplo de organización de servicios de ABC

Imagina que eres el director financiero de Five Star Bank. Te interesa implementar un sistema de costos basado en actividades para evaluar el costo de diferentes productos de préstamo, como préstamos para automóviles y préstamos con garantía hipotecaria, ofrecidos por el banco. Todavía se aplican los cinco pasos de costos basados en actividades que presentamos anteriormente. Veamos cómo podrían funcionar estos pasos a la hora de evaluar el costo de los préstamos bancarios.

Paso 1. Identificar actividades costosas.

El procesamiento de préstamos incluye actividades como reuniones con clientes, revisión de solicitudes de clientes y ejecución de informes de crédito.

Paso 2. Asignar costos generales a las actividades identificadas en el paso 1.

Los costos asignados a la actividad de revisión de las solicitudes de los clientes incluyen elementos como los salarios del personal que revisa las solicitudes, la depreciación de los equipos informáticos utilizados para revisar las solicitudes en línea y los suministros necesarios para el proceso de revisión.

Paso 3. Identificar el conductor de costos para cada actividad.

Los conductores de costos de actividad se muestran de la siguiente manera:

Actividad	Conductor de costos
Reunión con clientes	Horario de reunión
Revisión de aplicaciones de clientes	Número de solicitudes revisadas
Ejecución de reportes de crédito	Número de reportes de crédito ejecutados

Paso 4. Calcular una tasa de sobrecarga predeterminada para cada actividad.

Esto se hace dividiendo los costos generales estimados para cada actividad por el costo estimado de la actividad del conductor. Para la reunión de actividad con clientes, este cálculo da como resultado una tasa por hora de tiempo de reunión. Para la actividad de revisión de solicitudes de clientes, el cálculo da como resultado una tasa por aplicación revisada, y para ejecutar informes de crédito, una tasa por ejecución de informe de crédito.

Paso 5. Asigne costos generales a los productos.

Los gastos generales se asignan, o aplican, a los productos ( préstamos para automóviles y préstamos con garantía hipotecaria en este ejemplo) con base en el uso del conductor de costos de cada actividad. Si un oficial de préstamos revisa 30 solicitudes de préstamos para automóviles, se asigna una cantidad igual a la tasa por solicitud revisada veces 30 solicitudes al producto de préstamos para automóviles.

Ejemplo de organización de servicios de ABM

Pregunta: Los gerentes de Five Star Bank no sólo están interesados en la información sobre los costos del producto; también les gustaría examinar las actividades que implica procesar los préstamos y hacer más eficiente el proceso. ¿Cómo puede la administración de Five Star Bank utilizar la gestión basada en actividades para ser más eficiente?

Responder

Los gerentes y contadores pueden aplicar los tres pasos de la gestión basada en actividades a Five Star Bank de la siguiente manera:

1. Identificar las actividades necesarias para completar el producto. Esto implica entrevistar al personal de toda la empresa para capturar todas las actividades involucradas en el procesamiento de préstamos.
2. Determinar si las actividades son de valor agregado o no de valor agregado. Un ejemplo de actividad de valor agregado es la aprobación rápida de un préstamo. Un ejemplo de actividad sin valor agregado es el tiempo dedicado a la espera de informes de crédito.
3. Mejorar continuamente las actividades de valor agregado y minimizar, o eliminar, las actividades sin valor agregado. Five Star Bank debería esforzarse continuamente por mejorar su capacidad para aprobar préstamos rápidamente (una actividad de valor agregado). Mientras espera los informes de crédito (una actividad sin valor agregado), tal vez el banco pueda encontrar otras actividades de valor agregado que el personal del banco pueda realizar (por ejemplo, responder a las preguntas de los clientes o procesar otras solicitudes de préstamo).

NEGOCIOS EN ACCIÓN 3.4

Costos basados en actividades en Blue Cross and Blue Shield of Florida (BCBSF)

La gerencia de Blue Cross and Blue Shield of Florida se dio cuenta de que necesitaba información de costos más sofisticada para tomar mejores decisiones. Dada la naturaleza altamente competitiva de la industria de seguros de salud y la necesidad de minimizar los costos, la gerencia de BCBSF decidió implementar un sistema de costos basado en actividades. La principal preocupación de la dirección fue cómo asignar costos administrativos por un total de 588,000,000 dólares (21 por ciento de los ingresos) a los productos y servicios que brinda la organización.

Los beneficios de implementar un sistema de gestión y costos basado en actividades en BCBSF son los siguientes:

• Los precios de los productos se mejoran como resultado de tener una mejor información de costos (los precios se basan en el costo).
• La administración regional es capaz de identificar el costo de los servicios prestados por la sede y hacer un uso más eficiente de los costosos servicios.
• Los gerentes de productos utilizan la información de costos para diseñar productos de una manera que sea más rentable.

Según lo declarado por el director de producto y gerente de contabilidad de costos de BCBSF, “El objetivo es proporcionar la información correcta en el momento adecuado a las personas adecuadas de una manera rentable”.

Fuente: Kenneth L. Thurston, Dennis M. Kelemen y John B. MacArthur, “Cost for Pricing at Blue Cross and Blue Shield of Florida”, Management Accounting Quarterly, Spring 2000.

Llave para llevar

Los costos basados en actividades y las técnicas de gestión basadas en actividades no se limitan a las empresas manufactureras. Prácticamente todas las organizaciones, incluyendo servicios, organizaciones sin fines de lucro, minoristas y gubernamentales, pueden beneficiarse de la implementación de alguna forma de ABC y ABM.

REVISAR PROBLEMA

Menzies and Associates proporciona dos productos a sus clientes: servicios fiscales y servicios de auditoría. El año pasado, se asignaron costos generales totales de $1,000,000 en función de las horas de trabajo directas. El año pasado se requirieron un total de 10,000 horas de trabajo directo para clientes fiscales con un costo de $350,000, y se requirieron 30,000 horas de trabajo directo para clientes de auditoría con un costo de $1,200,000. Los materiales directos utilizados fueron insignificantes y están incluidos en los costos generales. Los ingresos por ventas sumaron $720,000 para servicios fiscales y $2,200,000 para servicios de auditoría.

A la gerencia de Menzies y Asociados le gustaría usar costos basados en actividades para asignar gastos generales en lugar de usar una tarifa a nivel de toda la planta basada en horas de trabajo directas (quizás el término tasa “en toda la oficina” sería más apropiado aquí). Las siguientes estimaciones son para las actividades y los impulsores de costos relacionados identificados como que tienen mayor impacto en los costos generales.

Requerido:

1. 1. Usando el método de asignación a nivel de planta, calcule el costo total de cada producto. (Pista: Los costos del producto para esta compañía incluyen gastos generales y mano de obra directa).
   2. Calcular el beneficio de cada producto utilizando este enfoque. También calcula el beneficio como porcentaje de los ingresos por ventas para cada producto.
2. 1. Usando costos basados en actividades, calcule la tasa de sobrecarga predeterminada para cada actividad. (Pista: El paso 1 al paso 3 en el proceso de cálculo de costos basado en actividades ya se ha hecho por usted; este es el paso 4.)
   2. Usando costos basados en actividades, calcule la cantidad de gastos generales asignados a cada producto. (Pista: Este es el paso 5 en el proceso de cálculo de costos basado en actividades).
   3. Calcular el beneficio de cada producto utilizando este enfoque. También calcula el beneficio como porcentaje de los ingresos por ventas para cada producto.
3. Comentar los resultados del uso de costos basados en actividades en comparación con la asignación a nivel de planta.

Responder

1. 1. La asignación a nivel de planta utilizada por Menzies y Asociados se basa en horas de trabajo directo. La tasa se calcula de la siguiente manera: $$\ begin {split}\ frac {\ text { Costo general estimado}} {\ text {Actividad estimada en base de asignación}} &= \ frac {\ $1,000,000} {40,000\; horas}\\ &=\ text {\ $25 por hora de trabajo directo}\ end {split} $$$Los costos totales del producto son los siguientes:
      
      *$250,000 = 10,000 horas de trabajo directo × tarifa de $25.
      **$750,000 = 30,000 horas de trabajo directo por unidad × tarifa de $25.
   2. 
2. 1. Las tasas generales predeterminadas se calculan para cada actividad de la siguiente manera:
      
   2. Los costos generales se asignan de la siguiente manera:
      
      *Los gastos generales asignados equivalen a la tasa de sobrecarga predeterminada multiplicada por la actividad del conductor
   3. Las ganancias y ganancias como porcentaje de los ingresos por ventas se calculan de la siguiente manera:
      
3. Los costos basados en actividades dan como resultado un aumento significativo de los costos generales asignados al producto fiscal y una disminución de los costos generales asignados al producto de auditoría. El enfoque de asignación a nivel de planta asigna gastos generales basados en horas de trabajo directas, lo que da como resultado que 25 por ciento de todos los costos generales se asignen a impuestos (= 10,000 horas de trabajo directas en impuestos ÷ 40,000 horas de trabajo directas totales) y 75 por ciento a auditoría. No obstante, ABC muestra que el impuesto utiliza el 60 por ciento de los recursos de programación y entrada de datos (= 150 clientes fiscales ÷ 250 clientes totales), 90 por ciento de los recursos publicitarios (= 45 anuncios fiscales ÷ 50 anuncios totales), y 50 por ciento de los recursos informáticos (= 2,500 horas informáticas fiscales ÷ 5,000 horas totales de cómputos). Por lo tanto, a impuestos se le asignan más costos generales usando ABC que usando una tasa de toda la planta basada en horas de trabajo directas. Tenga en cuenta que la ganancia total de $370,000 es la misma independientemente del enfoque de asignación de costos generales utilizado. Usando el enfoque de asignación a nivel de planta, $370,000 = $120,000 + $250,000. Usando el enfoque ABC, $370,000 = ($210,000) + $580,000.
   
   La administración debe utilizar esta información para realizar mejoras en las operaciones de la compañía. Probablemente sería imprudente eliminar los servicios fiscales debido a la conexión que tienen con los servicios de auditoría (es decir, los clientes de auditoría pueden apreciar la conveniencia de tener también servicios fiscales disponibles para ellos). Sin embargo, la gerencia puede buscar formas de hacer que el proceso sea más eficiente al enfocarse en actividades costosas identificadas en el análisis ABC.
   
   Tenga en cuenta que al calcular los costos del producto para las organizaciones de servicios, es difícil, si no imposible, calcular un costo de producto por unidad. La mayoría de las organizaciones de servicios no tienen una unidad de medida fácilmente definida porque los servicios varían mucho de un cliente a otro. Una alternativa es calcular el beneficio total como porcentaje de los ingresos totales por ventas. Esto permite una comparación de rentabilidad entre diferentes tipos de servicios, similar a comparar la rentabilidad por unidades de producto.