9.4: Informes de responsabilidad
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Informes de responsabilidad
La contabilidad de responsabilidad proporciona informes a diferentes niveles de gestión. La cantidad de detalles varía dependiendo del nivel del gerente en la organización. Un informe de desempeño a un gerente de departamento de una tienda minorista incluiría montos en dólares reales y presupuestados de todos los ingresos y gastos bajo el control de ese supervisor. El informe emitido al gerente de la tienda mostraría solo los totales de todos los informes de desempeño de los supervisores departamentales y cualquier artículo adicional bajo el control del gerente de la tienda, como los gastos administrativos de la tienda. El informe al presidente de la compañía incluye totales resumidos de todos los niveles de desempeño de las tiendas más cualquier elemento adicional bajo el control del presidente. En efecto, el informe del presidente debe incluir todos los rubros de ingresos y gastos en forma resumida porque el presidente es responsable de controlar la rentabilidad de toda la empresa.
La administración por excepción es el principio de que la gerencia de nivel superior no necesita examinar los detalles de operación en niveles inferiores a menos que parezca haber un problema. A medida que los negocios se vuelven cada vez más complejos, los contadores han encontrado necesario filtrar y condensar los datos contables para que estos datos puedan analizarse rápidamente. La mayoría de los ejecutivos no tienen tiempo para estudiar reportes contables detallados y buscar áreas problemáticas. Al informar solo los totales resumidos se destacan las áreas que necesitan atención y se hace el uso más eficiente del tiempo del ejecutivo.
La condensación de datos en sucesivos niveles de informes de gestión se justifica con base en que el gestor correspondiente tomará las acciones correctivas necesarias. Por lo tanto, los detalles específicos de desempeño no necesitan ser reportados a los superiores.
Por ejemplo, si los costos del personal de ventas han sido excesivamente altos en un departamento en particular, ese gerente departamental debe encontrar y corregir la causa del problema. Cuando el gerente de tienda cuestiona la varianza desfavorable del presupuesto del departamento, el supervisor departamental puede informar al gerente de tienda que se tomaron medidas correctivas. De ahí que no sea necesario informar a ninguna autoridad superior que un determinado departamento dentro de una de las tiendas no está operando satisfactoriamente porque el asunto ya se ha resuelto. Alternativamente, si toda la tienda de un gerente ha estado funcionando mal, los totales resumidos reportados al vicepresidente de operaciones revelan esta situación, y se puede indicar una investigación de los problemas del gerente de la tienda.
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En la elaboración de informes contables de responsabilidad, las empresas utilizan dos métodos básicos para manejar las partidas de ingresos o gastos. En el primer enfoque, sólo aquellos rubros sobre los que un directivo tiene control directo se incluyen en el reporte de responsabilidad para ese nivel directivo. No se incluyen las partidas de ingresos y gastos que no puedan controlarse directamente. El segundo enfoque consiste en incluir todas las partidas de ingresos y gastos que puedan rastrearse directamente o asignarse indirectamente a un gerente en particular, sean o no controlables. Este segundo método representa un enfoque de costo completo, lo que significa que todos los costos de un área determinada se divulgan en un solo informe. Cuando se utiliza este enfoque, se debe tener cuidado de separar los elementos controlables de los no controlables para diferenciar aquellos artículos de los que un gerente puede y debe ser considerado responsable.
Para que los informes contables sean de máximo beneficio, deben ser oportunos. Es decir, los contadores deben elaborar informes lo antes posible una vez finalizado el periodo de medición del desempeño. Los informes oportunos permiten tomar medidas correctivas rápidas. Cuando los reportes se retrasan excesivamente, pierden su efectividad como dispositivos de control. Por ejemplo, un informe sobre las operaciones del mes anterior que no se recibe hasta el final del mes en curso es prácticamente inútil para analizar áreas de bajo desempeño y tomar acciones correctivas.
Las empresas también deben emitir informes regularmente para que los gerentes puedan detectar tendencias. Entonces, se puede iniciar una acción apropiada de gestión antes de que ocurran problemas mayores. Los informes periódicos permiten a los gerentes confiar en los informes y familiarizarse con su contenido.
Las empresas deben hacer que el formato de sus informes de responsabilidad sea relativamente simple y fácil de leer. Se debe evitar la terminología confusa. En su caso, expresar resultados en unidades físicas puede ser más familiar y comprensible para algunos directivos. Para ayudar a la gerencia a detectar rápidamente las variaciones presupuestarias, las empresas pueden informar tanto los montos presupuestados (esperados) como los reales. Una varianza presupuestal es la diferencia entre los montos presupuestados y reales de una partida. Debido a que las variaciones resaltan las áreas problemáticas (excepciones), son útiles para aplicar el principio de gestión por excepción. Para ayudar a la gerencia a evaluar el desempeño hasta la fecha, los informes de responsabilidad suelen incluir tanto un análisis del período actual como del año hasta la
Informes de responsabilidad: una ilustración
Supongamos que Macy's tiene cuatro niveles de gestión: presidente, vicepresidente de operaciones, gerente de tienda y gerente de departamento. En esta sección, mostramos que se elaboraría un informe de responsabilidad para cada nivel directivo. Comenzaremos con el nivel más bajo, el gerente de departamento Varonil y trabajaremos nuestro camino hasta el presidente. Comenzamos en el nivel más bajo porque los totales de cada nivel se reportarán en el siguiente nivel más alto.
Solo los gastos controlables del gerente individual están contenidos en estos reportes. Por ejemplo, el reporte del gerente de tienda incluye solo totales del reporte del gerente del Departamento de Ropa Masculina. A su vez, el reporte al vicepresidente incluye únicamente totales del reporte del gerente de tienda, y así sucesivamente. Los datos detallados de los niveles inferiores se resumen o condensan y reportan en el siguiente nivel superior.
| Corporación Macy's | ||||||
| Pesebre, Departamento de Ropa para Hombres | ||||||
| Informe de Responsabilidad | ||||||
| Importe Real | Monto Presupuestario | Sobre o (Bajo) Presupuesto | ||||
| Gastos Controlables | Este mes | Año hasta la fecha | Este mes | Año hasta la fecha | Este mes | Año hasta la fecha |
| Pérdidas de inventario | $2,000 | $10,000 | $1,900 | $9,600 | $100 | $400 |
| Suministros | 1,800 | 8,500 | $1,000 | $7,550 | 800 | 950 |
| Salarios | 11,000 | 53,000 | $11,100 | 52,190 | (100) | 810 |
| Horas extras | 2,000 | 14,500 | $1,200 | 14,360 | 800 | 140 |
| Totales | 16,800 | 86,000 | 15,200 | $83,700 | $1,600 | $2,300 |
| Corporación Macy's | ||||||
| Gerente de Tienda | ||||||
| Informe de Responsabilidad | ||||||
| Importe Real | Monto Presupuestario | Sobre o (Bajo) Presupuesto | ||||
| Gastos Controlables | Este mes | Año hasta la fecha | Este mes | Año hasta la fecha | Este mes | Año hasta la fecha |
| Departamento de Ropa Infantil | 23,500 | $150,450 | $24,000 | $151,000 | ($500) | (550$) |
| Departamento de Ropa de Mujer | $31,000 | $157,700 | $32,500 | $158,000 | ($1,500) | ($300) |
| Departamento de Ropa para Hombres | 16,800 | 86,000 | 15,200 | $83,700 | $1,600 | $2,300 |
| Departamento de Calzado | 11,750 | $64,350 | $9,600 | $62,000 | $2,150 | $2,350 |
| Departamento de Accesorios | $5,750 | $31,500 | $5,000 | 30,300 | $750 | $1,200 |
| Totales | 88,800 | 490,000 | $86,300 | 485,000 | 2,500 | 5,000 |
Se puede ver que en cada nivel, cada vez más costos se vuelven controlables. Además, la compañía introduce costos controlables no incluidos en los informes de nivel inferior en los informes de los niveles 3, 2 y 1. El único costo de tienda no incluido a nivel de gerente de tienda es el salario del gerente de tienda porque es incontrolable por ese gerente de tienda. Sin embargo, es controlable por el supervisor del encargado de la tienda, el vicepresidente de operaciones.
| Corporación Macy's | ||||||
| Informe de Responsabilidad del Vicepresidente de Operaciones | ||||||
| Importe Real | Monto Presupuestario | Sobre o (Bajo) Presupuesto | ||||
| Gastos Controlables | Este mes | Año hasta la fecha | Este mes | Año hasta la fecha | Este mes | Año hasta la fecha |
| Gastos de la Vicepresidencia | $2,840 | $9,500 | $3,340 | 17,500 | ($500) | ($8,000) |
| Gerente de tienda | 88,800 | 490,000 | $86,300 | 485,000 | 2,500 | 5,000 |
| Compras | 5,300 | 32,500 | $4,300 | 30,500 | 1,000 | 2,000 |
| Recibiendo | 4,700 | 33,000 | $1,700 | $24,000 | 3,000 | 9,000 |
| Salarios de gerentes de tienda y jefes de compras y receptoras | 27,000 | 135,000 | 27,000 | $135,000 | -0- | -0- |
| Totales | $128,640 | $700,000 | $122,640 | 692,000 | $6,000 | $8,000 |
| Corporación Macy's | ||||||
| Informe de Responsabilidad del Presidente | ||||||
| Importe Real | Monto Presupuestario | Sobre o (Bajo) Presupuesto | ||||
| Gastos Controlables | Este mes | Año hasta la fecha | Este mes | Año hasta la fecha | Este mes | Año hasta la fecha |
| Gastos de la oficina del presidente | $11,000 | 55,000 | $10,000 | $53,000 | $1,000 | $2,000 |
| Vicepresidente de Operaciones | 128,640 | 700,000 | 122,640 | 692,000 | 6,000 | 8,000 |
| Vicepresidente de Mercadotecnia | 18,700 | 119,000 | 14,700 | $111,000 | 4,000 | 8,000 |
| Vicepresidente de Finanzas | 14,000 | 115,000 | $6,000 | 106,000 | 8,000 | 9,000 |
| Salarios de los vicepresidentes | 29,000 | 145,000 | 29,000 | 145,000 | -0- | -0- |
| Totales | $201,340 | 1,134,000 | $182,340 | 1,107,000 | $19,000 | 27,000 |
Con base en un análisis de estos reportes, el gerente del Departamento de Ropa Masculina probablemente tomaría medidas inmediatas para ver por qué los suministros y las horas extras estuvieron significativamente por encima del presupuesto este mes. El gerente de la tienda puede preguntarle al gerente de departamento cuáles fueron los problemas y si ahora están bajo control. El vicepresidente podrá hacer la misma pregunta al encargado de la tienda. El mandatario podrá preguntar a cada vicepresidente por qué se rebasó el presupuesto este mes y qué acciones correctivas se han tomado.
- Lección FA-20-150 - Clip 03 - Formatos de Informes de Responsabilidad - 08:07. Autor: evideolearner. Ubicado en: youtu.be/ 7Y_9UCV95D4*t=53s. Licencia: Todos los Derechos Reservados. Términos de licencia: Licencia estándar de YouTube