12.1: Explicar la importancia de la medición del desempeño
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Como aprendiste en Contabilidad de Responsabilidad y Descentralización, a medida que una empresa crece, a menudo se descentralizará para controlar mejor las operaciones y por lo tanto mejorar la toma de decisiones. Recuerde, una organización descentralizada es aquella en la que la toma de decisiones se extiende entre diversos directivos de toda la organización y no recae únicamente en el director ejecutivo (CEO). Sin embargo, con esta dispersión de la toma de decisiones viene una necesidad aún mayor de monitorear los resultados de las decisiones tomadas por los muchos directivos en los distintos niveles de la organización para asegurar que los objetivos generales de la organización aún se están cumpliendo.
CONSIDERACIONES ÉTICAS: Evaluación Ética de Medidas
Para evaluar si las decisiones tomadas por la gerencia son efectivas y éticas, el desempeño se mide a través de la contabilidad de responsabilidad. Se trata de un análisis ético de doble capa que requiere de algún pensamiento para establecer e implementar, ya que el sistema de evaluación también debe operar de manera ética, así como lo hace el propio proceso de toma de decisiones. En la mayoría de las organizaciones, es necesario examinar los resultados generales de las elecciones tomadas por la gerencia, no solo el beneficio resultante, para determinar si las decisiones son o no éticas.
Cuando los clientes de una organización y otras partes interesadas están contentos, y los activos corporativos están en buenas condiciones, estos son indicadores de que los clientes, las partes interesadas y los activos están siendo tratados éticamente. La evaluación de la satisfacción del cliente y de las partes interesadas debe provenir directamente del cliente, como por ejemplo a través de encuestas u otros cuestionarios directos. El tratamiento adecuado de los activos organizacionales puede determinarse viendo la condición física de dichos activos, o las tasas de pérdida y productividad de los equipos. La satisfacción del cliente y los resultados positivos en la utilización de los activos corporativos suelen indicar una toma de decisiones y un comportamiento ético, mientras que los resultados negativos suelen indicar lo contrario. Una organización con un grupo satisfecho de stakeholders y clientes, así como activos que operan de manera eficiente, suele ser más rentable a largo plazo.
Por lo tanto, los contadores directivos deben diseñar un marco de contabilidad de responsabilidad en el que el sistema de evaluación se base en criterios de los que es responsable un directivo. El marco debe estructurarse para incentivar a los directivos a tomar decisiones que cumplan con los objetivos de la empresa así como sus propios objetivos profesionales. En su estudio de contabilidad gerencial, ha aprendido sobre los objetivos de la compañía como aumentar la participación de mercado, aumentar los ingresos, disminuir los costos y disminuir los defectos. Los gerentes y empleados tienen sus propios objetivos. Estos objetivos pueden ser relacionados con el trabajo como promociones o premios, o pueden ser más personales como recibir aumentos, recibir bonos, el privilegio de teletrabajo o acciones de la compañía. Esta alineación de objetivos entre la estrategia de una corporación y los objetivos personales de un gerente se conoce como congruencia de objetivos. Los gerentes deben tomar las mejores decisiones en beneficio de la corporación, y la mejor manera de motivar a un gerente a tomar esas decisiones es vincular un sistema de recompensas con los resultados de desempeño. Para lograr esto, una empresa establece medidas de evaluación del desempeño que alinean las decisiones tomadas por la gerencia con los objetivos de la corporación y los objetivos profesionales del gerente.
Fundamentos de la medición del desempeño
La medición del desempeño se utiliza para motivar a los gerentes a tomar decisiones que beneficien a la corporación y a ellos mismos. Por lo tanto, la clave de las buenas técnicas de medición del desempeño es establecer metas que sean realistas y que incorporen decisiones sobre las que el gerente tenga control. Entonces, la empresa puede evaluar al gerente en base a factores controlables, que son los componentes de la organización de los que el gerente es responsable y que el gerente puede controlar, como ingresos, costos y adquisición de activos a largo plazo, y otros factores posibles. Recordemos que en Contabilidad de Responsabilidad y Descentralización, aprendiste sobre los centros de responsabilidad, que son un medio por el cual una organización puede dividirse en función de factores que el directivo puede controlar. Esto facilita alinear los objetivos del gerente con los de la organización y diseñar medidas de desempeño efectivas. Los cuatro tipos de centros de responsabilidad son los centros de ingresos, los centros de costos, los centros de ganancias y los centros de inversión.
En un centro de ingresos, el directivo tiene control sobre los ingresos que se generan para la corporación pero no sobre los costos de la organización. Por ejemplo, el departamento de reservas de una aerolínea es un centro de ingresos porque los reservacionistas pueden controlar los ingresos vendiendo mejoras a los clientes como comidas o asientos de primera clase, vendiendo seguros de viaje o tratando de evitar que los clientes vayan a otra aerolínea. Sin embargo, los reservacionistas no pueden controlar los costos de los vuelos que la aerolínea ofrece y reserva porque el departamento de reservas no puede controlar el costo de los aviones, el alquiler de espacio en el aeropuerto o el combustible para aviones. Por lo tanto, el gerente del departamento de reservas debe contar con medidas de evaluación de desempeño estrechamente relacionadas con la generación de ingresos.
En un centro de costos, el gerente tiene control sobre los costos pero no sobre los ingresos. Un ejemplo de un centro de costos sería el departamento de contabilidad de una cadena de tiendas de abarrotes. El gerente puede controlar los tipos de personas contratadas, los salarios que se pagan, y las horas que se trabajan dentro de ese departamento, y cada uno de estos costos contribuye al costo total del departamento. No obstante, el gerente del departamento de contabilidad no tiene control sobre la generación de ingresos.
En un centro de ganancias, el gerente tiene control tanto sobre los ingresos como sobre los costos. Un ejemplo sería una sola ubicación de Best Buy. El gerente de esa tienda tiene control tanto sobre los ingresos como sobre los costos; por lo tanto, un componente de evaluación para ese gerente serán las ganancias de la tienda.
Un centro de inversión es un componente de un negocio para el cual el gerente tiene control sobre los ingresos, costos y activos de capital. Esto significa que el gerente no solo puede tomar decisiones con respecto a la generación de ingresos y controlar los costos, sino que también tiene autoridad para tomar decisiones con respecto a los activos, como comprar nuevas máquinas, expandir instalaciones o vender activos antiguos. Con cada uno de estos tipos de centros, el diseño de las medidas de desempeño adecuadas comienza con la evaluación de la gestión en función de qué áreas de negocio supervisan.
Usando el ejemplo anterior del centro de ingresos, el gerente del departamento de reservas debe ser evaluado sobre qué tan bien genera ingresos su equipo. Los incentivos adecuados motivarán al equipo a desempeñarse mejor en sus trabajos. Evaluar a un directivo sobre el resultado de decisiones sobre las que no tiene control, o factores incontrolables, será desmotivador y no promoverá la congruencia de metas entre la organización y el gerente. El gerente de reservas no tiene control sobre los costos de combustible, los costos de mantenimiento del avión o los salarios de los pilotos. Por lo tanto, no sería lógico evaluar al gerente sobre los costos de los vuelos.
Un buen sistema de medición del desempeño es aquel que utiliza medidas de desempeño adecuadas, que son métricas de desempeño utilizadas para evaluar un atributo específico del rol de un gerente, para evaluar la gestión de una manera que vincule los objetivos de la corporación con los del gerente. Una métrica es simplemente un medio para medir algo. Por ejemplo, el promedio de calificaciones de secundaria es una métrica utilizada por las universidades al considerar la admisión de futuros estudiantes, ya que se considera una medida del éxito académico previo. En el entorno empresarial, las personas que diseñan el sistema de medición del desempeño deben tener un amplio conocimiento del plan estratégico corporativo y los objetivos generales establecidos por la organización, y una comprensión clara de las descripciones de los puestos, las responsabilidades de cada gerente y las tendencias en recompensas y compensación.
PIENSE A TRAVÉS: Motivar a los empleados
Como dentista y dueño de tu propio consultorio, estás considerando formas de recompensar y motivar a tu personal. La opción obvia es simplemente darle un aumento a cada empleado. No obstante, ha escuchado que muchos negocios están compensando a sus empleados por cumplir con diversas metas que son beneficiosas para el negocio. ¿Qué tipo de objetivos podría tener la práctica dental? ¿Cuáles son varias ideas de formas de motivar al personal, que consiste en una recepcionista, asistentes dentales e higienistas dentales? ¿Cuáles son las recompensas posibles por alcanzar los objetivos?
Ventajas derivadas de la medición del rendimiento
Cada negocio tiene un plan estratégico, o una visión amplia de cómo será en el futuro. Este plan conduce a metas que deben alcanzarse para cumplir con esa visión. Como se muestra en la Figura\(\PageIndex{1}\), una empresa utilizará el plan estratégico para determinar las metas necesarias para lograr la visión estratégica. Una vez que se hayan determinado los objetivos, el negocio decidirá sobre las acciones adecuadas necesarias para cumplir con las metas. Luego, el negocio implementará, revisará y ajustará las metas según sea necesario. Las medidas de desempeño diseñadas adecuadamente ayudarán a mover a la compañía hacia el cumplimiento de los objetivos de su plan estratégico. Las ventajas de un buen sistema de gestión del desempeño incluyen una mayor retención y lealtad de los empleados, una mejor comunicación entre los distintos niveles de gestión, aumento de la productividad y aumento de la eficiencia. Además, un plan de desempeño bien diseñado debería conducir a una mejor satisfacción laboral para el gerente y un aumento de la riqueza personal si las recompensas se basan monetariamente. En resumen, una empresa necesita primero identificar y crear una estrategia y luego establecer los objetivos necesarios, lo que conducirá a acciones, y finalmente a un proceso de evaluación aplicable.
Ejemplo\(\PageIndex{1}\): Measuring Employee Performance
Todas las empresas necesitan formas de medir el desempeño de los empleados. Estas medidas deben diseñarse de manera que las recompensas por el desempeño motiven a los empleados a tomar decisiones que sean buenas para el negocio. Reflexionando sobre el Preludio, si esta fuera tu empresa, ¿cuáles son los cinco objetivos que tendrías para tu negocio? ¿Cuáles son algunas medidas que podrías usar para ver si estás cumpliendo esos objetivos? ¿Qué tipos de incentivos podrías ofrecer para motivar a tus empleados para que ayuden a cumplir estos objetivos? Usa Tabla\(\PageIndex{1}\) para tus respuestas.
| Motivar a los empleados hacia los objetivos comerciales | ||
|---|---|---|
| Cinco objetivos de negocio | Medidas para cumplir metas | Incentivos para motivar a los empleados hacia metas |
Solución
Las respuestas variarán. Respuesta de muestra:
| Motivar a los empleados hacia los objetivos comerciales | ||
|---|---|---|
| Cinco objetivos de negocio | Medidas para cumplir metas | Incentivos para motivar a los empleados hacia metas |
| Crece la base de clientes | Número de nuevos clientes | Dar una tarjeta de regalo a los empleados por cada nuevo cliente que obtengan |
| Incrementar el reconocimiento del nombre de | Número de “me gusta” en Facebook, número de reseñas en Google | Organice una fiesta o lleve a los empleados a cenar después de que ocurran cierto número de me gusta o críticas positivas |
| Aumente los ingresos cada trimestre | Cambio porcentual en ingresos respecto al trimestre anterior | Tener un fondo de bonos que se comparta después de que se alcance un aumento porcentual objetivo en los ingresos |
| Menor costo de suministros usados por trabajo | Comparar los suministros utilizados según un estándar para cada tipo de trabajo | Proporcionar un día libre remunerado para sugerencias que reduzcan exitosamente el costo de suministros por trabajo en un 5% |
| Disminuir el tiempo en cada trabajo/aumentar la eficiencia | Mida el tiempo en el trabajo usando un sistema de llamada para ingresar y salir del trabajo | Pagar una cantidad fija adicional por cada vez que el empleado realiza un trabajo dentro del tiempo asignado y que la satisfacción del cliente sea de 5/5 |
Limitaciones potenciales de la medición tradicional del rendimiento
¿Qué tipos de medidas se utilizan para evaluar el desempeño de la dirección? Históricamente, los sistemas de medición del desempeño se han basado en números contables u otros números cuantitativos. Una razón de esto es que la mayoría de las medidas basadas en contabilidad son fáciles de usar debido a su disponibilidad, ya que muchas medidas contables se pueden encontrar o generar a partir de los estados financieros de una empresa. Aunque este tipo de información está fácilmente disponible, no significa que el uso de números contables como medidas de desempeño sea la mejor o única forma de medir el desempeño. Un problema es que algunos números contables pueden verse afectados por las acciones de los gerentes, y esto puede resultar en resultados de desempeño distorsionados.
Por ejemplo, como se muestra en la Figura\(\PageIndex{2}\), si una empresa minorista utiliza un sistema de inventario de último ingreso, primero en salir (LIFO) y el gerente de la tienda minorista se evalúa con base en la contención de costos o en las ganancias, el gerente puede posponer la decisión de comprar inventario al final del año hasta el comienzo de el siguiente ejercicio fiscal si los precios del inventario han subido. Esta decisión pospondrá el efecto de esa compra y, a su vez, los mayores costos asociados a ese inventario, hasta el siguiente ciclo contable. Como puede ver, en cualquiera de los dos escenarios, la empresa ordenó\(500,000\) unidades de inventario pero el momento de esos pedidos, dados los precios cambiantes del inventario, tiene un efecto significativo en los ingresos de las operaciones. Este escenario es un ejemplo de la posibilidad de un conflicto de intereses no intencionado entre las decisiones de adquisición y producción por parte de un gerente o departamento individual y los mejores intereses generales de la empresa. Un sistema de medición del desempeño bien diseñado debería eliminar estos conflictos potenciales, en la medida de lo posible.
Los números contables a menudo se ven afectados por las condiciones económicas, pero estos efectos económicos están fuera del control del gerente. Por ejemplo, si las piezas utilizadas en un proceso de fabricación se ordenan desde otro país, el gerente no puede controlar el tipo de cambio que se produce entre las dos monedas, sin embargo esto puede impactar el costo de los componentes para el gerente y así afectar el costo del producto que la compañía está produciendo.
Algunas decisiones de gestión afectan múltiples periodos, o la decisión que se tome tendrá el mayor impacto en un periodo futuro. Por ejemplo, las decisiones de presupuestación de capital afectan no sólo los períodos actuales sino futuros también. Esto puede obligar a un directivo a tener un enfoque a corto plazo, porque aumentar su remuneración inmediata, o compensación, suele ser su objetivo. Muchas decisiones a largo plazo, como las decisiones de presupuestación de capital, el mantenimiento de equipos o las campañas publicitarias, pueden afectar de manera más significativa los números contables futuros y, a su vez, la compensación del gerente en períodos futuros. Si un directivo no puede verse cosechando las recompensas de esa decisión en años futuros, la decisión se vuelve menos atractiva. Si un sistema de medición del desempeño no está diseñado adecuadamente, puede llevar a que los gerentes tengan un enfoque a corto plazo o tomen decisiones que tengan el mayor impacto en sus objetivos individuales (como alcanzar una meta de bonificación), incluso si estas decisiones no son en el mejor interés a largo plazo de la corporación. Por último, un gerente enfocado únicamente en números contables puede perder oportunidades de beneficios futuros porque tomar la decisión tendrá un impacto negativo en las medidas contables en el periodo actual. Por ejemplo, gastar dinero para construir una base de datos de clientes potenciales puede disminuir los ingresos en el año en curso. Si el desempeño del gerente se mide con base en la rentabilidad de su división, puede evitar gastar el dinero para crear la base de datos de clientes. Sin embargo, esa base de datos puede resultar en un aumento significativo de la rentabilidad en años futuros si los clientes potenciales se convierten en clientes reales.
¿Hay alguna manera de prevenir estos problemas asociados con el uso de medidas contables como medidas de desempeño? El uso de medidas no contables junto con medidas basadas en la contabilidad puede ayudar a mitigar los problemas de usar medidas basadas únicamente en la contabilidad. Por lo tanto, la mayoría de los sistemas de medición del desempeño hoy en día utilizan una combinación de medidas basadas en la contabilidad y medidas no contables, indicadores a corto o largo plazo, o componentes cuantitativos y cualitativos. Veamos primero el uso de medidas basadas en la contabilidad, y luego consideraremos una metodología que también incorpora medidas no basadas en la contabilidad.
PIENSE A TRAVÉS: Equilibrar las necesidades del cliente
Noah Barnes acaba de graduarse de la universidad y asumió el cargo de supervisor de producción de Morgensen Machines, quien fabrica piezas de máquinas de coser y aspiradoras. En su primer día de trabajo, uno de los gerentes de ventas de Morgensen le preguntó a Noah si estaría bien reorganizar su horario de trabajo de manufactura para que un pedido especial de un nuevo cliente pudiera ser empujado al frente de la línea. Este nuevo cliente requiere cambios rápidos; desafortunadamente, esto también significa hacer funcionar el equipo de producción durante los tres turnos con una producción máxima durante al menos una semana, posiblemente más. Esto prohibiría completamente el horario que la dirección le dijo a Noah que implementara. Noah no quiere que el gerente de ventas se enoje con él, pero tampoco quiere perder su trabajo en el primer mes de la universidad. Sabe que el gerente está enfocado en el aterrizaje de este nuevo cliente, quien podría recompensar a la compañía con un incremento necesario en las ventas generales y la producción de la planta. Los problemas, como los ve Noé, son que (1) los trabajos actuales se retrasarán; (2) habrá una mayor demanda de las máquinas durante los tres turnos, aumentando la posibilidad de que fallen; (3) no habrá tiempo para el mantenimiento necesario; y (4) eventualmente todos estos factores se convertirán en bola de nieve retrasos significativos para el nuevo cliente, así como grandes retrasos para los pedidos previamente programados.
¿Cómo debería manejar Noah este problema? ¿Qué principios gerenciales le aconsejarías utilizar desde sus estudios universitarios para ayudarle a desarrollar mejores políticas para futuros eventos como este?