4.2: Negociación

Última actualización
Guardar como PDF

Page ID: 60519

Anonymous
LibreTexts

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

Objetivos de aprendizaje

Comprender el papel de la negociación en la evitación y solución de controversias.
Explorar la negociación ya que se emplea comúnmente en los negocios.
Comprender las implicaciones del poder de negociación durante la negociación.
Familiarizarse con los beneficios e inconvenientes de la negociación como forma de resolución alternativa de disputas (ADR).

Imagina que eres un fabricante de carpas. Su proveedor de tela para tiendas de campaña le suministra de manera rutinaria la tela adecuada resistente al agua para construir sus carpas, de modo que pueda producir sus productos y llevarlos al mercado. Después de muchos años de una buena relación de trabajo, su proveedor de telas entregó productos no conformes. Específicamente, la tela entregada no era resistente al agua, a pesar de su necesidad de tela resistente al agua para producir sus carpas. Sin embargo, al notificar al proveedor del problema, el proveedor negó que el tejido no estuviera conforme a su pedido. Usted se negó a pagar la mercancía. El proveedor de telas insistió en el pago antes de la futura entrega de cualquier tela adicional. Sin tela resistente al agua, no puedes seguir produciendo tus carpas.

Este es un ejemplo de una disputa entre empresas (B2B). A pesar del problema, es probable que desee seguir trabajando con este proveedor, ya que tiene una buena relación de larga data con él. Este problema parece ser un “hipo” en su relación comercial regular. En consecuencia, probablemente querrás resolver esta disputa de forma rápida y sin resentimientos. Es muy poco probable que contrate de inmediato a un abogado para que presente una queja formal contra tu proveedor. No obstante, eso no cambia el hecho de que exista una controversia que deba resolverse.

Una de las primeras estrategias que es probable que usted y su proveedor empleen es la negociación. La negociación es un método de resolución alternativa de controversias (ADR) que conserva la facultad de resolver la controversia a las partes involucradas. Ningún partido externo está investido con autoridad de poder decisorio en cuanto a la resolución de la controversia. La negociación requiere que las partes definan los conflictos y acuerden un resultado para resolverlos. A menudo, esto puede tomar la forma de un compromiso. Tenga en cuenta que un compromiso no significa que alguien “pierda”. En efecto, si ambas partes están satisfechas con el resultado de la negociación y la relación comercial puede seguir avanzando, entonces es muy probable que ambas partes consideren esto como una situación “ganadora”.

Los beneficios de la negociación como método de ADR incluyen su potencial para una rápida resolución, el carácter económico de la participación y el hecho de que las partes participen voluntariamente. Los inconvenientes incluyen el hecho de que no hay reglas establecidas, y cualquiera de las partes puede negociar mal o incluso antiéticamente, si así lo opta por hacerlo. En una negociación, no hay ningún partido neutral encargado de garantizar que se sigan las reglas, que la estrategia de negociación sea justa o que el resultado general sea sólido. Además, cualquier fiesta puede alejarse cuando lo desee. No hay garantía de resolución a través de este método. El resultado puede no ser “ganar-ganar” o “ganar-perder”, pero ninguna resolución en absoluto. También, en términos generales, los abogados no están involucrados en muchas negociaciones. Este último punto puede verse como un inconveniente o un beneficio, dependiendo de las circunstancias de la negociación.

Aunque nuestro ejemplo involucra B2B, las partes pueden o no tener el mismo poder de negociación. Si tanto su negocio como su proveedor dependen el uno del otro para partes aproximadamente iguales de los negocios respectivos, entonces lo más probable es que sean relativamente iguales con respecto al poder de negociación. Sin embargo, en nuestro ejemplo, si su negocio es un negocio muy pequeño pero su proveedor es un negocio muy grande, tal vez con una patente que proteja los derechos del tejido especializado que necesita, entonces podríamos decir que la negociación B2B está potencialmente desequilibrada, ya que una de las partes tiene una negociación mucho más poderosa posición que la otra. Específicamente, su negocio necesita ese tipo particular de tela, que solo está disponible de un proveedor. Pero tu proveedor no necesita de tu negocio porque tiene un monopolio legal en forma de patente para su producto, y probablemente vende a muchos fabricantes. Esto sería un ejemplo de desigual poder de negociación.

Cuando la negociación ocurre como resultado de una disputa, pero no de una disputa legal per se, entonces la parte con la posición de negociación más débil puede encontrarse en un punto muy vulnerable. Esto se ilustra en “Hipervínculo: El poder de negociación desigual de Rubbermaid”. Cuando el precio de las materias primas de Rubbermaid para la resina aumentó, necesitaba subir sus precios. No obstante, Wal-Mart se negó a aceptar el incremento de precio necesario para los productos Rubbermaid. Esta negativa tuvo un impacto negativo sustancial en el negocio de Rubbermaid, ya que Wal-Mart era su principal cliente. En resumen, Rubbermaid necesitaba a Wal-Mart, pero Wal-Mart no necesitaba Rubbermaid.

Hipervínculo: El desigual poder de negociación de Rubbermaid

Una Cuestión de Ética

http://www.pbs.org/wgbh/pages/frontline/video/flv/generic.html?s=frol02s48aq71&continuous=1

Mira “Muscling Manufacturers”, un clip de Is Wal-Mart Good for America? para ver cómo el poder de negociación desigual puede afectar al partido menos poderoso en una negociación.

Como comentó el economista Brink Lindsey del Instituto Cato: “Definitivamente hemos visto un cambio en el equilibrio del poder de negociación entre fabricantes y minoristas... En los viejos tiempos, la manufactura era una empresa de alta productividad; la venta al por menor y la distribución era bastante baja productividad... Y así los fabricantes llamó los tiros” Hedrick Smith, “¿Quién toma las decisiones en la economía global?” PBS, 16 de noviembre de 2004, http://www.pbs.org/wgbh/pages/frontline/shows/walmart/secrets/shots.html (consultado el 23 de agosto de 2010).

Ese ya no parece ser el caso.

La negociación es una habilidad a menudo desarrollada por personas encargadas de resolver disputas existentes o de crear nuevos acuerdos. Dado que en este capítulo nos estamos enfocando en la resolución de controversias, limitaremos nuestra discusión a la resolución de controversias más que a la negociación de nuevos términos contractuales, pero tenga en cuenta que estas actividades se inspiran esencialmente en las mismas habilidades.

En Getting to Yes, escrito por miembros del Programa de Negociación de Harvard, el objetivo de la negociación es visto como “ganar-ganar” Roger Fisher, William Uly, y Bruce Patton, Getting to Yes (Nueva York: Penguin Books, 1991). Tenga en cuenta que este es un objetivo sustancialmente diferente del litigio. Nuestro sistema jurídico contradictorio requiere que una parte “gane” y la otra parte “pierda”. Llegar a Sí se centra en la negociación basada en principios, y establece pasos específicos y discute estrategias para permitir a los participantes lograr el objetivo de “ganar-ganar”. La popularidad de este libro tal vez sugiere que la gente tiene un interés real en aprender sobre ADR, evitar litigios y garantizar que todas las partes dejen el proceso de resolución como “ganadores”. Algunos conceptos comunes en la negociación incluyen el BATNA, WATNA y la zona de negociación. Por ejemplo, los autores de Llegar al Sí animan a los negociadores a conocer su mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA). Esto asegura que no se aceptarán términos desfavorables y no se rechacen términos consistentes con los intereses de un negociador. Roger Fisher, William Uy, y Bruce Patton, Llegar al Sí (Nueva York: Penguin Books, 1991), 100. De igual manera, la peor alternativa a un acuerdo negociado (WATNA) es un concepto utilizado por algunos negociadores antes de entrar en negociaciones. La zona de negociación es la zona en la que las partes en una negociación están dispuestas a comerciar, intercambiar o negociar sus posiciones, dentro de la cual las partes pueden encontrar un acuerdo aceptable. Si piensas en un diagrama de Venn, la zona de negociación sería donde se superponen los dos óvalos. El punto de reserva es esencialmente el “resultado final” de una parte, más allá del cual no aceptará términos.

Volvamos a nuestro ejemplo. Imagínese que después de negociar con su proveedor de telas surgieron los siguientes hechos: El proveedor de telas creía que le enviaba la tela correcta, porque uno de sus nuevos empleados ordenó inadvertidamente la tela equivocada. Revisó sus registros comerciales y determinó que esta alegación era cierta. Esto suena como un malentendido que sería fácil de aclarar en la negociación, ¿no? Imagínese la vergüenza y los resentimientos que habrían sido ocasionados al presentar de inmediato una denuncia formal ante los tribunales, sin mencionar el gran gasto que ambas partes habrían incurrido. A través de la negociación, son muy buenas las posibilidades de que este malentendido se resuelva en un resultado de ganar-ganar y que usted pueda continuar su relación de trabajo con su proveedor.

Conclusiones clave

La negociación es un método de resolución alternativa de controversias (ADR) en el que las partes conservan la facultad de decidir por sí mismas una resolución del tema, sin depender de un tomador de decisiones neutral. También se utiliza la negociación entre las partes que celebran acuerdos, cuando no hay disputa legal. La negociación suele ser el primer método de resolución de disputas que se intenta, porque es económico y relativamente rápido. Adicionalmente, las partes que deseen seguir trabajando juntas en el futuro suelen emplear la negociación como un método amistoso para resolver disputas. La negociación entre partes con un poder de negociación desigual puede resultar en que el partido más fuerte sea torpe en la mesa de negociación, lo que puede resultar en resultados injustos para el partido más débil. Dado que la negociación no sigue un conjunto de reglas impuestas externamente, los partidos pueden negociar como dicte su conciencia. Sin embargo, la negociación a menudo se considera una opción de resolución de disputas que puede resultar en una situación de ganar-ganar para todas las partes, como lo ilustra el popular libro Getting to Yes, en el que las estrategias de negociación se exponen en detalle.

Ejercicio\(\PageIndex{1}\)

Visite www.sfhgroup.com/ca/training/online-training/test-your-skills.php y haga clic en “Negociar con Bill” en “Curso de negociación en línea”. Se trata de un ejercicio gratuito de negociación interactiva. Después de completar la negociación, contesta las siguientes preguntas: ¿Hasta dónde llegaste? (Si no llegaste al nivel tres, regresa e inténtalo de nuevo. A ver si puedes llegar hasta el nivel tres.) ¿Qué estrategias de negociación aprendiste? En otras palabras, ¿qué funciona? ¿Qué no funciona?
¿Cuáles son los beneficios de la negociación como método de resolución de disputas? ¿Cuáles son los inconvenientes?
¿Cómo pueden los partidos que tienen un poder de negociación desigual negociar de manera significativa, sin que una parte se aproveche de la otra? ¿Alguna vez has negociado con alguien que tenía más poder de negociación que tú? ¿Cuáles fueron tus estrategias durante la negociación? ¿Obtuviste tu objetivo al concluir la negociación?
Mira el video en “Hipervínculo: El poder de negociación desigual de Rubbermaid”. Si fueras fabricante y tuvieras que subir los precios debido a un incremento en el precio de tus materias primas, y si Wal-Mart era tu cliente más importante, ¿qué estrategias emplearías para que ambas partes tuvieran la oportunidad de tener un resultado “ganar-ganar”?