1: Gestión Financiera y la Firma

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Objetivos de aprendizaje

Después de completar este capítulo, deberá ser capaz de: (1) reconocer los seis pasos incluidos en el proceso de gestión; (2) aplicar el proceso de gestión para administrar mejor los recursos financieros de la pequeña a mediana empresa; y (3) aplicar el proceso de gestión a otras actividades como ser un estudiante exitoso.

Para lograr tus metas de aprendizaje, debes completar los siguientes objetivos:

Entender la necesidad de una declaración de misión firme concisa.
Aprende a distinguir entre las metas estratégicas (a largo plazo) de la firma y sus objetivos tácticos (a corto plazo).
Aprende a elegir metas y objetivos que guiarán exitosamente a los gerentes financieros en el proceso de gestión financiera.
Aprende a identificar las fortalezas y debilidades (internas) de una empresa.
Aprenda a identificar las oportunidades y amenazas (externas) de una empresa.
Aprende a desarrollar una estrategia para alcanzar las metas y objetivos de la firma que aprovechen las fortalezas y oportunidades de la firma y minimicen las limitaciones de sus debilidades y amenazas.
Aprender a implementar y evaluar los resultados de la estrategia de la firma para lograr sus metas y objetivos.
Aprende a aplicar el proceso de gestión a los propios esfuerzos para tener éxito en esta clase.

Introducción a la Gestión

La gestión financiera se trata, sobre todo, de gestión. El verbo gestionar proviene de un verbo italiano que significa “manejar” como en cómo un jinete maneja a un caballo. El proceso de gestión se puede aplicar a una amplia variedad de organizaciones y recursos. En este libro, aplicamos el proceso de gestión a la gestión de los recursos financieros de la pequeña empresa en contraposición a las grandes corporaciones.

El Proceso de Gestión

El proceso de gestión incluye seis pasos: 1) desarrollar la declaración de misión de la firma; 2) elegir las metas estratégicas (a largo plazo) y los objetivos tácticos (a corto plazo) de la firma; 3) identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la firma; 4) desarrollar la estrategia de la firma para lograr su metas estratégicas y objetivos tácticos; 5) implementar la estrategia de la firma; y 6) evaluar el desempeño de la firma.

Estos seis pasos se ilustran en la Figura 1.1 seguidos de una narrativa que los describe con más detalle. Tenga en cuenta que a medida que uno se mueve de un paso de gestión a otro, uno se mueve hacia el centro del círculo en la Figura 1.1. Y a medida que uno se mueve hacia el centro del círculo, cada actividad se ve limitada por elecciones de gestión previas.

Figura 1.1. El proceso gerencial en seis pasos

Entonces, ¿qué hemos aprendido? Aprendimos que el proceso de gestión incluye seis pasos: 1) desarrollar una declaración de misión; 2) elegir metas estratégicas y objetivos tácticos; 3) identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa; 4) identificar estrategias, 5) implementar estrategias; y 6) evaluar el desempeño.

Desarrollar la declaración de misión de la firma

El proceso de gestión comienza con una declaración de misión. La declaración de misión de la firma explica por qué existe la firma y qué valora. La declaración de misión también podrá establecer criterios para seleccionar las actividades en las que participará la firma. Las declaraciones de misión también podrían describir los clientes de la firma, los mercados en los que participará y las responsabilidades sociales de la firma. Las declaraciones de misión suelen ser sucintas, cortas, fáciles de expresar y recordar, claras y lo suficientemente flexibles como para describir toda la gama de actividades de la firma. Por ejemplo, una misión para una granja de hortalizas puede ser: “nuestra misión es proporcionar vegetales sanos y seguros cultivados en un ambiente ambientalmente saludable y amigable con los trabajadores ”.

Los motivos juegan un papel crítico en la formulación de la declaración de misión de la firma. Los motivos brotan de necesidades físicas y socioemocionales y la importancia relativa de estos motivos determinará cómo la firma gestiona sus recursos para satisfacer sus necesidades. Por lo tanto, la importancia relativa de los motivos del gestor financiero debe reflejarse en la declaración de misión. Para ilustrar, los motivos pueden reflejar la necesidad de aumentar el consumo propio, de actuar de acuerdo con el conjunto de valores interiorizados de uno, de ganarse la buena voluntad de los demás, de aumentar el sentido de pertenencia a la comunidad u otras organizaciones, y de mejorar el bienestar de un grupo desfavorecido. La declaración de misión debe guiar los esfuerzos de la firma para administrar sus recursos dependiendo de la importancia relativa de estos motivos en competencia.

Una palabra que a veces se asocia con la gestión es la palabra “visión”. La visión es la capacidad de imaginar o imaginar, en la mente de uno, algo que aún no se ha creado físicamente. Por lo tanto, la visión es una condición necesaria para cualquier tipo de creación física porque debemos crear un evento, resultado o cosa en nuestra mente antes de poder crearla físicamente. Un arquitecto debe imaginar un edificio y reflejar esa visión en planos que los constructores seguirán para crear un edificio. Un entrenador de futbol imagina una jugada ofensiva y la refleja en un empate antes de que pueda ser ejecutada en un juego. Un gerente financiero debe imaginar un proyecto que produzca resultados valiosos antes de dedicar tiempo, energía y otros recursos al proyecto. Una visión de lo que el directivo quiere que logre la firma se refleja en la declaración de misión de la firma. Una expresión bíblica resalta la importancia de la visión: “donde no hay visión, el pueblo perece...” (Proverbios 29:18).

Entonces, ¿qué hemos aprendido? Aprendimos que el proceso de gestión comienza con una visión que describe lo que la firma quiere hacer y convertirse. Sin una visión, es poco probable que la firma tenga éxito.

Elija las metas estratégicas y los objetivos tácticos de la firma

Los objetivos estratégicos marcan la dirección a largo plazo de la firma. Los objetivos estratégicos son consistentes con la declaración de misión de la firma: qué valora, por qué existe y cuál es su propósito. Los objetivos estratégicos dirigen los esfuerzos de la firma hacia el logro de su misión a largo plazo. Las metas estratégicas también requieren objetivos tácticos, acciones específicas necesarias para lograr metas estratégicas. Por ejemplo, un objetivo estratégico puede ser incrementar los ingresos de la firma en un 10%. Los objetivos consistentes con este objetivo pueden ser desarrollar nuevos productos, enfocarse en una estrategia de marketing en particular o aumentar la fuerza de ventas de la firma. Los objetivos de la firma transforman las metas estratégicas de la firma en un plan de acción. Los objetivos tácticos describen qué acciones a corto plazo se requieren para que la firma alcance sus metas a largo plazo.

La importancia de las metas y objetivos

Hay al menos cuatro razones por las que la administración requiere que la firma elija metas y objetivos:

Las metas y objetivos firmes expresan lo que la firma cree que es posible y deseable lograr. Al elegir las metas y objetivos de la firma, el directivo está expresando confianza en lo que la firma puede lograr. Al declarar las metas y objetivos de la firma, el directivo también está declarando su compromiso de tiempo, energía y recursos para lograr el fin deseado. Declarar la confianza y los compromisos de la firma en forma de sus metas y objetivos es la primera razón para establecer metas estratégicas y objetivos tácticos.
A medida que la firma trabaja para lograr sus metas y objetivos, se enfrenta a una multitud de opciones, incluida la mejor manera de asignar sus limitados recursos. Metas y objetivos guían a la firma en sus decisiones de asignación al preguntar: ¿qué opciones y asignaciones de recursos permitirán que la firma alcance sus metas y objetivos? Por lo tanto, las metas y objetivos firmes proporcionan criterios para tomar decisiones, la segunda razón para establecer metas y objetivos.
La mayoría de las firmas incluyen múltiples actores con diversas asignaciones. Las metas y objetivos proporcionan un medio para reunir a los miembros de la firma para apoyar una causa común. Las metas y objetivos proporcionan un medio para ver los esfuerzos individuales en el contexto de las metas y objetivos generales de la firma e identificar oportunidades de sinergia dentro de la firma. Idealmente, las metas y objetivos de la firma representan un consenso de las creencias de los miembros de la firma sobre lo que es posible y deseable y la mejor manera de alcanzarlos para que todas las partes de la firma trabajen conjuntamente de manera cooperativa y entusiasta. Proporcionar un marco para que los miembros de la firma trabajen sinérgicamente es la tercera razón para establecer metas y objetivos.
Por último, las metas y objetivos proporcionan una medida frente a la cual la firma puede evaluar su desempeño. Permite a la firma hacer y responder preguntas como: ¿Dónde estamos? ¿Cómo lo estamos haciendo? ¿ Podemos llegar a donde queremos estar a partir de aquí? ¿Estamos más cerca que antes de alcanzar nuestras metas? Medir los esfuerzos de uno contra un estándar es la cuarta razón para establecer metas y objetivos.

Las características de las buenas metas y objetivos.

Algunas metas son mejores que otras. Las cuatro razones por las que elegimos metas y objetivos nos ayudan a definir las características de las buenas metas y objetivos.

Las buenas metas y objetivos son realistas. Identifican resultados que son factibles para que la firma logre dado su entorno y recursos. No es útil establecer metas y objetivos poco realistas, aunque impresionen a los demás. Las metas y objetivos poco realistas pueden crear expectativas poco realistas y llevar a la frustración más adelante porque no se pueden lograr. Se pueden lograr buenas metas y objetivos con los recursos de que dispone la firma y el entorno en el que existe.
Buenas metas y objetivos responden a la pregunta: “¿Qué debe hacer la firma para lograr su misión?” Las metas y objetivos que son consistentes con la declaración de misión de la firma proporcionan los criterios para la gestión de la energía y los recursos de la firma. Si las metas y objetivos firmes no proporcionan tales criterios, entonces se deben seleccionar otras metas y objetivos.
Las buenas metas y objetivos reflejan un consenso entre quienes se encargan de alcanzarlos. La gente trabaja duro por dinero. Pero trabajan más duro cuando sienten que forman parte de un equipo, que sus contribuciones son valoradas. De esta manera, las buenas metas y objetivos son producto de serias discusiones tendientes a producir un consenso entre los involucrados en alcanzarlos. Por lo tanto, al final del día, buenas metas y objetivos proporcionan un foco para los esfuerzos sinérgicos.
Por último, se pueden medir los avances hacia el logro de buenas metas y objetivos. Thomas S. Monson (1970) enseñó, “cuando se mide el progreso, el progreso mejora. Y cuando se mide y se informa el avance, aumenta la tasa de mejora”. Medir el progreso de la empresa ayuda a guiar el futuro de la firma. Si las medidas señalan que la firma está avanzando adecuadamente, entonces la firma es apoyada en sus esfuerzos por seguir haciendo lo que ha estado haciendo. Si las medidas señalan que la firma no está avanzando adecuadamente, entonces la firma es apoyada en sus esfuerzos por cambiar de rumbo.

Entonces, ¿qué hemos aprendido? Aprendimos que para concretar la visión de la firma debemos elegir metas realistas, describir lo que hay que hacer, reflejar un consenso y medirse. Necesitamos metas porque reflejan lo que creemos que es posible, proporcionan criterios para elegir entre alternativas, proporcionan un punto de reunión para que los miembros de la firma trabajen juntos, y proporcionan medidas contra las cuales se puede evaluar el desempeño.

Identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la firma.

Antes de desarrollar estrategias para lograr las metas y objetivos de la firma, un gerente necesita identificar y evaluar las fortalezas y debilidades internas de la firma. Esta evaluación debe incluir una evaluación de la capacidad de la firma para sobrevivir financieramente tanto a largo como a corto plazo (solvencia y liquidez); su rentabilidad; su gestión eficiente de sus recursos de los que depende su rentabilidad; y el riesgo inherente a su corriente estado financiero. También hay que considerar las oportunidades externas y las amenazas que impactan en la capacidad de la firma para lograr sus objetivos. Un análisis externo de oportunidades y amenazas podría incluir evaluar el comportamiento de competidores cercanos o evaluar la condición de la economía y el clima empresarial, o los impactos del ciclo económico en los ingresos de los clientes y la demanda de productos resultante.

Entonces, ¿qué hemos aprendido? Aprendimos que el análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas ayuda a la firma a comprender las limitaciones actuales que le imponen tanto las fuerzas internas como externas y permite a la firma tomar medidas correctivas, cuando sea posible, para posicionarse mejor para cumplir con su misión.

Desarrollar y evaluar la estrategia de la firma.

La estrategia de la firma es un plan que describe cómo pretende lograr sus metas estratégicas y sus objetivos tácticos. Algunos han afirmado que una meta u objetivo sin un plan es sólo un deseo. La estrategia de la firma es un plan de acción que describe quién hará qué, cuándo y cómo. Para cada meta u objetivo, la firma deberá desarrollar la estrategia correspondiente para lograrlo. El proceso de desarrollo de la estrategia incluye la recopilación de datos e información sobre posibles elecciones y posibilidades de posibles eventos. Entonces, la información debe ser analizada para determinar el impacto de una estrategia particular en las metas y objetivos de la firma. A partir de estos análisis, la gerencia debe seleccionar la estrategia adecuada.

Entonces, ¿qué hemos aprendido? Aprendimos que a menos que creamos un plan para lograr nuestras metas y objetivos consistentes con nuestra declaración de visión, probablemente nos hayamos comprometido solo en ilusiones. Planear quién hará qué, cuándo y cómo nos mueve en la dirección de realizar nuestra misión, metas y objetivos.

Implementar la Estrategia de la Firma.

Una vez seleccionada una estrategia, ésta debe ser administrada en toda la firma. Todas las partes relevantes del negocio (contabilidad, compras, manufactura, procesamiento, envío, ventas, administración) deben apoyar y tomar un papel activo implementando la estrategia. Puede haber cambios en el negocio que sean necesarios para implementar la estrategia, como cambios en el personal, la tecnología o la estructura financiera. Implementar la estrategia de la firma requerirá un esfuerzo cuidadosamente coordinado si la estrategia de la firma lleva a que la firma logre sus metas y objetivos.

Entonces, ¿qué hemos aprendido? Aprendimos que a menudo hay más dicho que hecho y más planeado que ejecutado. Implementar la propia estrategia es la condición sine qua non, a menos que se implemente la estrategia, nada más importa.

Evaluar el Desempeño de la Firma.

Los gerentes de la firma deben evaluar continuamente las estrategias que implementaron para alcanzar los objetivos y metas de la firma. Deben determinar si lo que ha logrado la firma es consistente con su declaración de misión, metas y objetivos dentro de un entorno descrito por las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la firma. Los gerentes de firmas también deben estar preparados para alterar estrategias en respuesta a los cambios en las tecnologías, las leyes, las condiciones del mercado y el personal. Estos cambios harán necesario que la firma reevalúe continuamente y haga ajustes.

Evaluar el desempeño de la firma también debe incluir una revisión de su misión, metas, objetivos, esfuerzos para implementar sus estrategias, y sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Dado que la declaración de misión y los objetivos estratégicos de la firma están orientados hacia el largo plazo, cambian con poca frecuencia. Sin embargo, las estrategias de la firma pueden cambiar con tanta frecuencia como cambian sus fortalezas y debilidades internas y las oportunidades y amenazas externas.

Entonces, ¿qué hemos aprendido? Aprendimos que la vida es como conducir un auto. La mayoría de las veces esperamos hacia dónde vamos. En ocasiones, sin embargo, es importante mirar en nuestro espejo retrovisor para ver dónde hemos estado y aprender de nuestro viaje.

El Proceso de Gestión Financiera Firme

El proceso de gestión financiera de la firma implica la adquisición y el uso de fondos para lograr sus metas y objetivos financieros consistentes con su estado de misión financiera. El proceso de gestión financiera de la firma emplea esencialmente los mismos seis pasos de gestión descritos anteriormente. Los seis pasos de la gestión financiera incluyen: 1) desarrollar la misión financiera de la firma; 2) elegir las metas y objetivos financieros de la firma; 3) identificar y evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas financieras de la firma; 4) desarrollar estrategias financieras que incluyen evaluar y clasificar las oportunidades de inversión para lograr metas y objetivos financieros consistentes con la misión de la firma; 5) implementar estrategias de inversión al hacer coincidir la liquidez de las fuentes de financiamiento con el flujo de efectivo generado a partir de las inversiones, pronosticar las necesidades futuras de financiamiento y evaluar el riesgo que enfrenta la firma; y, 6) evaluar el desempeño financiero de la firma en relación con las metas y objetivos de la firma. Estos seis pasos se describen a continuación con más detalle.

(1) Elaborar la Declaración de Misión (Financiera) de la Firma.

Si bien la gestión financiera suele desempeñar un papel en el desarrollo de la declaración general de la misión de la empresa, hay otras consideraciones que dan forma a la misión de la firma. En consecuencia, la misión financiera de la firma suele anidarse dentro de la misión más general de la firma. Una misión financiera de la firma puede ser alcanzar ciertas condiciones financieras que permitan a los propietarios de la firma perseguir otros objetivos y proporcionar recursos a los propietarios de la firma en el futuro. La declaración de misión de la firma puede conducir naturalmente a metas financieras importantes como maximizar las ganancias, reducir costos e incrementar la eficiencia, administrar o aumentar la participación de mercado de la empresa, limitar el riesgo de la firma o maximizar el patrimonio del propietario en la firma. Sin embargo, puede haber una distinción entre la misión financiera de una empresa y la misión general de la firma. Es decir, la misión financiera de la firma incluida en el proceso de gestión financiera estratégica puede ser un objetivo en el proceso general de gestión estratégica de la firma.

(2) Elegir las Metas Estratégicas (Financieras) y Objetivos Tácticos de la Firma.

La parte de la misión de la firma relacionada con la gestión financiera debe llevar a la firma a seleccionar metas financieras consistentes con la declaración de misión de la firma y objetivos que puedan conducir al logro exitoso de sus metas estratégicas. Los objetivos financieros pueden orientar cómo se organiza la firma y cómo gestiona sus obligaciones fiscales, temas discutidos en los Capítulos 2 y 3. Sin embargo, los impuestos también influirán en el desarrollo e implementación de estrategias de inversión, temas discutidos en varios capítulos de este libro.

(3) Identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (financieras).

El uso de estados financieros coordinados (CFS) discutidos en el Capítulo 4 puede ser utilizado para evaluar las fortalezas y debilidades internas de la firma. Es posible que tengamos que mirar fuera de la firma para identificar oportunidades externas y amenazas que enfrenta la firma. Los estados financieros se utilizan para formular ratios que pueden compararse con otras firmas para determinar cómo se compara la condición financiera de la firma con las empresas normales o medias, tema del Capítulo 5. El capítulo 6 utiliza estados financieros y ratios para demostrar que la firma es un sistema con partes interconectadas. Como resultado, cada medida financiera (por ejemplo, solvencia, rentabilidad, eficiencia, liquidez y apalancamiento) están conectadas entre sí, y un cambio en una medida cambiará todas las demás.

(4) Desarrollar y Evaluar la Estrategia (Financiera) de la Firma.

Los gerentes financieros enfrentan un conjunto casi ilimitado de oportunidades de inversión con una amplia variedad de características. Algunas inversiones serán líquidas y se convertirán fácilmente a efectivo, como inventarios o depósitos a plazo. Otras inversiones, como bienes raíces o instalaciones de producción, no se pueden convertir fácilmente en efectivo y se consideran ilíquidas. Hay inversiones que proporcionan rendimientos bastante ciertos y de bajo riesgo, mientras que otras proporcionarán retornos inciertos y de alto riesgo. Algunas inversiones son depreciables mientras que otras aumentan de valor con el tiempo. Presupuesto firme de recursos para capital o inversiones a largo plazo y evaluarlos utilizando herramientas de valor presente (PV). Muchos de los capítulos que siguen se centran en los modelos fotovoltaicos. De hecho, puede ser correcto decir que el enfoque de gran parte de este libro está en cómo utilizar los modelos fotovoltaicos para evaluar la estrategia financiera de una empresa.

Los modelos fotovoltaicos reconocen el valor temporal del dinero; que un dólar hoy es diferente al dólar recibido en el futuro (Capítulo 7);
Los modelos PV convierten el flujo de caja futuro a su valor equivalente en el presente (Capítulo 8);
Los modelos fotovoltaicos deben ser consistentes, deben ser inversiones de tamaño homogéneo, plazo y tratamientos fiscales, comparando manzanas con manzanas y naranjas con naranjas (Capítulos 9, 10 y 11);
Los modelos fotovoltaicos son similares en construcción a los estados de ingresos devengados (Capítulo 12);
Los modelos PV a menudo evalúan los cambios incrementales en la cartera de inversiones de una empresa y proyectan los valores futuros de variables exógenas (Capítulo 13);
Los modelos fotovoltaicos se pueden utilizar para encontrar la liquidez de las inversiones ya que inversiones como las empresas difieren en su grado de liquidez (Capítulo 14);
El riesgo es ubicuo y debemos contabilizarlo en nuestros modelos fotovoltaicos (Capítulo 15).

Equipados con modelos fotovoltaicos y conocimiento de cómo realizar comparaciones adecuadas de inversiones utilizando medidas consistentes, estamos preparados para aplicar nuestras herramientas a una amplia gama de problemas de inversión que emplean una variedad de modelos fotovoltaicos. Se incluye una discusión sobre el análisis de préstamos en el Capítulo 16, las inversiones en tierras en el Capítulo 17, las opciones de arrendamiento en el Capítulo 18 y la inversión en activos financieros en el Capítulo 19. Luego, el Capítulo 20 introduce curvas de rendimiento para ayudarnos a identificar amenazas y oportunidades externas a la empresa. Por último, el último capítulo de este libro, el Capítulo 21, termina con una nota de precaución: hay bienes relacionales que pueden ser más importantes que el dinero y que no deben ignorarse.

(5) Implementar la Estrategia (Financiera) de la Firma.

Los gestores financieros suelen desempeñar un papel importante en la gestión de la implementación de una estrategia de inversión. La etapa de implementación de la gestión financiera puede incluir la interacción con los mercados de capitales para recaudar los fondos necesarios para apoyar una estrategia. Los gerentes deciden si adquieren fondos internamente o toman prestados a otros inversionistas, bancos comerciales, el Sistema de Crédito Agrícola, compañías de seguros de vida o, dependiendo de cómo se organice la firma, emitiendo acciones o bonos.

En el proceso de obtención y asignación de fondos, los gestores financieros interactúan directa o indirectamente con los mercados financieros. Esta interacción podría ser simplemente obtener una cuenta de ahorros o cheques en su banco local. O podría implicar interacciones más sofisticadas como la recaudación de fondos emitiendo reclamos de propiedad (equidad) en su firma en forma de acciones.

Otra parte de la implementación de la estrategia financiera de la firma es interactuar con diversas partes del negocio y el hogar. Por ejemplo, establecer una política de inventario es tanto una decisión financiera como de gestión empresarial y requiere aportes de los departamentos de producción y ventas de la firma, así como de los gerentes financieros de la firma. Además, los gestores financieros deben hacer compensaciones entre los riesgos y los rendimientos esperados. Una herramienta que se puede utilizar para evaluar rendimientos y riesgos futuros es la estructura de términos de las tasas de interés, tema del Capítulo 20. También hay otros tipos de compensaciones. Un intercambio importante es entre los productos básicos y los bienes relacionales. Vamos a necesitar ambos porque cada uno satisface diferentes necesidades. Este libro trata principalmente sobre la gestión de materias primas, pero el Capítulo 21 nos recuerda que “el dinero no puede comprar el amor” o bienes relacionales. Por lo tanto, una cosa más de la gestión es dar cuenta y administrar los bienes relacionales.

(6) Evaluar el Desempeño (Financiero) de la Firma.

Finalmente, los conceptos financieros y la información se utilizan a menudo para evaluar el desempeño de una estrategia y señalar los cambios de inversión que la empresa necesita adoptar en el futuro. En este esfuerzo, los modelos fotovoltaicos demostrarán ser particularmente útiles.

La importancia relativa de los seis pasos incluidos en el proceso de gestión diferirá dependiendo de lo que se esté manejando. En el caso de la gestión financiera, las metas financieras, los objetivos, las fortalezas, debilidades, oportunidades y análisis de amenazas, y las estrategias adoptadas y evaluadas diferirán de la gestión de personal, por ejemplo. Similar tanto a la gestión financiera como a otros esfuerzos de gestión es su responsabilidad compartida con la firma. Lo que sigue es una gestión realmente estratégica de la firma aplicada a los recursos financieros de que dispone la firma.

Nuestro enfoque en la gestión financiera de la firma. Si bien los seis procesos de gestión financiera firme son importantes y discutidos en este libro, nos enfocamos en dos:

Evaluar las fortalezas y debilidades internas de la firma mediante el uso de estados financieros coordinados, análisis de ratios y comparaciones con firmas 'promedio'; y
Desarrollar estrategias descritas por flujo de caja después de impuestos y evaluarlas mediante modelos fotovoltaicos.

Por supuesto, las otras partes del proceso de gestión son importantes, especialmente la implementación de planes estratégicos de inversión financiera y la evaluación del desempeño de la firma. Sin embargo, un tratamiento minucioso de estos temas que deben ser cursados en otras sedes.

Trade-offs entre metas y objetivos financieros

Las metas y objetivos financieros de la firma guían al gerente financiero. Hay, por supuesto, una amplia gama de posibles objetivos tácticos que una firma puede adoptar para lograr sus metas estratégicas y su misión. No obstante, una máxima debería guiar la elección de objetivos del directivo: “¡No existe tal cosa como un almuerzo gratis!” Interpretado, este adagio nos recuerda que casi siempre, cada objetivo viene a costa de otro objetivo

Por ejemplo, considere el objetivo de maximizar las ganancias de la firma. Los aumentos en las ganancias a corto plazo suelen reducir las ganancias a largo plazo Si la firma desea reducir su riesgo, esto puede requerir que la firma reduzca sus ganancias invirtiendo en inversiones menos riesgosas, pero con menor rentabilidad.

Uno de los objetivos de gestión financiera de la firma que a menudo se afirma es maximizar las ganancias de la firma. Sin embargo, la medida de las ganancias puede diferir drásticamente entre diferentes prácticas contables. Por ejemplo, la contabilidad de efectivo versus devengo, diferentes métodos de depreciación y diferentes métodos de contabilidad de inventario conducen a diferentes medidas de ganancia. Maximizar las ganancias usando un método de contabilidad puede no maximizar las ganancias usando otra práctica contable. Además, las ganancias pueden ser difíciles de medir cuando la firma emplea trabajo familiar no remunerado. El verdadero problema es que las ganancias no reflejan el flujo de caja real de la firma.

Además, la noción tradicional de ganancia ignora el momento del flujo de caja recibido por una firma. Supongamos que se le da la opción de recibir $1,000 ya sea hoy o un año a partir de hoy. ¿Cuál elegirías? Naturalmente, elegiría obtener el dinero hoy porque podría invertir el dinero para alguna tasa de retorno positiva y ganar más de $1,000 al final de un año. Por ejemplo, supongamos que podría invertir el dinero en el banco y obtener un rendimiento del 5 por ciento durante el año. Al final del año recuperarías tus $1,000 más $1,000 x (.05) = $50 de interés o un total de $1,050. Claramente, los mil dólares actuales valen más que los mil mil que hay en un año a partir de hoy. La noción de que los dólares en diferentes momentos en el tiempo no valen las mismas cantidades en un solo punto en el tiempo se conoce como el concepto de valor temporal del dinero. Además, subyace a una de las compensaciones financieras más importantes: las ganancias presentes frente al valor presente del flujo de caja futuro descontado después de impuestos.

Otra compensación que implica el objetivo de maximizar el beneficio es que ignora la liquidez. La liquidez se puede definir como la capacidad de una empresa para satisfacer demandas inesperadas de efectivo. Estas demandas de efectivo pueden ser gastos inesperados en efectivo para cosas como reparaciones y gastos generales, nuevas oportunidades de inversión o reducciones inesperadas en los ingresos. El concepto de liquidez está estrechamente relacionado con el riesgo. Las necesidades de liquidez generalmente se cubren manteniendo activos vendibles y/o manteniendo la capacidad de pedir prestados fondos adicionales. Los riesgos graves pueden reducir el valor de algunos activos y dificultar la liquidación de los activos. De igual manera, el riesgo grave también puede dificultar la obtención de fondos adicionales prestados.

Si fueras un gerente de firma, ¿tu objetivo sería maximizar las ganancias o algún otro objetivo es más preferible? En esta clase, vamos a argumentar que la maximización tradicional de ganancias no es un objetivo muy deseable para un gerente financiero. Argumentaremos que en la mayoría de los casos se deben tomar decisiones financieras para que maximicen el valor de la firma, lo que resulta ser lo mismo que maximizar el valor presente de todo el efectivo futuro generado por la firma. Una vez más, es importante señalar que el “flujo de caja” es muy diferente al “beneficio”.

Este concepto de maximizar el valor de la firma es fácil de defender en las grandes firmas donde la propiedad de la empresa suele estar separada de la gerencia. Los propietarios de estas firmas generalmente quieren que la gerencia opere la firma de una manera que maximice el valor de su inversión; sin embargo, en empresas y hogares más pequeños el principal de maximización de valor a menudo se ve limitado por otras consideraciones como las preocupaciones sobre la calidad de vida. Por ejemplo, probablemente podrías aumentar tu patrimonio personal con el tiempo conduciendo un Chevrolet en lugar de un Cadillac (podrías invertir el ahorro de costos), pero puedes obtener suficiente satisfacción al conducir un Cadillac (o un tractor con pintura verde) que estés dispuesto a aceptar el menor nivel de riqueza. Sin embargo, para la mayor parte de este curso asumiremos que las decisiones financieras se toman de manera consistente con maximizar el valor. En los casos en que una empresa no maximiza el valor presente, sigue siendo útil estimar el valor presente maximizando las decisiones como punto de referencia para comprender el costo de la decisión alternativa en términos de pérdida de riqueza.

Resumen y Conclusiones

Nos guste o no, todos somos gerentes, si no gerentes de una firma , entonces somos gerentes personales. Tenemos importantes responsabilidades de gestión para nuestras vidas y recursos. El proceso de gestión es un proceso universal que requiere que primero determinemos nuestra misión y ¿qué metas y objetivos son consistentes con nuestra misión? Las metas y objetivos que elegimos deben declarar qué es lo que creemos que podemos y debemos lograr y el nivel de nuestro compromiso para alcanzar nuestras metas y objetivos. Por último, no podemos evitar establecer metas y objetivos porque no tener meta u objetivo es una meta u objetivo, no llegar a ninguna parte en particular.

Elegir nuestras metas y objetivos es crucial en el proceso de gestión. No podemos lograr nuestra misión sin metas y objetivos debidamente formulados. Metas y objetivos nos llevan a realizar una evaluación honesta de nuestras fortalezas y debilidades internas y las amenazas y oportunidades externas, un proceso que identifica los recursos y limitaciones que pueden contribuir al logro de nuestra misión. Después de formular nuestras metas y objetivos, y después de realizar una evaluación honesta de nuestras fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, a continuación decidimos una estrategia, un plan a seguir que nos permitirá cumplir con nuestra misión. La gestión estratégica requiere que implementemos nuestro plan, que tomemos acciones específicas para asegurarnos de lograr nuestro objetivo implementando nuestras estrategias. Y finalmente, evaluamos y, si es necesario, modificamos nuestras metas, objetivos y nuestra comprensión de nuestras fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. Entonces, cuando hayamos concluido el proceso de gestión, lo repetimos de nuevo, continuamente, y no necesariamente siguiendo los pasos del proceso de gestión en el mismo orden. Terminamos este capítulo enfatizando esta verdad: todos somos directivos, todo el tiempo.

Preguntas

¿Qué significa el manejo de palabras?
Discutir los seis pasos incluidos en el proceso de gestión. ¿Deberían practicarse estos pasos secuencialmente? ¿En cualquier orden? ¿O depende del problema de gestión? Defiende tu respuesta.
¿Qué características diferencian la gestión y la gestión financiera de la empresa
Considerar declaraciones de misión y metas estratégicas y objetivos tácticos. Es la siguiente declaración: “Quiero obtener un título universitario”. ¿una declaración de misión, una meta o un objetivo? Si se trata de un objetivo táctico, ¿qué metas estratégicas y declaración de misión son consistentes con este objetivo táctico? Si se trata de una meta estratégica, ¿qué declaración de misión y objetivos tácticos son consistentes con esta meta estratégica? Por último, si se trata de una declaración de misión, ¿qué metas estratégicas y objetivos tácticos son consistentes con esta declaración de misión?
Las declaraciones de misión, las metas estratégicas y los objetivos tácticos reflejan motivos. Varios motivos pueden explicar el deseo de conseguir un título universitario. Un motivo para obtener un título universitario es aumentar las ganancias de por vida. Pero hay otros motivos. Para ayudarlo a conectar motivos con su declaración de misión personal, meta u objetivo para obtener un título universitario, identifique la importancia relativa de los cinco motivos que se describen a continuación. Para completar el cuestionario a continuación, suponga que tiene 10 pesos (por ejemplo, centavos) para asignar entre los cinco motivos para asistir a la universidad. Distribuir los 10 pesos (centavos) de acuerdo a la importancia relativa de cada motivo. Escribe tu respuesta en el espacio en blanco junto a cada pregunta. No hay una asignación correcta o incorrecta de pesos entre los motivos salvo que la suma debe sumar a 10. Cada motivo refleja la importancia relativa de la necesidad de aumentar el consumo propio, obtener validación interna/externa y tener sentido de pertenencia.
1. Quiero un título universitario para poder aumentar mis ingresos de por vida y conseguir un mejor trabajo.
2. Quiero un título universitario para que la gente importante en mi vida esté complacida con mis logros.
3. Quiero un título universitario para estar a la altura de las expectativas que tengo para mí.
4. Quiero un título universitario así me sentiré parte de los grupos a los que quiero pertenecer.
5. Quiero un título universitario para que en el futuro, pueda ayudar mejor a los demás.
Elaborar un plan de gestión para esta clase, este semestre. Esto debe incluir una breve discusión de cada uno de los seis pasos en el proceso de planeación estratégica, incluyendo una declaración de misión, metas y objetivos estratégicos, sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, sus estrategias, su plan para implementar sus estrategias y, por último, su proceso de evaluación. Discuta qué papel desempeñará la administración financiera en su proceso de planeación estratégica.
Imagínate como el gerente financiero de una pequeña empresa. Escribir una declaración de misión enfocada en la maximización de ganancias. ¿Qué otras consideraciones pueden ignorarse si la maximización de ganancias fuera su misión principal? ¿Supongamos que su declaración de misión era “ayudar a los desfavorecidos”? ¿La maximización de ganancias o valor formaría parte de las metas y objetivos de su firma? Por favor explique.