4.2: La Función de Gestión de Riesgos

Objetivos de aprendizaje

• En esta sección aprenderá sobre el panorama general de todos los pasos de gestión de riesgos.

Tradicionalmente, la función de gestión de riesgos de una empresa aseguraba que los riesgos puros de pérdidas fueran manejados adecuadamente. Al gestor de riesgos se le encargó únicamente la responsabilidad de riesgos específicos. La mayoría de las actividades consistieron en brindar seguros adecuados e implementar técnicas de control de pérdidas para que los empleados y bienes de la firma permanezcan seguros. Así, los gestores de riesgos buscaron reducir los costos de la firma de riesgos puros e iniciar la seguridad y la gestión de desastres.

Por lo general, el puesto tradicional de gestión de riesgos ha reportado al tesorero corporativo. El manejo de riesgos mediante autoaseguramiento (retención de riesgos dentro de la firma) y el pago de reclamos internamente requiere personal adicional dentro de la función de gestión de riesgos. En una pequeña empresa o unipersonal, el propietario suele desempeñar la función de gestión de riesgos, estableciendo políticas y tomando decisiones. De hecho, cada uno de nosotros maneja nuestros propios riesgos, ya sea que hayamos estudiado la gestión de riesgos o no. Cada vez que cerramos nuestra casa o auto, revisamos el sistema de cableado por problemas o pagamos una prima de seguro, estamos desempeñando las mismas funciones que un gerente de riesgos. Los gestores de riesgos utilizan agentes o corredores para tomar decisiones inteligentes de seguros y gestión de riesgos (los agentes y corredores se discuten en “7: Operaciones de seguros”).

El rol tradicional del gestor de riesgos ha evolucionado y las corporaciones han comenzado a adoptar la gestión de riesgos empresariales en la que todos los riesgos forman parte del proceso: riesgos puros, de oportunidad y especulativos. Con esta evolución, las firmas crearon el nuevo puesto de Chief Risk Officer (CRO). El papel de las CRO expandió el papel tradicional al integrar los silos de la empresa, o separar los riesgos, en un marco holístico. Los riesgos no pueden ser segregados, interactúan y se afectan entre sí.

Además del control de seguros y pérdidas, los gestores de riesgos o CRO utilizan herramientas especializadas para mantener el flujo de caja internamente, lo que discutiremos en “6: La Solución e Instituciones de Seguros” y “7: Operaciones de Seguros”. Los cautivos son entidades aseguradoras separadas bajo la estructura corporativa, principalmente para uso exclusivo de la propia firma. Las CRO supervisan la creciente dependencia de los instrumentos del mercado de capitales para cubrir el riesgo. También abordan todo el mapa de riesgos, una herramienta visual utilizada para considerar alternativas del conjunto de herramientas de gestión de riesgos, en el ámbito de los riesgos no puros. Por ejemplo, un fabricante de cereales, dependiendo de un suministro constante de granos utilizados en la producción, puede decidir celebrar acuerdos contractuales a largo plazo a precio fijo con sus proveedores para evitar el riesgo de fluctuaciones de precios. El CRO o los gestores de riesgos financieros asumen la responsabilidad de estas operaciones. También crean la pauta de gestión de riesgos para la firma que suele incluir lo siguiente:

• Redactar una declaración de misión para la gestión de riesgos en la organización
• Comunicarse con cada sección del negocio para promover un comportamiento seguro
• Identificar políticas y procesos de gestión de riesgos
• Identificar todas las exposiciones al riesgo (lo que “mantiene a los empleados despiertos por la noche”)
• Evaluación de alternativas de gestión de riesgos y financiamiento, así como condiciones externas en los mercados de seguros
• Asignación de costos
• Negociación de términos de seguros
• Ajuste de ajuste de siniestros en firmas autoaseguradoras
• Mantener registros precisos

La redacción de manuales de gestión de riesgos establece el proceso de identificación, monitoreo, evaluación, evaluación y ajustes.

En organizaciones más grandes, el gestor de riesgos o CRO tiene autoridad diferente dependiendo de la política que haya adoptado la alta dirección. Las declaraciones de política generalmente describen las dimensiones de dicha autoridad. Los gestores de riesgos pueden estar autorizados a tomar decisiones en materia rutinaria pero restringidos a hacer recomendaciones únicamente en otros. Por ejemplo, el gerente de riesgos puede recomendar que los costos de las lesiones de los empleados sean retenidos en lugar de asegurados, pero una decisión final de tal magnitud la tomaría la alta dirección.

El Proceso de Gestión de Riesgos

Una función típica de gestión de riesgos incluye los pasos enumerados anteriormente: identificar riesgos, evaluarlos, pronosticar la frecuencia y gravedad futuras de las pérdidas, mitigar riesgos, encontrar soluciones de mitigación de riesgos, crear planes, realizar análisis de costo-beneficios e implementar programas para pérdidas control y seguros. Por cada exposición al riesgo de propiedad, por ejemplo, el gestor de riesgos adoptaría los siguientes o similares procesos:

• Encontrar todas las propiedades que están expuestas a pérdidas (como bienes inmuebles como terrenos, edificios y otras estructuras; bienes tangibles como muebles y computadoras; y propiedad personal intangible como marcas comerciales)
• Evaluar las posibles causas de pérdida que pueden afectar la propiedad de las empresas, incluyendo desastres naturales (como tormentas de viento, inundaciones y sismos); causas accidentales (como incendios, explosiones y colapso de techos bajo la nieve); y muchas otras causas señaladas en “1: La naturaleza de Riesgo - Pérdidas y Oportunidades”;
• Evaluar el valor de la propiedad por diferentes métodos, como el valor contable, el valor de mercado, el costo de reproducción y el costo de reemplazo
• Evaluar el interés legal de la firma en cada una de las propiedades, ya sea que cada propiedad sea propiedad o arrendada
• Identificar la exposición real de pérdidas en cada propiedad mediante historiales de pérdidas (frecuencia y gravedad), registros contables, inspecciones personales, diagramas de flujo y cuestionarios
• Cálculo de la frecuencia y severidad de las pérdidas para cada una de las exposiciones al riesgo de propiedad con base en datos de pérdida
• Previsión de pérdidas futuras para cada exposición al riesgo de propiedad
• Crear un mapa de riesgo específico para todas las exposiciones al riesgo de propiedad basado en la frecuencia y gravedad previstas
• Desarrollo de herramientas alternativas de gestión de riesgos (como técnicas de control de pérdidas) basadas en análisis de costo-beneficio o seguros
• Comparación de las soluciones existentes con soluciones potenciales (tradicionales y no tradicionales): usos de mapas de riesgo
• Comunicar las soluciones con toda la organización mediante la creación de técnicas de reporte, retroalimentación y un camino para la ejecución continua de todo el proceso
• El proceso es muy similar a cualquier otro proceso de negocio.

Conclusiones clave

• La firma moderna asegura que la función de gestión de riesgos esté integrada en toda la organización.
• El proceso de gestión de riesgos sigue una secuencia lógica tal como lo hará cualquier proceso de negocio.
• Los principales pasos en el proceso de gestión de riesgos son la identificación de riesgos, la medición de riesgos, la creación de un mapa, la búsqueda de soluciones alternativas para la gestión del riesgo y la evaluación de los programas una vez que se implementan.

Preguntas de Discusión

1. ¿Cuáles son los pasos en el proceso de gestión del riesgo puro?
2. Imagínese que el paso de evaluación de los riesgos no tuvo en cuenta los riesgos relacionados. ¿Cuál sería el resultado para el gestor de riesgos?
3. En la asignación de costos, ¿el CRO necesita comprender el mapa holístico de riesgos de toda la empresa? Explica tu respuesta con un ejemplo.