2.2: Razones principales para no lograr cambios

Creo que hay tres razones principales para nuestro pobre historial en el cambio de organizaciones. Una de las principales razones del fracaso tanto de académicos como de profesionales para desarrollar y utilizar con éxito un enfoque integral pero parsimonioso del cambio organizacional es nuestro fracaso colectivo para comprender la naturaleza sistémica del cambio. Con demasiada frecuencia, los miembros de la organización operan en “silos departamentales” que se enfocan en la optimización local a expensas de todo el sistema. Además, los altos ejecutivos encargados del sistema organizacional general (así como los académicos que los estudian) a menudo no entienden la naturaleza interdisciplinaria de sus organizaciones ya que están atrapadas en la miopía de sus propios antecedentes o anteojeras disciplinarias.

Las organizaciones son entidades sociales complejas e interdependientes con relaciones que operan tanto dentro de sus límites como fuera de sus límites. Demasiados practicantes, en su “sesgo por la acción”, se enfocan en una sola dimensión de la vida organizacional o en una sola palanca de cambio organizacional. Los agentes de cambio tienen que ser reflexivos, además de ser capaces de influir en otros. Los líderes organizacionales deben estar compuestos por directores ejecutivos seguros pero humildes y por equipos de alta dirección que funcionen bien y que comprendan colectivamente a toda la organización, no un lobo solitario con reputación de individualismo y audacia.

Una segunda razón por la que fracasan tantas iniciativas de cambio es que el cambio organizacional lleva tiempo, y el tiempo es una de las mercancías más preciadas del siglo XXI. En un artículo reciente escrito por mí y por un ex estudiante de doctorado, argumentamos que las organizaciones ya no tienen el lujo de desconectarse mientras se construye el nuevo sistema de información, se lanza el emprendimiento extranjero o se analiza la nueva tecnología. Como tal, los agentes de cambio deben “recablear” el avión mientras está volando si la organización espera sobrevivir y tal vez prosperar en el futuro.Judge and Blocker (2008), p. 915. Claramente, ¡esta no es una tarea fácil cuando todos a tu alrededor están argumentando para que te “apresures”!

Una tercera razón por la que fracasan tantas iniciativas de cambio es que nuestra concepción de lo que nos hace humanos es excesivamente mecanicista, estrecha y limitada. Nuestra visión tradicional de las organizaciones es que son jerarquías con poder concentrado en la cima con empleados racionales y lógicos operando a lo largo de esta jerarquía. Si bien es cierto que todas las organizaciones son jerárquicas de alguna forma y que los miembros organizacionales son racionales a veces, este punto de vista es limitado y no terriblemente realista.

El cambio organizacional no es sólo una actividad racional sino también emocional que desafía los miedos humanos profundamente arraigados e inspira esperanza humana. En efecto, John Kotter argumentó recientemente que el cambio se trata predominantemente de asuntos del corazón, no de la cabeza.Kotter y Cohen (2002). Las organizaciones pueden operar de manera mecánica, pero también comprenden seres humanos vivos que quieren un trabajo significativo que les permita “tener una vida” fuera del trabajo. Como tal, al asumir que todo cambio organizacional es de naturaleza racional y lógica donde se enfurecen el miedo, el posicionamiento político y las guerras territoriales, uno se pregunta por qué cualquier iniciativa de cambio podría funcionar.