2.3: La reacción típica ante las presiones ambientales desafiantes

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En mis clases de educación ejecutiva y proyectos de consultoría, pregunto a mis alumnos y clientes cuál es su horizonte de planeación ya que los líderes estratégicos son responsables del desempeño a largo plazo de sus organizaciones. Una respuesta del presidente de un importante centro médico sin fines de lucro es instructiva: “Hace diez años, mi horizonte de planeación estaba a 5 años en el futuro. Hace cinco años, eran 2 años. En el entorno actual, donde la reforma de la salud es el sabor del día, ahora se reduce a 2 meses”. Otro director general de una compañía de productos químicos Fortune 500 me dijo: “Hay una presión despiadada para entregar los resultados financieros que Wall Street espera cada trimestre. A pesar de que Wall Street lo niega, el precio de nuestras acciones a menudo se castiga al mirar más allá de los próximos 3 meses”.

Ambas cotizaciones de los directores ejecutivos, una del sector sin fines de lucro y otra del sector con fines de lucro, implican que lo mejor que pueden hacer los altos ejecutivos es responder rápidamente a un entorno cada vez más volátil y exigente. Si bien estoy de acuerdo en que las organizaciones hoy en día deben ser más “ágiles” al reaccionar ante cosas como movimientos inesperados de la competencia, un enfoque aparentemente a corto plazo por parte de los propietarios de la organización, y tecnologías impredecibles “disruptivas” Christensen (1997). que cambian la dinámica competitiva de una industria de la noche a la mañana, esto el enfoque es demasiado estrecho y demasiado reactivo. Para tener éxito en el siglo XXI, las organizaciones de hoy no solo deben responder ágil y flexiblemente a sus entornos cambiantes, sino también crear capacidad para el cambio.