5.1: Introducción al capítulo

OCC Dimension 3: Campeones capaces

Nunca se logró nada grande sin entusiasmo.

-Ralph Waldo Emerson

Para ser un gran campeón debes creer que eres el mejor. Si no lo eres, finge que lo eres.

-Muhammad Ali

Los altos ejecutivos crean cada vez más grupos de trabajo interfuncionales compuestos por gerentes intermedios respetados para servir como una coalición guía para importantes iniciativas de cambio. Sin embargo, incluso cuando el equipo de alta dirección lidera personalmente una iniciativa de cambio, como en situaciones de cambio de vida o muerte, los campeones individuales del cambio dentro de las filas de la gerencia media deben “dar un paso adelante” para que el cambio sea exitoso. En consecuencia, la cadena de mando “vertical”, abordada en los dos capítulos anteriores (la relación jerárquica líder-seguidor), no es suficiente para crear una organización capaz de cambiar. Debido a que las organizaciones están eliminando capas de burocracia y porque estamos pasando de una economía industrial a una economía basada en la información, las relaciones “laterales” y el liderazgo son cada vez más importantes. Este capítulo examina una parte esencial de esa relación lateral, a saber, “campeones capaces”.

Un campeón capaz es un gerente medio que es capaz de influir en otros en la organización para que adopten un cambio propuesto sin la autoridad formal para hacerlo. En un estudio sistemático de campeones del cambio realizado por McKinsey and Company, encontraron que estos mandos medios son diferentes del gerente típico. Mientras que los gerentes tradicionales siempre buscan hacer sus números; los campeones del cambio buscan satisfacer a los clientes y compañeros de trabajo. Los gerentes tradicionales responsabilizan a otros; los campeones del cambio responsabilizan a todos, incluidos ellos mismos Además, los directivos tradicionales tienen miedo al fracaso; los campeones del cambio no le temen al fracaso y entienden que tienen opciones de carrera fuera de este trabajo. En suma, los gerentes tradicionales analizan, aprovechan, optimizan, delegan, organizan y controlan con la mentalidad básica que “mejor conozco”. En contraste, cambiar la mentalidad básica de los campeones es hacerlo, arreglarlo, cambiarlo, y que nadie sabe mejor. Katzenbach (1996).

Claramente, las organizaciones necesitan ser administradas bien y dirigidas de manera efectiva para que tengan éxito a lo largo del tiempo. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones están sobregestionadas y subsanadas, Bennis y Nanus (1997). y los campeones de cambio capaces son uno de los mejores antídotos a este desequilibrio organizacional. Como afirma Rosabeth Moss Kanter,

Los altos ejecutivos pueden idear la estrategia más brillante de la historia, pero si las personas que diseñan productos, hablan con los clientes y supervisan las operaciones no fomentan la innovación en sus propios ámbitos, nada de esa brillantez hará una pizca de diferencia.Kanter (2004), p. 150.