5.2: Influencia sin autoridad

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Debido a que el cambio y la innovación en toda la organización con frecuencia van más allá de las subunidades organizacionales existentes y las líneas de autoridad, los campeones del cambio a menudo necesitan ir más allá de su autoridad existente para cambiar las cosas. Para ello, necesitan poder, que puede pensarse como la capacidad de movilizar recursos y personas para hacer las cosas. Y así como el poder absoluto corrompe, la impotencia absoluta por parte de los campeones del cambio también corrompe en el sentido de que aquellos que están más interesados en la protección del césped que en la organización en general no se ven desafiados a pensar y comportarse de una manera más grande.Kanter (2004), p. 153.

La ventaja que los campeones del cambio aportan a la mesa es su profundo conocimiento de cómo son realmente las cosas y cómo deben cambiar las cosas para hacer realidad la visión de cambio; la desventaja que tienen es su base de poder inadecuada para influir en aquellos con quienes no tienen autoridad. En consecuencia, las organizaciones que están “construidas para cambiar” contratan, retienen y promueven campeones del cambio en números suficientes para contrarrestar el resto de la organización que busca el equilibrio. En definitiva, los campeones del cambio son maestros de influir en otros sin la autoridad para hacerlo.

Las primeras personas que cambian los campeones necesitan influir son sus superiores y el equipo directivo superior. No todos los mandos medios saben cómo “manejarse”, pero este talento es esencial. Existe un fenómeno que opera en diferentes grados en todas las organizaciones conocidas como “enfermedad de CEO”. Esta enfermedad organizacional es el vacío de información alrededor de un líder senior que se crea cuando las personas, incluido su círculo íntimo, retienen información importante. Esto deja al líder senior fuera de contacto y fuera de sintonía con el resto de la organización, su entorno, o ambos.Arond-Thomas (2009).

Los campeones del cambio son expertos en la venta de temas estratégicos para que los altos directivos aborden. Los campeones del cambio también son lo suficientemente valientes como para desafiar a los altos ejecutivos cuando están descarriados o mal informados. Y los campeones del cambio obtienen el “patrocinio” de los ejecutivos para actuar en nombre de los ejecutivos. Todos estos comportamientos requieren habilidades políticas sofisticadas y el carácter para hacerlo bien.

Además de influir en los altos ejecutivos, los campeones del cambio también deben influir en otros mandos intermedios para que consideren y adopten cambios organizacionales. En este caso, deben crearse o ampliarse redes informales de influencia para lograr el cambio, neutralizar la resistencia a las iniciativas de cambio, o ambas cosas. Una de las formas clave en que los campeones del cambio hacen esto es mediante la creación de alianzas a través de intercambios de divisas.

Allan Cohen y David Bradford han escrito el libro seminal sobre la influencia sin autoridad, que es la capacidad de liderar a otros cuando no tienes autoridad sobre ellos. Estos autores argumentan que muchas monedas diferentes circulan dentro de las organizaciones, y que el dinero es solo una de esas monedas. Esas monedas no relacionadas con la autoridad incluyen cosas tales como monedas relacionadas con la inspiración (por ejemplo, visión, corrección moral o ética), monedas relacionadas con tareas (por ejemplo, la promesa de nuevos recursos, apoyo organizacional o información), monedas relacionadas con las relaciones (por ejemplo, comprensión, aceptación o inclusión), y monedas relacionadas con el personal (por ejemplo, gratitud, comodidad o mejora del autoconcepto) .Cohen y Bradford (2005).

En particular, enfatizan el papel de las negociaciones en la creación de alianzas y asociaciones intraorganizacionales ganar-ganar. Para ello, argumentan que tú, como campeón del cambio, debes (a) conocer y comunicar cuáles son tus metas e intenciones a tu potencial aliado, (b) entender el mundo de tu potencial aliado y cuáles son sus metas e intenciones, y (c) hacer intercambios ganar-ganar que impidan que los cambios organizacionales continúen. Cohen y Bradford (2005).

Por último, los campeones del cambio deben influir en los trabajadores de primera línea que no están bajo su supervisión directa para que la organización sea capaz de cambiar. Siempre que se lanzan iniciativas de cambio, hay múltiples “narrativas” que fluyen a través de la organización porque la comunicación desde la “cima” casi siempre es inadecuada, y escuchar desde el “fondo” a menudo se filtra. Los campeones del cambio ayudan a dar sentido a esas narrativas a menudo contradictorias para que los trabajadores de primera línea se sientan menos amenazados por los cambios.Balogun y Johnson (2004).

Al igual que otros mandos medios, los campeones del cambio, para que se adopten los cambios, también pueden comerciar divisas con trabajadores de primera línea sobre los que no tienen autoridad. Dado que los trabajadores de primera línea a menudo se sienten oprimidos e ignorados dentro de muchas organizaciones jerárquicas, las habilidades más suaves, como expresar gratitud sincera, incluidos los trabajadores de primera línea en el proceso de cambio, y entenderlos y aceptarlos, son particularmente importantes para cambiar campeones si estas alianzas son para mantenerse.