5.5: Prácticas para Cultivar Campeones Capaces

Para concluir este capítulo, una vez gano oferta siete prácticas que pueden permitir que una organización cultive campeones capaces. Como Ralph Waldo Emerson fue citado al inicio de este capítulo, nunca se logra nada grande sin entusiasmo. Los campeones son entusiastas apasionados liderando iniciativas de cambio.

Práctica 1: Contratar, desarrollar y retener agentes de cambio

Muchos altos ejecutivos se limitan a mirar solo un nivel por debajo de la parte superior y concluyen incorrectamente que no hay suficientes personas para liderar iniciativas de cambio. Como resultado, a menudo contratan a recién llegados o consultores demasiado rápido y los colocan en posiciones influyentes de agentes de cambio. Si bien esto a veces es inevitable, este enfoque tiene una gran desventaja ya que indica que la alta dirección no confía en los gerentes existentes para promover el cambio.

Un enfoque mucho mejor es contratar agentes de cambio potenciales para ayudar a asegurar el futuro de la organización. Sin embargo, los agentes de cambio son inconformistas por naturaleza, y la decisión de contratación, ya sea consciente o inconscientemente, descarta a las personas “que no encajan”. Esta es la razón por la que las decisiones de contratación son a menudo mejor tomadas por aquellos que realmente han llevado a otros a ser superiores a las personas del personal sin experiencia o antecedentes reales de liderazgo.

Práctica 2: Escuche a los gerentes intermedios, especialmente a aquellos que tratan directamente con los clientes

En el capítulo anterior, se enfatizó que los altos dirigentes necesitan dialogar y escuchar a sus empleados. Esto es especialmente cierto de los agentes de cambio dentro de las filas de la gerencia media. Por ejemplo, un estudio organizacional de agencias gubernamentales encontró que los altos líderes de agencias que dialogaban con los rangos de la gerencia media tuvieron mucho más éxito en la búsqueda del cambio que los altos líderes de agencias que usaban un estilo de comunicación más descendente y unidireccional. Los agentes de cambio tienen perspectivas únicas y detalladas sobre toda la organización, así como sus clientes. Los líderes sénior necesitan una comunicación bidireccional para aprovechar este conocimiento.

Práctica 3: Identifique quiénes son tus campeones del cambio

Los mandos intermedios inusualmente efectivos son tremendos repositorios de campeones del cambio. Un artículo reciente de Harvard Business Review ofrece ideas sobre cómo identificar quiénes podrían ser los campeones del cambio. HUY (2001). Primero, busca voluntarios tempranos. Estos individuos a menudo tienen la confianza y el entusiasmo para abordar la naturaleza arriesgada y ambigua del cambio. A menudo se sienten constreñidos en sus deberes actuales, y están ansiosos por una mayor responsabilidad. Dáselo a ellos.

Segundo, buscar críticos positivos. Los gerentes resistentes al cambio encuentran constantemente razones por las que una propuesta de cambio no funciona, y rara vez, si alguna vez, ofrecen una contrapropuesta. En contraste, los críticos positivos desafían las propuestas existentes, sugieren alternativas y proporcionan evidencia para apoyar su argumento. Los críticos positivos ofrecen críticas constructivas y la crítica positiva es esencial para ser un campeón del cambio.

Tercero, busca gente con poder informal. A menudo son mandos intermedios cuyos consejos y ayuda son muy buscados por las personas que los rodean. A menudo tienen una excelente reputación y mucho “capital social”. Por lo general, operan en el centro de grandes redes informales, y saben cómo trabajar con esa red con éxito.

Cuarto, busca individuos que sean versátiles. Los campeones del cambio deben sentirse cómodos con el cambio y, a menudo, se adaptan más fácilmente al cambio de organización anterior más fácil y fácilmente que otros en la organización. Aquellos que han perdurado en sus turnos de carrera, reubicaciones, o ambos tienen más probabilidades de sentirse cómodos con el cambio que aquellos que no han sufrido estos cambios profesionales.

Por último, busca la inteligencia emocional en tus rangos de gerencia media. Las personas que son conscientes de sus propias emociones y las de los demás, y toman medidas activamente para manejar sus sentimientos, tienen más probabilidades de adaptarse a un cambio previsto. La inteligencia emocional es mucho más importante que la inteligencia lógica-matemática tradicional. Usando la lengua vernácula del día, los campeones del cambio necesitan ancho de banda “emocional” .Davis (1997).

Práctica 4: Reconocer y recompensar a los campeones de cambio efectivo

Las organizaciones están diseñadas para reducir la variación; los campeones del cambio están orientados a crear variación. ¿Cómo pueden coexistir estas dos orientaciones diferentes? Claramente, tiene que haber un equilibrio aquí. Desafortunadamente, la mayoría de las organizaciones solo premian a los gerentes que reducen la variación y castigan o, más probablemente, ignoran a quienes amplifican la variación.

Debido al desorden y la incertidumbre detrás del cambio, los campeones del cambio tienen más probabilidades de cometer errores. Las organizaciones necesitan aprender a encontrar una manera de recompensar la efectividad además de la eficiencia. Cometerse no es eficiente, pero puede ser efectivo. ¿Su organización reconoce y recompensa una unidad organizativa eficiente que no ha cambiado mucho en años, así como una unidad organizativa que ha cambiado por completo, pero en el proceso enfureció a algunos individuos en el camino? Los campeones del cambio cometen errores, pero aprenden de sus errores y finalmente tienen éxito. Por difícil que sea para las organizaciones, necesitan ser reconocidas y recompensadas por hacerlo.

Práctica 5: Capacitar y Desarrollar Gerentes Intermedios para Ser Agentes de Cambio

Noel Tichy sostiene que las empresas efectivas construyen líderes en todos los niveles, y lo hacen creando un “motor de liderazgo”. Esto es especialmente cierto para el desarrollo de campeones del cambio. En opinión de Tichy, los mejores líderes son “facilitadores” en lugar de “hacedores”. Trabajan sus iniciativas a través de otras personas en lugar de hacerlo todo ellos mismos. Solo pueden lograr esto, agrega, si desarrollan a las personas lo suficiente como para asegurar que la ejecución adecuada pueda ocurrir en todos los niveles.Tichy y Cohen (1997).

En las grandes organizaciones, a menudo se crea un programa formal de desarrollo de liderazgo para identificar y acelerar el desarrollo de campeones del cambio. En las organizaciones medianas y pequeñas, un programa informal de desarrollo de liderazgo suele ser suficiente. Independientemente de la formalidad del programa, la noción clave aquí es la importancia de la formación y el desarrollo “contextualizados”. La formación y el desarrollo tradicionales conducen a nuevos conocimientos, pero tienen poco impacto en el cambio organizacional. La capacitación y el desarrollo que se aplica a situaciones laborales reales a través de prácticas como proyectos de aprendizaje de acción, mentoría de liderazgo y esfuerzos de aprendizaje aplicado van de la mano con el cambio organizacional.McCall, Lombardo, & Morrison (1988).

Práctica 6: Usar equipos interfuncionales para lograr cambios

El cambio en toda la organización requiere equipos multifuncionales para guiar la iniciativa de cambio. Sin un equipo multifuncional, las unidades organizativas no representadas tienen más probabilidades de resistir el cambio ya que se supone que su voz no es escuchada ni considerada. Idealmente, el equipo multifuncional estará compuesto por respetados campeones de cambio de las diversas subunidades. Como mínimo, el equipo debe estar liderado por un campeón de cambio.

Los equipos interfuncionales son diferentes del equipo funcional más tradicional. Pueden acelerar los ciclos de desarrollo de nuevos productos, aumentar la resolución creativa de problemas, servir como foro para el aprendizaje organizacional y ser un único punto de contacto para grupos clave de partes interesadas. Debido a esta estructura y mandato únicos, el liderazgo del equipo es diferente para un equipo multifuncional que para un equipo funcional. Específicamente, las habilidades técnicas son relativamente menos importantes para este tipo de equipos, pero las habilidades conceptuales e interpersonales son más importantes. De ahí que la creación y composición de equipos interfuncionales pueda ser una excelente manera de identificar y desarrollar a tus campeones de cambio.Parker (2002).

Práctica 7: Comprender la naturaleza y el poder del “patrocinio”

El patrocinador de un cambio generalmente proviene del CEO o del equipo de alta dirección. Los altos directivos autorizan los esfuerzos de cambio y a menudo proporcionan recursos tangibles para hacer que ese cambio sea una realidad Sin embargo, también proporcionan recursos intangibles y simbólicos para los campeones del cambio. Si el patrocinador anuncia una iniciativa de cambio, crea una coalición orientadora, y luego desaparece de la vista, la organización se dará cuenta y la iniciativa de cambio sufrirá. Si el patrocinador anuncia una iniciativa de cambio, crea una coalición orientadora, se pone a disposición para apoyar y aprender sobre el progreso del equipo, y regularmente expresa su apoyo a la iniciativa de cambio, entonces la iniciativa de cambio tiene muchas más posibilidades de éxito.

La relación entre el líder senior y el campeón del cambio es particularmente importante. Dado que el campeón del cambio carece de la autoridad para hacer las cosas y algunos cambios solo pueden ser producidos por la autoridad formal, el patrocinador debe usar su autoridad a veces para mantener el impulso de cambio. De la misma manera, los campeones del cambio nunca deben asumir el liderazgo de una iniciativa de cambio sin un sólido apoyo y patrocinio por parte de líderes senior. Sin un patrocinio efectivo, es muy poco probable que los campeones del cambio tengan éxito.

En suma, las relaciones laterales y la influencia sin autoridad son tan importantes para la capacidad de cambio organizacional como lo son las relaciones verticales y la autoridad. En este capítulo se discute cómo crear un cuadro de campeones capaces es esencial para lograr el cambio. La Figura 5.1 “La tercera dimensión de la capacidad organizacional para el cambio: campeones capaces” contiene una representación gráfica de esta tercera dimensión de la capacidad de cambio.

Figura 5.1 La Tercera Dimensión de la Capacidad Organizacional para el Cambio: Campeones Capaces