8.5: Prácticas de Buenos Sistemas de Comunicación

Una vez más, concluimos nuestra discusión capitular con siete ítems de acción que pueden perseguirse para desarrollar esta dimensión particular de la capacidad organizacional para el cambio. Estas sugerencias no son exhaustivas, pero la investigación y el sentido común sugieren que pueden funcionar para mejorar su sistema de comunicación.

Práctica 1: Contratar, desarrollar y retener comunicadores efectivos

En una encuesta realizada en 1998 a 480 empresas y organizaciones públicas por la Asociación Nacional de Colegios y Empleadores, las habilidades de comunicación se ubican en el primer lugar entre las cualidades personales de los egresados universitarios buscadas por los empleadores. La experiencia laboral y la motivación son segunda y tercera.Bennett (2000), p. 73. Claramente, una de las razones por las que las habilidades de comunicación son tan importantes es que estas habilidades son esenciales para facilitar el cambio organizacional. Una razón menos obvia por la que los buenos comunicadores son esenciales es que estos individuos entiendan cómo diseñar y mejorar los sistemas de comunicación dentro de una organización para que la información fluya de manera más efectiva.

Por ejemplo, Rob Goffee y Gareth Jones argumentan que los líderes efectivos “se comunican con cuidado”. Comunicarse con cuidado significa que los líderes elijan sus canales de comunicación estratégicamente, adapten su mensaje a los objetivos de la iniciativa de cambio, revelen auténticamente detalles íntimos cuando sea apropiado y sean muy sensibles al ritmo y el momento de sus comunicaciones.Goffee y Jones (2006). Claramente, cualquier empleado con este sutil conjunto de habilidades es un recurso humano raro y valioso, y la organización hace bien en mejorar este conjunto de habilidades en tantos individuos como sea posible, ya que su habilidad puede aprovecharse en sistemas de comunicación mejorados para toda la organización.

Práctica 2: Invertir en Tecnologías de la Información y Experimentar con Nuevos Formatos

La inversión de capital número uno para la mayoría de las organizaciones es en tecnologías de la información; el principal nuevo medio de comunicación dentro de las organizaciones. En algunas cuentas, las tecnologías de la información representan del 35% al 50% de toda la inversión de capital empresarial en Estados Unidos.Anónimo (2010). Hay varias razones obvias para este alto nivel de inversión: los claros beneficios de las ganancias de productividad debido a la mejora de la información, la transición de una economía industrial a una basada en la información y la disminución del costo de las tecnologías de la información junto con el aumento de las capacidades.

Sin embargo, el intercambio de información es la esencia de la comunicación, por lo que las tecnologías de la información efectivas son un ingrediente esencial para hacer que una organización pueda cambiar. La información se está compartiendo más ampliamente no solo con altos ejecutivos sino también con toda la organización. Al examinar las tendencias en el intercambio de información al tratar de comprender organizaciones que fueron “construidas para cambiar”, Ed Lawler y Chris Worley informaron que de los cinco tipos comunes de información dentro de una organización, todos se estaban compartiendo con una gama más amplia de empleados. Los cinco tipos típicos de información que se compartieron fueron: a) resultados operativos corporativos, (b) resultados operativos unitarios, (c) nuevas tecnologías, (d) planes de negocios y metas, y (e) desempeño de la competencia. Curiosamente, más de la mitad de todos los empleados de todas las organizaciones recibieron información regular en estas cinco áreas en 2005; mientras que en 1987, solo se reportaron resultados operativos corporativos y unitarios a la mitad de la base de empleados.Lawler y Worley (2006), p. 123.

Los sistemas de información efectivos hacen las siguientes seis cosas para que una organización la haga más capaz de cambiar. En primer lugar, proporcionan datos integrales sobre procesos clave. En segundo lugar, estos sistemas integran datos a través de los límites departamentales. Tercero, monitorean las capacidades organizacionales así como el desempeño. Cuarto, están vinculados con el establecimiento de metas y sistemas de recompensa, que son fundamentales para el cambio organizacional. Quinto, incluyen información sobre clientes y competidores. Y finalmente, los sistemas de información efectivos hacen que las mediciones sean visibles en toda la organización.Lawler y Worley (2006), pp. 125—126. Claramente, no es probable que se produzca una buena comunicación sin una buena información, y las tecnologías de información efectivas son un ingrediente necesario para que eso suceda.

Práctica 3: Hablar el Paseo y Caminar la Charla

No hay nada más devastador para cambiar la iniciativa y la capacidad general de cambio que que los altos dirigentes asuman los beneficios del cambio y luego no actúen alineados con esos beneficios que se asumen. En otras palabras, cuando el comportamiento de personas prominentes dentro de una organización es inconsistente con la visión de cambio, entonces se ignoran todas las demás formas de comunicación.Kotter (1996), p. 90. En definitiva, “caminar la plática” es una parte esencial del sistema de comunicación dentro de una organización.

Este proceso comienza con el director ejecutivo de la firma modelando el comportamiento que busca la visión de cambio. A continuación, requiere que el equipo de alta dirección se policíen para actuar congruentemente con la visión de cambio. Y si hay agentes de cambio patrocinados por el equipo ejecutivo senior, estos individuos claramente también necesitan “caminar la plática”. Los líderes de cambio están en una pecera, y deben estar como si no más dispuestos que el resto de la organización a cambiar sus comportamientos. Como dijo Mahatma Gandhi, “Sé el cambio que deseas ver en el mundo”.

Práctica 4: Usa historias, metáforas, analogías e imágenes tanto como sea posible

Los sistemas de comunicación efectivos conectan los corazones y las mentes del resto de la organización. Las historias, las metáforas y las analogías son formas poderosas de comunicar información compleja de maneras convincentes. John Kotter enfatiza que esto es particularmente importante para comunicar la visión de cambio. Reafirma la verdad de que “una imagen verbal vale más que mil palabras”. Kotter (1996), p. 90.

Sin embargo, la comunicación figurativa en forma de cuadros verbales o representaciones gráficas también es esencial para generar confianza en el programa de cambio. Las historias son narrativas concisas con tramas, personajes y giros llenos de significado. Los líderes están descubriendo que la narración de “historias de éxito” reales a menudo puede ser el catalizador del impulso detrás de una iniciativa de cambio.Denning (2007). Las metáforas y las analogías son técnicas inferenciales para transferir el significado de algo que se conoce a otra cosa que se desconoce. Por ejemplo, Platón comparó nuestra percepción de la realidad con sombras en la pared de una cueva. Darwin utilizó diagramas de árboles para ayudar a explicar su teoría de la evolución. Y Shakespeare vio al mundo como una etapa.Wormeli (2009). El cambio organizacional, por definición, requiere que los empleados prueben algo nuevo y se muevan hacia lo desconocido. Los sistemas de comunicación que se basan en historias, metáforas y analogías pueden hacer que el estado futuro desconocido sea más atractivo y comprensible.

Práctica 5: Repite el mensaje muchas veces en muchos foros, pero manténgalo fresco

Es común que los líderes de cambio anuncien un nuevo programa de cambio y hagan todo lo posible para comunicarlo al resto de la organización en la primera parte de la iniciativa de cambio, solo para pasar a otros temas apremiantes después de que se haya lanzado. Esto es un error, y lleva al cinismo de cambio que hoy impregna muchas organizaciones. Además, los cambios organizacionales tardan en adoptarse, a menudo años, y esto requiere una atención enfocada por parte del resto de la organización.

En consecuencia, el mensaje de cambio debe repetirse de muchas maneras en muchos contextos diferentes utilizando múltiples canales de comunicación.Kotter (1996), p. 90. Sin embargo, esto no significa que los correos electrónicos diarios con el mismo mensaje deban enviarse a toda la organización. Significa que las versiones creativas y diferentes del mismo mensaje deben distribuirse periódicamente en diversos canales. Por ejemplo, la visión de cambio podría comunicarse a grupos grandes y pequeños de manera formal e informal en el lanzamiento de un programa de cambio importante.

Además, es necesario establecer foros para escuchar las reacciones de los empleados ante el cambio, y en ocasiones es necesario ajustar la iniciativa de cambio. Además, los informes de avance en la implementación del programa de cambio se pueden hacer circular electrónica o visualmente. Los llenadores de cheques de pago podrían proporcionar factoides relacionados con el cambio propuesto. Y las reuniones del ayuntamiento pueden servir para discutir la iniciativa de cambio a quienes tienen quejas para expresar, son curiosos, o ambos. Como señaló Marshall MacLuhan, “el medio es el mensaje”, McLuhan (1964). mensajes de cambio tan repetidos, generalizados y frescos ayudan a ganar la atención, el interés y la eventual adopción de una fuerza laboral sobrecargada de información.

Práctica 6: Tratar de Discutir lo Indiscutible

En cada organización, hay temas indiscutibles. Un tema indiscutible es un tema tabú, algo de lo que la gente en un foro abierto no habla para evitar una discusión cargada de emociones. Estos temas son indiscutibles porque la gente tiene miedo de liberar emociones “negativas” que podrían poner en peligro las relaciones laborales. (Lo que algunas personas expresan coloridamente como “nombrar al elefante en la habitación”). Los indiscutibles comunes son desafiar una realidad existente, cuestionar a los que están en el poder, compartir preocupaciones sobre una idea que se vende como “perfecta”, o simplemente aceptar estar en desacuerdo cuando las perspectivas chocan. Hammond y Mayfield (2004).

Además de los indiscutibles cargados emocionalmente, también hay inconsistencias lógicas que deben ser atendidas por el sistema de comunicación. El cambio organizacional es complicado y a menudo hay inconsistencias al pasar de un estado organizacional a otro. Si el sistema de comunicación no atiende estas inconsistencias, entonces se pone en duda la credibilidad de toda la iniciativa de cambio.Kotter (1996), p. 90. Además, es mucho más honesto y productivo discutir indiscusables.O'toole y Bennis (2009).

Hay una amplia variedad de formas de discutir con éxito lo indiscutible, pero todo comienza con tener una actitud de ver a todos como asociados en torno al éxito del sistema general.Oshry (1996). Por lo tanto, culpar a líderes o empleados no suele ser constructivo, sino estructurar en debate y puntos de vista conflictivos sí lo es. Estar a la defensiva rara vez es útil, pero ser curioso sí. Evitar discusiones sobre temas delicados frenará el progreso, pero los tratamientos lúdicos y humorísticos de temas complicados pueden ayudar. Enfatizar la responsabilidad individual a la exclusión de la responsabilidad colectiva conduce claramente a un desequilibrio. A veces, permitir la discusión anónima de indiscutibles utilizando tecnologías basadas en la web puede arrojar luz sobre “el elefante en la habitación” Hammond y Mayfield (2004).

Práctica 7: Aprovechar las redes sociales informales

Una red social es “la estructura de las relaciones personales y profesionales que tienes con los demás. El capital social son los recursos —como las ideas, la información, el dinero y la confianza— a los que puedes acceder a través de tus redes sociales” Carpenter (2009), pp. 5—6. Las redes sociales y el capital existen dentro y fuera de la organización, pero las redes organizacionales internas pueden ser más poderosas para tratar temas organizacionales. Las redes sociales informales que consisten en cosas simples como amistades fuera del trabajo o reuniones regulares de almuerzo durante el trabajo pueden tener una gran influencia en el éxito de la implementación del cambio. A diferencia de la estructura organizacional formal, la red social informal es no jerárquica, en constante evolución y basada esencialmente en la confianza, la reciprocidad y los valores comunes. La red social informal complementa la estructura organizativa formal de una organización.

Es un error comunicarse sólo a través de la estructura organizativa formal. Efectivamente, Peter Drucker observó que en más de 600 años, ninguna sociedad ha tenido jamás tantos centros de poder competidores como hoy en día. Además, señaló que a medida que avanzamos hacia una economía más basada en el conocimiento, las redes sociales informales son cada vez más importantes para el éxito organizacional y la supervivencia.Drucker (1992).

Las redes sociales informales en forma de grupos de pares ad hoc pueden impulsar la colaboración y desbloquear valor, así como frustrar la colaboración y destruir el valor. Si se ignoran las redes sociales internas, pueden ser fuente de conflicto de roles, rumores, resistencia al cambio y conformidad del pensamiento y la acción. Si se aprovechan con éxito, pueden complementar la organización formal, ser más fluidos y receptivos, y magnificar el impacto de los defensores del cambio. En consecuencia, para apalancar la red social, el primer orden del día es estar al tanto de ella, y la segunda prioridad es el intento de influir en ella para que la organización pueda mejorar de manera más efectiva su sistema de comunicación.

En suma, los sistemas de comunicación efectivos son un elemento esencial de cualquier organización capaz de cambiar. Estos sistemas complementan la dimensión del pensamiento sistémico de tal manera que se puentea la brecha del saber-hacer. PFeffer y Sutton (2000). La Figura 8.1 “La Sexta Dimensión de la Capacidad Organizacional para el Cambio: Sistemas de Comunicación” contiene un resumen gráfico de esta sexta dimensión de la OCC.

Figura 8.1 La Sexta Dimensión de la Capacidad Organizacional para el Cambio: Sistemas de Comunicación