8.4: Uso del sistema de comunicación para lograr cambios

Una de las principales razones por las que la comunicación dentro de las organizaciones tiende a estar fragmentada es que los líderes organizacionales la consideran como una colección de herramientas más que como un sistema general.Katz y Kahn (1966). El sistema de comunicación de una organización consiste en un mensaje particular, los atributos personales de los líderes de cambio, la disposición colectiva de los objetivos de cambio para cambiar, los bucles de retroalimentación entre líderes y objetivos, y la variedad de canales de comunicación que operan dentro de una organización. Los sistemas sólidos de comunicación organizacional son esenciales para lograr un cambio organizacional. En la siguiente sección se analiza cada aspecto del sistema de comunicación.

El mensaje de cambio

Al comunicarse con los demás, es importante considerar la naturaleza del mensaje para asegurarse de que se escuche. Por ejemplo, los mensajes de reducción de personal y despido evocan emociones fuertes y a menudo poderosas dentro de las organizaciones. En consecuencia, el momento y el medio de ese mensaje deben adecuarse para abordar la naturaleza delicada de la información pretendida. De igual manera, el mensaje debe ser claro y directo si no hay mucho tiempo para hacer el cambio. Y si el mensaje es complicado, como la necesidad de sustituir una vieja tecnología por otra completamente nueva, entonces el sistema de comunicación debe tomar esto en consideración.Kotter (1996).

Cambiar atributos de directriz

Si se percibe que el líder del cambio es honesto y auténtico, entonces es probable que se escuche el mensaje, no es una tarea pequeña en nuestro mundo de sobrecarga de información. Los líderes auténticos muestran su verdadero yo a través de los cambios de contexto que requieren que desempeñen una variedad de roles. Los líderes auténticos también nutren su relación con los seguidores resaltando sus fortalezas, al tiempo que revelan debilidades humanas; mantienen su individualidad mientras se conforman lo suficiente como para mantener unida a la organización, y establecen intimidad con los seguidores manteniendo la distancia suficiente para comandar Respeto.Goffee y Jones (2006).

Relacionada con la noción de autenticidad está la capacidad del líder del cambio para escuchar bien. Warren Bennis y Bert Nanus afirman: “Un líder debe ser un excelente oyente, particularmente para aquellos que abogan por imágenes nuevas o diferentes de la realidad emergente. Muchos líderes establecen canales de comunicación tanto formales como informales para acceder a estas ideas” Bennis y Nanus (1997), p. 96.

Una tercera y última característica del líder del cambio es su credibilidad con el resto de la organización. Como discutimos en la dimensión de liderazgo confiable, la credibilidad trae confianza. Lo que agregamos en este capítulo es que esta confianza inducida por la credibilidad también facilita la comunicación y el intercambio de información.

La preparación de los seguidores para cambiar

Los empleados dentro de una organización varían en su disposición para cambiar. A algunos individuos simplemente no les gusta ningún cambio, mientras que otros darán un salto ante la oportunidad de probar algo nuevo. La mayoría de los individuos varían entre estos dos polos de preparación dependiendo de los costos y beneficios percibidos de un cambio propuesto en particular. En otras palabras, si el empleado percibe un cambio como relativamente fácil de adoptar (es decir, bajo costo), y el cambio trae muchas ventajas o resuelve problemas existentes (es decir, alto beneficio), entonces el empleado estará relativamente abierto al cambio.Armenakis, Harris, & Mossholder (1993).

Otra forma de pensar sobre la disposición del empleado para cambiar es considerar todas las propuestas de cambio como un problema de difusión de innovación. Everett Rogers dedicó su vida a comprender cómo las innovaciones se difundieron dentro de los sistemas sociales, y descubrió un hecho muy interesante: cuando se enfrentan a un cambio particular, los individuos tienden a clasificarse en una distribución normal en términos de disposición al cambio. En otras palabras, aproximadamente el 16% de todos los empleados serán los primeros en adoptar los cambios propuestos; el 34% seguirá entonces a los primeros en adoptar. A continuación, otro 34% de los empleados serán adoptantes tardíos. Y finalmente, el 16% de los empleados resistirá el cambio propuesto el mayor tiempo posible.Rogers (1983). En resumen, al intentar comunicarse con toda una organización, es muy útil saber algo sobre la naturaleza de los objetivos de cambio antes, durante y después de que se lance una iniciativa de cambio.

Bucles de retroalimentación

La mayoría de los sistemas tienen bucles de retroalimentación y los sistemas de comunicación no son la excepción. El hecho de que se emita un mensaje de cambio no es garantía de que se escuche el mensaje. Además, aunque el mensaje se escuche en el momento en que se emita, es posible que no se recuerde más adelante. E incluso si el mensaje es recordado, puede que no conduzca a un nuevo comportamiento. De ahí que los bucles de retroalimentación sean esenciales para descubrir lo que se escuchó, lo que se recordó y qué nuevos comportamientos, si los hubiera, han resultado.

Además de la evaluación de mensajes, los bucles de retroalimentación también son útiles para mejorar la iniciativa de cambio, por diversas razones. Primero, es posible que los diseñadores de cambio no vean toda la situación, y los bucles de retroalimentación les ayudan a ampliar o refinar su perspectiva. En segundo lugar, algunas iniciativas de cambio son simplemente erróneas, y el sistema de comunicación debería permitir que el resto de la organización sopesar su valor general y su eficacia. Por último, se aprenden cosas nuevas a medida que se implementan las iniciativas de cambio, y estas lecciones deben distribuirse al resto de la organización para que las lecciones puedan ser aprovechadas.

Barry Oshry señala que la mayoría de los bucles de retroalimentación dentro de las organizaciones se “filtran” para que la realidad establecida percibida por la alta gerencia, los mandos medios o los trabajadores de primera línea no sea cuestionada. Además, en sistemas sociales complejos, como una organización, los bucles de retroalimentación a menudo proporcionan información contradictoria. Cuando esto sucede, la mayoría de los sistemas sociales tienden a ignorar la información porque resolver las discrepancias puede ser difícil, inquietante y consumir tiempo.Oshry (1993). Los sistemas de comunicación efectivos tienen muchos bucles de retroalimentación, y la información que se transmite como retroalimentación se pesa y se considera.

Canales de Comunicación

Hay una amplia variedad de canales de comunicación posibles dentro de las organizaciones. Los canales de comunicación involucran medios formales e informales de intercambio de información. Los medios formales incluyen cosas como reuniones de ayuntamiento, boletines informativos, talleres, videos, correo electrónico, tablones de anuncios, manuales, roadshows e informes de progresos.Balogun y Hailey (2008), p. 195. Los medios informales incluyen cosas como discusiones en el pasillo, reuniones individuales, reuniones informativas departamentales y tener líderes de alto nivel caminando la charla. En ambos casos, la red social invisible dentro de la organización juega un papel poderoso en la interpretación del mensaje.Farmer, 2008.

Si bien la mayoría de las organizaciones tienden a preferir el uso de ciertos canales de comunicación en todas las situaciones, la selección del canal debe basarse en el contexto de cambio específico. La razón de esto es que los canales de comunicación varían en su eficiencia y riqueza de información. Los canales de comunicación ricos suelen ser interactivos y cara a cara, y proporcionan una gran cantidad de información contextualizada. Algunos canales, como el correo electrónico, son extremadamente eficientes pero no ricos en información en absoluto. Otros canales, como las reuniones privadas uno a uno, no son eficientes en absoluto, sino extremadamente ricas en información. En general, cuanto más complicada y cargada emocionalmente sea la iniciativa de cambio, más canales de comunicación serán necesarios, y necesitan ser ricos en información, particularmente en el inicio del programa de cambio.