10.3: ¿Qué hace que una cultura organizacional sea innovadora?

En este capítulo, sostengo que la clave para hacer innovadora a una organización es cultivar una cultura innovadora, nuestra octava y última dimensión de capacidad organizacional para el cambio. Hay muchas razones por las que las ideas creativas y los proyectos innovadores son asesinados dentro de las organizaciones. Notablemente, casi todos ellos tienen que ver con un sobrepeso de los riesgos para las operaciones existentes, y una subvaloración de los rendimientos asociados a nuevas ideas basadas en la cultura organizacional global. Claramente, no se deben perseguir todas las ideas y la búsqueda de nuevas ideas tiene que ser selectiva. Sin embargo, muy pocas organizaciones saben explorar completamente nuevas ideas y desarrollar las mejores ideas en nuevos emprendimientos innovadores. Quizás es por eso que el mercado de valores valora tanto a Apple, debido a su rara capacidad para seguir creando un flujo constante de nuevos productos y servicios innovadores año tras año.

“El proceso creativo es social, no solo individual, y así las formas de organización son necesarias. Pero los elementos de organización pueden y con frecuencia sofocar la creatividad y la innovación”. Florida (2002), p. 22. Las culturas organizacionales se vuelven creativas e innovadoras cuando fomentan el “juego combinatorio”. Shames (2009). En otras palabras, los empleados necesitan combinar imaginativamente las ideas de nuevas formas y luego jugar con ellas para ver cómo funciona la nueva combinación en la realidad. En la mayoría de las organizaciones, sin embargo, la imaginación y el juego no se valoran, hacer el trabajo a tiempo y por debajo del presupuesto lo es; perseguir ideas con méritos no probados está mal visto; y las recompensas extrínsecas se enfatizan sobre las recompensas intrínsecas. Todas estas normas y valores culturales tradicionales frustran el desarrollo de la innovación, ya que los empleados creativos suelen valorar la imaginación y el juego y perseguir nuevas ideas hacia reinos desconocidos, y están altamente motivados por recompensas intrínsecas.

Un segundo aspecto de la cultura organizacional que es fundamental para la creatividad es el cultivo de la diversidad de pensamiento. Aunque muchas organizaciones prestan atención a la necesidad de diversificar su fuerza laboral, la diversidad de rasgos demográficos observables suele ser el énfasis, no la diversidad de pensamiento. Cuando la fuerza laboral es muy diversa, entonces es probable que haya malentendidos, a menudo surgen conflictos y la productividad puede disminuir. Claramente, ninguno de estos resultados es una experiencia agradable y no conducen automáticamente a innovaciones. Sin embargo, si la diversidad de pensamiento es bienvenida en una cultura organizacional, la creatividad y la innovación son más probables.Basset-jones (2005).

Un tercer aspecto de la cultura organizacional que puede facilitar la innovación es la ubicuidad de los lazos débiles. Los lazos fuertes son las relaciones que tenemos con familiares, amigos cercanos y vecinos o compañeros de trabajo desde hace mucho tiempo. Suelen ser lazos de larga duración, marcados por la confianza y la reciprocidad en múltiples áreas de la vida. Por el contrario, los lazos débiles son aquellas relaciones que están más en la superficie, personas con las que conocemos pero con las que no estamos profundamente conectados. La investigación ha demostrado que los individuos creativos tienen muchos “lazos débiles” dentro y fuera de sus organizaciones de trabajo.Granovetter (1973). En consecuencia, las culturas organizacionales que fomentan condiciones de trabajo flexibles y redes externas hacen que la innovación sea más probable De ahí que haya un aspecto espontáneo y fortuito en las culturas innovadoras.

Un cuarto aspecto de la cultura organizacional que nutre la creatividad y la innovación es la capacidad de toda la organización para mirar a largo plazo. Las organizaciones actuales son muy esbeltas y enfocadas a corto plazo. Están tan ocupados explotando los mercados existentes, no tienen el tiempo, los recursos o la capacidad para explorar nuevos mercados. Sin embargo, las culturas organizacionales que permiten a la organización explotar y explorar mercados hacen posible que sus líderes “vuelen el plan mientras lo vuelven a cablear”. Judge y Blocker (2008).

Un quinto aspecto de la cultura organizacional que hace posible la creatividad y la innovación es la tolerancia a la ambigüedad y al fracaso. Como afirma Woody Allen, “Si no estás fallando de vez en cuando, es una señal de que no estás haciendo nada muy innovador”. Claramente, no todas las ideas nuevas funcionarán como se esperaba, por lo que las ideas que conducen a callejones sin salida son una parte inevitable del proceso de innovación. Desafortunadamente, la mayoría de las culturas organizacionales buscan culpar a las personas que fracasan, en lugar de aceptar fallas ocasionales e intentar aprender de la experiencia.

Un sexto aspecto de la cultura organizacional surge de la realidad de que la mayoría de las innovaciones provienen de la colaboración dentro y entre equipos, no del genio o la perseverancia de un solo individuo. Por ejemplo, en un estudio científico de unidades de I+D en la industria biotecnológica, Judge y asociados encontraron que las unidades más innovadoras operaban más como comunidades dirigidas a objetivos que como una colección de científicos de gran nombre.Judge, Fryxzell, & Dooley (1997). Sin embargo, muchas organizaciones buscan contratar empleados que sean extremadamente inteligentes, provengan de universidades de prestigio, o de ambas, y estas son a menudo las personas que tienen más problemas para colaborar con otros.