10.4: Culturas innovadoras y capacidad de cambio

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Algunos ejecutivos creen que la clave para ser innovadores consiste en invertir fuertemente en una unidad de Investigación y Desarrollo; otros argumentan que toda la innovación proviene de la contratación de los líderes adecuados; otros afirman que la innovación es en gran parte una cuestión de suerte y casualidad. Sin embargo, el consenso de la investigación es que la cultura organizacional es la fuente primaria de innovación integral y sostenida.Garvin (2004). La razón principal de esto es que la innovación es una disciplina enseñable que involucra a muchas personas diferentes en colaboración.Drucker (1993).

Existe una gran variedad de tipologías culturales en las ciencias organizacionales, pero una de las más populares es el marco de “Valores Competitivos”, avanzado por Kim Cameron y Robert Quinn. Según estos autores, existen cuatro tipos clásicos de culturas organizacionales: (a) jerarquía, (b) mercado, (c) clan, y (d) adhocracia. Estas cuatro culturas organizacionales varían en su relativo énfasis en la flexibilidad y discreción otorgada a los individuos y su enfoque externo en la variación y diferenciación. Se informa que la cultura de la “adhocracia” es el único tipo cultural que más propicia a la innovación ya que enfatiza la flexibilidad y discreción sobre la estabilidad y el control y la diferenciación externa sobre la integración interna.Cameron y Quinn (1999).

Como señalan Cameron y Quinn, algunas culturas están más abiertas a la innovación y al cambio que otras, pero la razón de esto es que hay valores en competencia que tiran de la cultura en múltiples direcciones. La cultura “jerárquica”, con su integración interna unida a un enfoque de estabilidad y control, es exactamente lo contrario de la cultura de la adhocracia. En efecto, las culturas jerárquicas son útiles para abordar cuestiones de rendición de cuentas, como se discutió en el capítulo anterior. Sin embargo, demasiado énfasis en el control y un enfoque demasiado interno limitarán la capacidad general de cambio de la organización. En suma, se debe lograr un equilibrio entre innovación y rendición de cuentas para aquellas organizaciones que buscan ampliar su capacidad de cambio.

La innovación es fomentada por la información recopilada a partir de nuevas conexiones, de los conocimientos adquiridos por los viajes a otras disciplinas o lugares; de redes colegiales activas y límites abiertos fluidos. La innovación surge de los círculos de intercambio continuos, donde la información no solo se acumula o almacena, sino que se crea.Wheatley (2006), p. 113.

Claramente, cuanto más abierta esté la cultura a nuevas ideas y conexiones, más probable será que sea innovadora y capaz de cambiar.

En 2004, la revista Fast Company nominó a W. L. Gore and Associates como “libra por libra, la compañía más innovadora de América”. Argumentaron que su impresionante cadena de innovaciones eran resultado directo de su cultura, la cual fue diseñada específicamente para ser innovadora. Lo que llama la atención es cuán no jerárquica es la cultura de Gore. Por ejemplo, enfatizan el poder de los equipos pequeños e interdisciplinarios sobre la estructura organizacional formal. No hay filas, ni títulos, ni jefes a los que reportarse. La firma toma la visión larga tanto como sea posible; y enfatiza la importancia de la comunicación cara a cara. Se alienta a los asociados a dedicar hasta el 10% de su tiempo a buscar nuevas ideas especulativas. Y la cultura celebra el fracaso para fomentar la toma de riesgos.Deutschman (2004).