10.5: Prácticas para hacer que tu cultura sea más innovadora

Similar a los capítulos anteriores, concluimos este capítulo con una discusión de siete prácticas que pueden ser utilizadas para mejorar la capacidad de cambio de su organización en esta área en particular.

Práctica 1: Hacer de la innovación la responsabilidad de todos

En demasiadas organizaciones, se asume que la innovación es responsabilidad del equipo de alta dirección, o de la unidad de investigación y desarrollo.Hargadon y Sutton (2000). Si bien estos dos grupos de personas son esenciales, este énfasis no logrará captar la “sabiduría del hormiguero” Hamel y Prahalad (1994). La innovación es esencialmente un esfuerzo colaborativo, donde la imaginación colectiva produce nuevas oportunidades de negocio.Hammer (2004).

Según Peter Drucker, la innovación y el emprendimiento son capaces de presentarse como una disciplina. En otras palabras, se puede aprender y practicar. Lo más importante para nosotros en este capítulo, Drucker afirma que se puede fomentar y alentar a lo largo de toda una organización.Drucker (1996). Una de las claves parece ser crear un entorno colaborativo, “rico en información” en el que se invite a todos los empleados a contribuir.Kanter (2006). Al comentar sobre el éxito del Festival de Cine de Sundance, Robert Redford declaró: “Si creas una atmósfera de libertad, donde la gente no tiene miedo de que alguien se robe sus ideas, se relacionarán entre sí, se ayudarán unos a otros y harán algunas cosas asombrosamente creativas juntas”. Zades (2003), p. 67.

Práctica 2: Contratar y retener empleados creativos

Toda innovación depende de la generación de nuevas ideas, pero no se generarán nuevas ideas en ausencia de creatividad humana. En consecuencia, el proceso de contratación necesita enfatizar la importancia de seleccionar individuos que tienen potencial creativo. Más importante aún, el sistema de recursos humanos necesita enfocarse en desarrollar esa creatividad y retener a los individuos que muestran promesa creativa.Mumford (2000).

Sin embargo, los individuos creativos no son los únicos requeridos para cultivar una cultura más innovadora. Otros individuos, como los “corredores del conocimiento”, también son esenciales. Los corredores de conocimiento son individuos que constantemente recopilan ideas y las combinan de formas únicas y valiosas. A menudo no son los creadores de las ideas, pero tienen la habilidad de mantener vivas las nuevas ideas y ver a dónde conducen. Hargadon y Sutton (2000). A veces los trabajadores mayores pierden su chispa creativa pero sirven como intermediarios del conocimiento para mantener viva la chispa.

La mayoría de las organizaciones se sienten incómodas con los “inconformistas” que sacuden el status quo y muestran irreverencia por la sabiduría aceptada. Sin embargo, los mavericks juegan un papel vital en hacer que una organización sea más innovadora, especialmente las organizaciones más grandes.Stringer (2000). Por ejemplo, Jack Welch, un inconformista relativamente famoso que condujo a General Electric a través de un periodo muy innovador, declaró: “Aquí en GE, recompensamos el fracaso” Farson y Keyes (2002). En efecto, hay investigaciones científicas que demuestran que cuando el sistema de recompensas reconoce y retiene a los empleados creativos, la organización se comporta de manera más innovativa.Chandler, Keller, & Lyon (2000).

Práctica 3: Poner a prueba tantas ideas prometedoras como sea posible

Un mantra popular pero polémico en las organizaciones innovadoras es “fallar rápido, fallar barato”. La idea aquí es que es importante sacar tus nuevas ideas en forma aproximada al mercado y aprender de tus clientes. Esto contrasta con el enfoque “go—no go” donde las empresas quieren que las nuevas ideas sean 95% justo antes de tomar cualquier acción.Hall (2007). Quizás es por eso que Thomas Watson, Sr., de IBM dijo una vez: “La forma más rápida de tener éxito es duplicar su tasa de fracaso”. Edmondson (2002), p. 64.

Sin embargo, rápido y barato no son suficientes; la organización innovadora también necesita aprender de la experiencia para que el “fracaso” valga la pena. Aquí es donde entran las pruebas. De ahí que un ingrediente clave para ser más innovador culturalmente es la importancia de diseñar pruebas o “experimentos” a escala relativamente pequeña pero rigurosos. Por ejemplo, Capital One, un banco minorista de gran éxito, se fundó sobre el diseño experimental donde constantemente se probaron nuevas ideas. Las pruebas son más confiables cuando se pueden observar muchos ajustes aproximadamente equivalentes, algunos contienen la nueva idea y otros no.Davenport (2009). De igual manera, IDEO, quizás la firma de diseño más innovadora del mundo, es un firme defensor de alentar a los experimentadores que prototipos de ideas de forma rápida y barata. Kelley y Littman (2005). En suma, las culturas innovadoras fallan rápido y fallan barato y aprenden de sus fracasos.

Práctica 4: Utilice su sistema de recursos humanos para crear seguridad psicológica

Las organizaciones operan en entornos cada vez más competitivos. El concepto de “ganar” es importante, y ser etiquetado como “ganador” suele ser clave para el avance organizacional. Desafortunadamente, el fracaso es una parte integral de la innovación, por lo que las culturas innovadoras necesitan crear la seguridad psicológica mediante la cual el fracaso en ciertas circunstancias sea aceptable.Edmondson (2008).

Algunos errores son más letales que otros, por lo que los errores que no ponen en peligro la supervivencia de la organización necesitan ser aceptados, incluso recibidos por los líderes. Relacionadamente, es más importante enfocarse en las ideas más que en los individuos detrás de las ideas para que el fracaso no sea personalizado. Y “los líderes tolerantes al fracaso enfatizan que una buena idea es una buena idea, ya sea que provenga de Peter Drucker, Reader's Digest, o de un compañero de trabajo odioso” Farson y Keyes (2002), p. 70.

Una vez más, el sistema de recursos humanos puede ser instrumental para ayudar a crear la seguridad psicológica que permita la innovación. En este caso, el sistema puede diseñarse para permitir e incluso celebrar el fracaso.Bowen y Ostroff (2004). Claramente, esto implica un acto de equilibrio entre recompensar el éxito y tolerar el fracaso. En consecuencia, la clave es crear suficiente seguridad psicológica dentro de una cultura para que la organización pueda “bailar en la frontera entre el éxito y el fracaso” Wylie (2001).

Práctica 5: Enfatizar a los equipos interdisciplinarios en toda la organización

En las décadas de 1970 y 1980, muchas organizaciones intentaron crear subunidades especializadas donde su mandato era hacer que la organización fuera más innovadora. Este enfoque estructural de la innovación fracasó en gran medida, ya sea inmediatamente o a largo plazo. Por ejemplo, General Motors creó la división Saturn como una nueva forma innovadora construida desde cero de producir y vender autos. Al principio, Saturno tuvo un éxito espectacular. No obstante, las lecciones aprendidas de Saturno nunca se tradujeron al resto de la organización y recientemente la división Saturno fue eliminada.Hanna (2010). Del mismo modo, demasiadas organizaciones grandes intentan confiar únicamente en sus unidades de investigación y desarrollo para la innovación, lo que restringe en gran medida el proceso de producción y desarrollo de la idea.Stringer (2000).

La innovación es claramente un deporte de equipo, uno que debe permear a toda la organización. En consecuencia, los equipos interdisciplinarios ad hoc parecen ser el enfoque estructural adecuado para fomentar la innovación. Hoy en día, IDEO es una de las firmas más innovadoras del mundo, y su enfoque de negocios se centra en equipos interdisciplinarios.Kelley y Littman (2005). En suma, el equipo interdisciplinario ad hoc parece ser la solución estructural a la innovación, no una subunidad innovadora autónoma como algunos sugieren.

Práctica 6: Cambiar los artefactos y valores culturales para señalar la importancia de la innovación

Recordemos del capítulo anterior que una forma clave de cambiar una cultura es desplazar intencionalmente los artefactos culturales en la dirección del cambio deseado. Cuando se desea creatividad e innovación, es importante ser más flexibles en el entorno laboral. Así que la flexibilidad en los arreglos de trabajo, los códigos de vestimenta y los títulos organizacionales se vuelve importante

Se requieren nuevos mitos y rituales que se centren en la creatividad y la innovación. Por ejemplo, algunas organizaciones celebran experimentos fallidos basados en nuevas ideas imaginativas. Otras organizaciones promueven a individuos que se arriesgaron con una nueva idea prometedora que no funcionó. Y cambiar la declaración formal de valores para incorporar una declaración explícita sobre la creatividad y la innovación resalta su nueva importancia. Otros más cambian las metáforas utilizadas en la organización. Por ejemplo, crear una cultura de “lienzo en blanco” evoca una imagen de artistas operando sin restricciones artificiales.

Fundamentalmente, las culturas no son cambiadas por nuevos pensamientos o palabras, son cambiadas por nuevos comportamientos que refuerzan los atributos culturales que se desean. Por ejemplo, la planta de automóviles de GM en Fremont, California, transformó su cultura al adoptar los comportamientos de manufactura esbelta defendidos por su nuevo socio de riesgo, Toyota Motors. Por ejemplo, nada fue tan transformador en esta planta en particular como el “simple” acto de empoderar a los empleados de primera línea para que detengan la línea productiva en cualquier momento debido a preocupaciones de calidad. Esta nueva política tuvo impactos dramáticos en la revitalización de esta planta sindicalizada.Shook (2010).

Práctica 7: Cambiar los supuestos culturales para señalar la importancia de la innovación

El cambio cultural no ocurre hasta que los supuestos subyacentes que invaden la organización son desafiados y reemplazados por algunos nuevos supuestos. Por lo tanto, ordenar nuevos comportamientos no es suficiente. La organización debe identificar cuidadosamente cuáles son los viejos supuestos y trabajar para inculcar nuevos supuestos que apoyen la cultura deseada. En consecuencia, la contemplación y la reflexión son esenciales para cualquier iniciativa de cambio cultural. Quizás por eso Gary Hamel y C. K. Prahalad señalan que “la verdadera estrategia es el resultado de un pensamiento profundo e innovador”. Hamel y Prahalad (1994), p. 56.

Algunos observadores piden una “reflexión disciplinada”; Edmondson (2008). mientras que otros instan a los líderes a identificar “supuestos restrictivos”. Hammer (2004). Cualquiera que sea el término que se utilice, los miembros de la organización necesitan pensar profundamente en dónde su cultura limita la innovación, e identificar cuáles son los supuestos culturales que son el factor limitante. Esto requiere una perspectiva colectiva; muy raramente un solo líder puede llegar a esta realización. Dado que la mayoría de las organizaciones tienen un sesgo de acción, esta reflexión puede ser especialmente difícil. Sin embargo, el aprendizaje organizacional a menudo requiere desaprender suposiciones viejas y dañinas y esto es especialmente cierto para cultivar la innovación.Senge (1990).

En conclusión, la octava y última dimensión de la capacidad organizacional para el cambio es una cultura innovadora que fomenta y celebra la creatividad y la innovación. Esta dimensión es un contrapeso esencial para los sistemas de rendición de cuentas. Juntas, estas dos dimensiones completan nuestra comprensión de cómo hacer que su organización sea más capaz de cambiar.

Figura 10.1 La Octava Dimensión de la Capacidad Organizacional de Cambio: Cultura Innovadora