9.3: Comprender las características del diseño del equipo
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Objetivos de aprendizaje
- Entender la diferencia entre grupos y equipos.
- Comprender los factores que conducen al aumento en el uso de equipos.
- Entender cómo las tareas y los roles afectan a los equipos.
- Identificar diferentes tipos de equipos.
- Identificar consideraciones de diseño del equipo.
Los equipos efectivos brindan a las empresas una ventaja competitiva significativa. En un equipo de alto funcionamiento, la suma es realmente mayor que las partes. Los miembros del equipo no solo se benefician de las diversas experiencias y perspectivas de cada uno, sino que también estimulan la creatividad de los demás. Además, para muchas personas, trabajar en equipo puede ser más divertido que trabajar solo.
Diferencias entre grupos y equipos
Las organizaciones consisten en grupos de personas. ¿Cuál es exactamente la diferencia entre un grupo y un equipo? Un grupo es una colección de individuos. Dentro de una organización, los grupos pueden consistir en grupos relacionados con proyectos, como un grupo de productos o una división, o pueden abarcar toda una tienda o sucursal de una empresa. El desempeño de un grupo consiste en los insumos del grupo menos cualquier pérdida de proceso, como la calidad de un producto, el tiempo de aumento hasta la producción o las ventas de un mes determinado. La pérdida de proceso es cualquier aspecto de la interacción grupal que inhibe el funcionamiento del grupo.
¿Por qué decimos grupo en lugar de equipo? Una colección de personas no es un equipo, aunque pueden aprender a funcionar de esa manera. Un equipo es una coalición cohesiva de personas que trabajan juntas para lograr metas mutuas. Estar en equipo no equivale a una supresión total de las agendas personales, pero sí requiere un compromiso con la visión e implica que cada individuo trabaje para lograr el objetivo del equipo. Los equipos difieren de otros tipos de grupos en que los miembros están enfocados en un objetivo o producto conjunto, como una presentación, discutir un tema, escribir un informe, crear un nuevo diseño o prototipo, o ganar una medalla olímpica por equipos. Además, los equipos también tienden a definirse por su tamaño relativamente más pequeño. Por ejemplo, según una definición, “Un equipo es un pequeño número de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, metas de desempeño y enfoque por el que son mutuamente responsables” (Katzenbach & Smith, 1993).
El propósito de formar un equipo es lograr metas más grandes y complejas de lo que sería posible para un individuo trabajando solo o incluso la simple suma de que varios individuos trabajan de manera independiente. También es necesario trabajar en equipo en los casos en los que se aprovechen múltiples habilidades o donde se requiera la aceptación de varios individuos. Los equipos pueden, pero no siempre, proporcionar un mejor rendimiento. Trabajar juntos para promover una agenda de equipo parece aumentar la cooperación mutua entre lo que a menudo son facciones en competencia. El objetivo y propósito de un equipo es desempeñarse, obtener resultados y lograr la victoria en el lugar de trabajo. Los mejores directivos son aquellos que pueden reunir a un grupo de individuos y moldearlos en un equipo efectivo.
Las propiedades clave de un verdadero equipo incluyen la acción colaborativa en la que, junto con un objetivo común, los equipos tienen tareas colaborativas. Por el contrario, en un grupo, los individuos son responsables únicamente de su propia área. También comparten las recompensas del sólido desempeño del equipo con su compensación basada en resultados compartidos. La compensación de las personas debe basarse principalmente en un resultado compartido, no en el desempeño individual. Los miembros también están dispuestos a sacrificarse por el bien común, en el que los individuos renuncian a los escasos recursos por el bien común en lugar de competir por esos recursos. Por ejemplo, en los equipos de fútbol y basquetbol, los individuos se ayudan activamente entre sí, renuncian a su propia oportunidad de anotar pasando el balón, y ganan o pierden colectivamente como equipo.
A principios de la década de 1990 se registró un aumento dramático en el uso de equipos dentro de las organizaciones, junto con resultados dramáticos como Miller Brewing Company incrementando la productividad 30% en las plantas que utilizaban equipos autodirigidos en comparación con las que usaban la organización tradicional. Este mismo método permitió a Texas Instruments Inc. en Malasia reducir los defectos de 100 partes por millón a 20 partes por millón. Además, Westinghouse Electric Corporation redujo su tiempo de ciclo de 12 a 2 semanas y Harris Corporation pudo lograr una reducción de 18% en los costos (Welins, Byham, & Dixon, 1994). El método de equipo ha servido a innumerables empresas a lo largo de los años a través de mejoras cuantificables y beneficios más sutiles relacionados con los trabajadores individuales.
Empresas como Schneider Electric, fabricante de interruptores automáticos Square D, cambiaron a equipos autodirigidos y encontraron que las horas extras en máquinas como la punzonadora bajaron 70%. La productividad aumentó porque los propios operadores de configuración fueron capaces de manipular el trabajo de maneras mucho más efectivas de lo que un supervisor podría dictar (Moskal, 1988). En 2001, el minorista de ropa Chico's Retailer Services Inc. buscaba hacer crecer su negocio. La compañía contrató a Scott Edmonds como presidente, y 2 años después los ingresos casi se habían duplicado de 378 millones de dólares a 760 millones de dólares. Para 2006, los ingresos eran de 1.600 millones de dólares y Chico's tenía 9 años de crecimiento de ventas de dos dígitos en la misma tienda. ¿Qué hizo Edmonds para obtener estos resultados? Creó una organización horizontal con equipos de alto rendimiento que estaban empoderados con capacidad de toma de decisiones y rendición de cuentas por resultados.
El uso de equipos también comenzó a aumentar debido a que los avances en tecnología han dado como resultado sistemas más complejos que requieren contribuciones de múltiples personas en toda la organización. En general, las organizaciones basadas en equipos tienen más motivación e implicación, y los equipos a menudo pueden lograr más que los individuos (Cannon-Bowers & Salas, 2001). No es de extrañar que las organizaciones estén confiando cada vez más en los equipos.
Es importante tener en cuenta que los equipos no son una panacea para las organizaciones. Para determinar si se necesita un equipo, las organizaciones deben considerar si se necesitan diversos conocimientos, habilidades y habilidades, si se necesitan ideas y comentarios de diferentes grupos dentro de la organización, cuán interdependientes son las tareas, si se necesita una amplia cooperación para hacer las cosas, y si la organización se beneficiaría de objetivos compartidos (Rees, 1997). Si la respuesta a estas preguntas es sí, entonces un equipo o equipos podrían tener sentido. Por ejemplo, las investigaciones muestran que cuanto más perciban los miembros del equipo que los resultados son interdependientes, mejor comparten información y mejor se desempeñan (De Dreu, 2007). Echemos un vistazo más de cerca a las diferentes características del equipo, tipos de equipos que utilizan las empresas y cómo diseñar equipos efectivos.
Tareas de equipo
Los equipos difieren en cuanto a las tareas que están tratando de lograr. Richard Hackman identificó tres clases principales de tareas: tareas de producción, tareas de generación de ideas y tareas de resolución de problemas (Hackman, 1976). Las tareas de producción incluyen realmente hacer algo, como un edificio, un producto o un plan de marketing. Las tareas de generación de ideas se ocupan de tareas creativas, como hacer una lluvia de ideas sobre una nueva dirección o crear un nuevo proceso. Las tareas de resolución de problemas se refieren a elaborar planes de acción y tomar decisiones. Por ejemplo, un equipo puede estar encargado de crear un nuevo eslogan de marketing, que es una tarea de generación de ideas, mientras que a otro equipo se le podría pedir que administre una línea completa de productos, incluida la toma de decisiones sobre los productos a producir, administrar la producción de las líneas de productos, comercializarlas y dotar de personal su división. El segundo equipo tiene los tres tipos de tareas a realizar en diferentes momentos.
Otra clave para entender cómo se relacionan las tareas con los equipos es comprender su nivel de interdependencia de tareas. La interdependencia de tareas se refiere al grado en que los miembros del equipo dependen unos de otros para obtener información, apoyo o materiales de otros miembros del equipo para que sean efectivos. La investigación muestra que los equipos autogestionados son más efectivos cuando sus tareas son altamente interdependientes (Langfred, 2005; Liden, Wayne, & Bradway, 1997). Hay tres tipos de interdependencia entre tareas. La interdependencia agrupada existe cuando los miembros del equipo pueden trabajar de forma independiente y simplemente combinar sus esfuerzos para crear la salida del equipo. Por ejemplo, cuando los estudiantes se reúnen para dividir la sección de un trabajo de investigación y una persona simplemente junta todas las secciones para crear un trabajo, el equipo está utilizando el modelo de interdependencia agrupada. Sin embargo, podrían decidir que tiene más sentido comenzar con una persona escribiendo la introducción de su trabajo de investigación, luego la segunda persona lee lo que fue escrito por la primera persona y, a partir de esta sección, escribe sobre los hallazgos dentro del artículo. Utilizando la sección de hallazgos, la tercera persona escribe las conclusiones. Si la salida de una persona se convierte en la entrada de otra persona, el equipo estaría experimentando una interdependencia secuencial. Y finalmente, si el equipo estudiantil decidiera que para crear un trabajo de investigación de primer nivel deberían trabajar juntos en cada fase del trabajo de investigación para que sus mejores ideas fueran capturadas en cada etapa, estarían emprendiendo una interdependencia recíproca. Otro tipo importante de interdependencia que no es específico de la tarea en sí es la interdependencia de resultados, en la que las recompensas que recibe un individuo dependen del desempeño de otros.
Roles de Equipo
Robert Sutton señala que el éxito del vuelo 1549 de U.S. Airways para aterrizar sin víctimas mortales cuando se estrelló contra el río Hudson en la ciudad de Nueva York es un buen ejemplo de un equipo de trabajo efectivo (Sutton, 2009). Por ejemplo, los reportes muestran que el capitán Chesley Sullenberger se hizo cargo volando del copiloto Jeff Skiles, quien había manejado el despegue, pero tenía menos experiencia en el Airbus (Caruso, 2009). Esto es consistente con los hallazgos de la investigación de que los equipos efectivos dividen las tareas para que las mejores personas estén en las mejores posiciones.
Los estudios muestran que los individuos que son más conscientes de los roles del equipo y el comportamiento requerido para cada rol se desempeñan mejor que los individuos que no lo hacen. Este hecho sigue siendo cierto tanto para los equipos de proyectos estudiantiles como para los equipos de trabajo, incluso después de contabilizar la inteligencia y la personalidad (Mumford et al., 2008). La investigación preliminar encontró que los equipos tienden a tener dos categorías de roles que consisten en los relacionados con las tareas en cuestión y los relacionados con el funcionamiento del equipo. Por ejemplo, los equipos que se enfocan solo en la producción a toda costa pueden tener éxito a corto plazo, pero si no prestan atención a cómo se sienten los miembros del equipo acerca de trabajar 70 horas a la semana, es probable que experimenten una alta rotación.
A partir de décadas de investigación en equipos, se han identificado 10 roles clave (Bales, 1950; Benne & SheaTS, 1948; Belbin, 1993). El liderazgo del equipo es efectivo cuando los líderes son capaces de adaptar los roles que están aportando o pidiendo a otros que contribuyan para adaptarse a lo que el equipo necesita dada su etapa y las tareas a la mano (Kozlowski et al., 1996; Kozlowski et al., 1996). Los líderes ineficaces siempre pueden participar en los mismos comportamientos de roles de tareas, cuando lo que realmente necesitan es enfocarse en los roles sociales, dejar de lado los desacuerdos y volver al trabajo. Si bien estos comportamientos pueden ser efectivos de vez en cuando, si el equipo no modifica sus comportamientos de rol a medida que cambian las cosas, lo más probable es que no sean efectivos.
Roles de tarea
Cinco roles conforman la porción de tarea de la tipología. El rol de contratista incluye comportamientos que sirven para organizar el trabajo del equipo, incluida la creación de cronogramas del equipo, programas de producción y secuenciación de tareas. El rol de creador se ocupa más de los cambios en la estructura del proceso de tareas del equipo. Por ejemplo, replantear los objetivos del equipo y mirar el contexto de los objetivos caería bajo este rol. El rol de colaborador es importante, porque aporta información y pericia al equipo. Este rol se caracteriza por compartir conocimientos y capacitación con quienes tienen menos experiencia para fortalecer al equipo. La investigación muestra que los equipos con miembros altamente inteligentes y cargas de trabajo distribuidas uniformemente son más efectivos que aquellos con cargas de trabajo desiguales (Ellis et al., 2003). El papel más completo también es importante, ya que transforma las ideas en acción. Los comportamientos asociados con este rol incluyen el seguimiento de tareas, como recopilar la información de fondo necesaria o resumir las ideas del equipo en informes. Por último, el papel crítico incluye comportamientos de “defensor del diablo” que van en contra de los supuestos que está haciendo el equipo.
Roles sociales
Los roles sociales sirven para mantener al equipo operando de manera efectiva. Cuando se llenan los roles sociales, los miembros del equipo se sienten más cohesionados y el grupo es menos propenso a sufrir pérdidas de procesos o sesgos como holgazanería social, pensamiento grupal o falta de participación de todos los miembros. Tres roles caen bajo el paraguas de los roles sociales. El rol de cooperador incluye apoyar a aquellos con experiencia hacia los objetivos del equipo. Este es un rol proactivo. El rol de comunicador incluye comportamientos dirigidos a la colaboración, como practicar buenas habilidades de escucha y usar apropiadamente el humor para difundir situaciones tensas. Tener un buen comunicador ayuda al equipo a sentirse más abierto a compartir ideas. El papel del calibrador es importante que sirve para mantener al equipo encaminado en términos de sugerir cualquier cambio necesario en el proceso del equipo. Este rol incluye iniciar discusiones sobre posibles problemas de equipo como luchas de poder u otras tensiones. De igual manera, este rol puede implicar resolver desacuerdos o señalar lo que está funcionando y lo que no lo está en términos de proceso de equipo.
Roles que abarcan límites
Los dos objetivos finales están relacionados con actividades fuera del equipo que ayudan a conectar al equipo con la organización más grande (Anacona, 1990; Anacona, 1992; Druskat & Wheeler, 2003). Los equipos que participan en un mayor nivel de comportamientos que abarcan límites aumentan la efectividad de su equipo (Marrone, Tesluk y Carson, 2007). El rol de cónsul incluye recopilar información de la organización más grande e informar a quienes están dentro de la organización sobre las actividades del equipo, los objetivos y los éxitos. A menudo, el rol de cónsul es ocupado por gerentes de equipo o líderes. El rol de coordinador incluye interactuar con otros dentro de la organización para que los esfuerzos del equipo estén en línea con otros individuos y equipos dentro de la organización.
Tipos de Equipos
Hay varios tipos de equipos temporales. De hecho, un tercio de todos los equipos en Estados Unidos son de naturaleza temporal (Gordon, 1992). Un ejemplo de equipo temporal es un grupo de trabajo al que se le pide que aborde un tema o problema específico hasta que se resuelva. Otros equipos pueden ser temporales o continuos, como los equipos de desarrollo de productos. Además, las organizaciones matriciales cuentan con equipos interfuncionales en los que individuos de diferentes partes de la organización dan personal al equipo, los cuales pueden ser de carácter temporal o de larga data.
Los equipos virtuales son equipos en los que los miembros no están ubicados en el mismo lugar físico. Pueden estar en diferentes ciudades, estados o incluso en diferentes países. Algunos equipos virtuales están formados por necesidad, como para aprovechar menores costos laborales en diferentes países con más de 8.4 millones de individuos que trabajan virtualmente en al menos un equipo (Ahuja & Galvin, 2003). A menudo, los equipos virtuales se forman para aprovechar la experiencia distribuida o el tiempo; los expertos necesarios pueden estar viviendo en diferentes ciudades. Una empresa que vende productos en todo el mundo, por ejemplo, puede necesitar tecnólogos que puedan resolver los problemas de los clientes a cualquier hora del día o de la noche. Puede ser difícil encontrar el calibre de personas necesarias que estarían dispuestas a trabajar a las 2:00 de la mañana de un sábado, por ejemplo. Por lo que las empresas organizan equipos virtuales de soporte técnico. BakBone Software Inc., por ejemplo, cuenta con un equipo de soporte técnico de 13 miembros. Todos los miembros tienen títulos en informática y se dividen entre oficinas en California, Maryland, Inglaterra y Tokio. BakBone cree que ha sido capaz de contratar candidatos más fuertes aprovechando un grupo diverso de talentos y contratando en diferentes regiones geográficas en lugar de limitarse a una región o zona horaria (Alexander, 2000).
A pesar de los beneficios potenciales, los equipos virtuales presentan desafíos especiales de gestión. Los gerentes suelen pensar que tienen que ver a los miembros del equipo trabajando para creer que se está trabajando. Debido a que este tipo de supervisión es imposible en situaciones de equipo virtual, es importante idear esquemas de evaluación que se centren en los entregables. ¿Los miembros del equipo están entregando lo que dijeron que harían? En equipos autogestionados, ¿los miembros del equipo están produciendo los resultados en los que el equipo decidió medirse?
Otro reto especial de los equipos virtuales es generar confianza. ¿Los miembros del equipo entregarán resultados tal como lo harían en equipos presenciales? ¿Pueden los miembros confiar entre sí para hacer lo que dijeron que harían? Las empresas suelen invertir en reunir un equipo virtual al menos una vez para que los miembros puedan conocerse y generar confianza (Kirkman et al., 2002). En los equipos virtuales dirigidos por gerentes, los gerentes deben rendir cuentas de los resultados de su equipo y evaluarse en función de su capacidad como líderes de equipo.
Por último, la comunicación es especialmente importante en los equipos virtuales, ya sea a través de correo electrónico, llamadas telefónicas, conferencias telefónicas o herramientas de gestión de proyectos que ayudan a organizar el trabajo. Si los individuos de un equipo virtual no están completamente comprometidos y tienden a evitar conflictos, el rendimiento del equipo puede sufrir (Montoya-Weiss, Massey, & Song, 2001). Un wiki es un método basado en Internet para que muchas personas colaboren y contribuyan a un documento o discusión. Esencialmente, el documento permanece disponible para que los miembros del equipo puedan acceder y enmendar en cualquier momento. El ejemplo más famoso es Wikipedia, que está ganando terreno como una forma de estructurar el trabajo de proyectos globalmente y poner la información en manos de quienes la necesitan. Las organizaciones empoderadas ponen la información en manos de todos (Kirkman & Rosen, 2000). La investigación muestra que los equipos empoderados son más efectivos que aquellos que no están empoderados (Mathieu, Gilson, & Ruddy, 2006).
Los equipos de alta dirección son designados por el director ejecutivo (CEO) y, idealmente, reflejan las habilidades y áreas que el CEO considera vitales para la empresa. No hay reglas formales sobre el diseño o la estructura de los equipos de alta dirección. El equipo superior a menudo incluye representantes de áreas funcionales, como finanzas, recursos humanos y marketing, o áreas geográficas clave, como Europa, Asia y América del Norte. Dependiendo de la compañía, pueden estar representadas otras áreas, como el asesor legal o el tecnólogo jefe de la compañía. Los títulos típicos de los miembros del equipo de alta dirección incluyen director de operaciones (COO), director financiero (CFO), director de marketing (CMO) o director de tecnología (CTO). Debido a que los directores ejecutivos pasan una cantidad cada vez mayor de tiempo fuera de sus empresas (por ejemplo, con proveedores, clientes y reguladores), el papel del COO ha asumido un nivel mucho más alto de responsabilidades operativas internas. En la mayoría de las empresas estadounidenses, el CEO también se desempeña como presidente de la junta y puede tener el título adicional de presidente. Las empresas cuentan con los mejores equipos para ayudar a establecer la visión y dirección estratégica de la compañía. Los mejores equipos toman decisiones sobre nuevos mercados, expansiones, adquisiciones o desinversiones. El equipo superior también es importante por su papel simbólico: cómo se comporta el equipo superior dicta la cultura y las prioridades de la organización al asignar recursos y modelar comportamientos que probablemente se emularán más abajo en la organización. Es importante destacar que el equipo superior es más efectivo cuando la composición del equipo es diversa, funcional y demográfica, y cuando realmente puede operar como un equipo, no solo como un grupo de ejecutivos individuales (Carpenter, Geletkanycz, & Sanders, 2004).
El Capítulo 1 “Comportamiento Organizacional” comenzó con la cita de que la gente hace el lugar, y esto es especialmente cierto para los miembros del equipo de alta dirección. En un estudio de 15 firmas que demostraron excelencia, definidas como un desempeño sostenido durante un periodo de 15 años, el investigador de liderazgo Jim Collins señaló que esas firmas atendieron primero a las personas y a la estrategia en segundo lugar. “Consiguieron a las personas adecuadas en el autobús, sacaron a las personas equivocadas del autobús, llevaron a las personas adecuadas a los asientos correctos, luego descubrieron dónde conducirlo” (Collins, 2001). Los mejores equipos planean para la rotación. La planificación de sucesión es el proceso de identificación de futuros miembros del equipo de alta dirección. La planificación efectiva de la sucesión permite que los mejores equipos superiores logren un alto rendimiento hoy y creen un legado de alto rendimiento para el futuro.
Liderazgo de equipo y autonomía
Los equipos también varían en cuanto a cómo son dirigidos. Los equipos tradicionales dirigidos por gerentes son equipos en los que el gerente se desempeña como líder del equipo. El directivo asigna trabajo a otros miembros del equipo. Este tipo de equipos son los más naturales de formar, ya que los gerentes tienen el poder de contratar y despedir a los miembros del equipo y rendir cuentas de los resultados del equipo.
Los equipos autogestionados son una nueva forma de equipo que ganó popularidad con el Movimiento de Calidad Total en la década de 1980. A diferencia de los equipos dirigidos por gerentes, estos equipos se manejan por sí mismos y no reportan directamente a un supervisor. En cambio, los miembros del equipo seleccionan a su propio líder, e incluso pueden turnarse en el papel de liderazgo. Los equipos autogestionados también tienen el poder de seleccionar nuevos miembros del equipo. En su conjunto, el equipo comparte la responsabilidad de una tarea importante, como el montaje de un automóvil completo. La tarea es continua en lugar de una tarea temporal, como una campaña de fondos de caridad para un año determinado.
Las organizaciones comenzaron a usar equipos autogestionados como una forma de reducir la jerarquía al permitir que los miembros del equipo completaran tareas y resolvieran problemas por su cuenta. Los beneficios de los equipos autogestionados se extienden mucho más allá. La investigación ha demostrado que los empleados en equipos autogestionados tienen mayor satisfacción laboral, mayor autoestima y crecen más en el trabajo. Los beneficios para la organización incluyen mayor productividad, mayor flexibilidad y menor rotación. Los equipos autogestionados se pueden encontrar en todos los niveles de la organización, y aportan beneficios particulares a los empleados de nivel inferior al darles un sentido de propiedad de sus trabajos que de otra manera no tendrían. El aumento de la satisfacción también puede reducir el ausentismo, porque los empleados no quieren defraudar a los miembros de su equipo.
Los objetivos típicos del equipo son mejorar la calidad, reducir costos y cumplir con los plazos. Los equipos también tienen un objetivo de “estiramiento”, un objetivo difícil de alcanzar pero importante para la unidad de negocio. Muchos equipos también tienen objetivos especiales del proyecto. Texas Instruments (TI), una compañía que fabrica semiconductores, utilizó equipos autodirigidos para realizar mejoras en los procesos de trabajo (Welins, Byham, & Dixon, 1994). A los equipos se les permitió establecer sus propios objetivos en conjunto con los directivos y otros equipos. TI también agregó un componente individual al típico sistema de compensación del equipo. Este componente individual recompensó a los miembros del equipo por aprender nuevas habilidades que se sumaron a sus conocimientos. Estos “bloques de conocimiento” incluyen temas como liderazgo, administración y resolución de problemas. El equipo decide qué habilidades adicionales podrían necesitar las personas para ayudar al equipo a cumplir sus objetivos. Los miembros del equipo tomarían clases y/o de otra manera demostrarían su competencia en esa nueva habilidad en el trabajo para obtener la certificación para el dominio de la habilidad. Luego, los individuos podrían ser evaluados en función de su contribución al equipo y cómo están construyendo habilidades para apoyar al equipo.
Los equipos autogestionados son equipos empoderados, lo que significa que tienen la responsabilidad y la autoridad para lograr sus objetivos. Los miembros del equipo tienen el poder de controlar tareas y procesos y tomar decisiones. La investigación muestra que los equipos autogestionados pueden estar en mayor riesgo de sufrir resultados negativos debido al conflicto, por lo que es importante que sean apoyados con capacitación para ayudarlos a lidiar con el conflicto de manera efectiva (Alper, Tjosvold, & Law, 2000; Langfred, 2007). Los equipos autogestionados aún pueden tener un líder que les ayude a coordinarse con la organización más grande (Morgeson, 2005). Para un equipo de producto compuesto por empleados de ingeniería, producción y marketing, estar empoderado significa que el equipo puede decidir todo sobre la apariencia, producción y costo de un producto sin tener que obtener permiso o aprobación de la gerencia superior. Como resultado, los equipos empoderados pueden cumplir con plazos más estrictos de manera más efectiva. En AT&T Inc., por ejemplo, el equipo telefónico model-4200 redujo el tiempo de desarrollo a la mitad mientras bajaba los costos y mejoraba la calidad al usar el enfoque de equipo empoderado (Parker, 1994). Una forma especial de equipos autogestionados son los equipos autodirigidos, que también determinan quién los dirigirá sin supervisión externa.
Figura 9.8
| Equipos gestionados tradicionalmente | Equipos autogestionados | Equipo autodirigido |
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El liderazgo del equipo es un determinante importante de lo autónomo que puede ser un equipo.
Diseñar equipos efectivos
Diseñar un equipo efectivo significa tomar decisiones sobre la composición del equipo (quién debe estar en el equipo), el tamaño del equipo (el número óptimo de personas en el equipo) y la diversidad del equipo (si los miembros del equipo deben tener antecedentes similares, como todos los ingenieros, o de diferentes orígenes). Responder a estas preguntas dependerá, en gran medida, del tipo de tarea que vaya a realizar el equipo. Los equipos pueden encargarse de una variedad de tareas, desde la resolución de problemas hasta la generación de ideas creativas e innovadoras hasta la gestión de las operaciones diarias de una planta de fabricación.
¿Quiénes son los mejores individuos para el equipo?
Una consideración clave al formar un equipo es asegurar que todos los miembros del equipo estén calificados para los roles que desempeñarán para el equipo. Este proceso a menudo implica comprender los conocimientos, habilidades y habilidades (KSA) de los miembros del equipo, así como los rasgos de personalidad necesarios antes de iniciar el proceso de selección (Humphrey et al., 2007). Cuando hable con posibles miembros del equipo, asegúrese de comunicar los requisitos del trabajo y las normas del equipo. En la medida en que esto no sea posible, como cuando se utilizan grupos ya existentes, piense en formas de capacitar a los miembros del equipo tanto como sea posible para ayudar a asegurar el éxito. Además del conocimiento de las tareas, la investigación ha demostrado que los individuos que entienden los conceptos cubiertos en este capítulo y en este libro, como la resolución de conflictos, la motivación, la planificación y el liderazgo, en realidad tienen un mejor desempeño en sus trabajos. Este hallazgo se aplica a una variedad de trabajos, incluyendo ser un oficial de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos, un empleado de una fábrica de pulpa o un miembro del equipo en una planta de fabricación de cajas (Hirschfeld et al., 2006; Stevens & Campion, 1999).
¿Qué tan grande debe ser mi equipo?
Curiosamente, las investigaciones han demostrado que independientemente del tamaño del equipo, el miembro más activo del equipo habla 43% del tiempo. La diferencia es que el miembro del equipo que menos participa en un equipo de 3 personas sigue activo 23% del tiempo versus solo 3% en un equipo de 10 personas (McGrath, 1984; Solomon, 1960). Al decidir el tamaño del equipo, una buena regla general es un tamaño de dos a 20 miembros. La investigación muestra que los grupos con más de 20 miembros tienen menos cooperación (Gratton & Erickson, 2007). La mayoría de los equipos tienen 10 miembros o menos, porque cuanto más grande es el equipo, más difícil es coordinarse e interactuar como equipo. Con menos individuos, los miembros del equipo son más capaces de trabajar a través de las diferencias y acordar un plan de acción común. Tienen una comprensión más clara de los roles de los demás y una mayor rendición de cuentas para cumplir con sus roles (¿recuerdas el holgazaneo social?). Algunas tareas, sin embargo, requieren tamaños de equipo más grandes debido a la necesidad de diversas habilidades o por la complejidad de la tarea. En esos casos, la mejor solución es crear subequipos en los que un miembro de cada subequipo sea miembro de un equipo coordinador más grande. La relación entre el tamaño y el rendimiento del equipo parece depender en gran medida del nivel de interdependencia de las tareas, con algunos estudios que encuentran equipos más grandes superando a los equipos más pequeños y otros estudios encontrando justo lo contrario (Campion, Medsker, & Higgs, 1993; Magjuka & Baldwin, 1991; Vinokur-Kaplan, 1995). La conclusión es que el tamaño del equipo debe coincidir con los goles del equipo.
¿Qué tan diverso debe ser mi equipo?
La composición del equipo y la diversidad del equipo a menudo van de la mano. Los equipos cuyos miembros tienen habilidades complementarias suelen tener más éxito, porque los miembros pueden ver los puntos ciegos de los demás. Las fortalezas de un miembro del equipo pueden compensar las debilidades de otro (Jackson, Joshi, & Erhardt, 2003; van Knippenberg, De Dreu, & Homan, 2004). Por ejemplo, considere el reto que enfrentan las empresas al tratar de pronosticar las ventas futuras de un producto determinado. Los trabajadores que son educados como pronosticadores tienen las habilidades analíticas necesarias para hacer pronósticos, pero estos trabajadores a menudo carecen de información crítica sobre los clientes. Los vendedores, por el contrario, se comunican regularmente con los clientes, lo que significa que están al tanto de las próximas decisiones de los clientes. Pero los vendedores a menudo carecen de las habilidades analíticas, la disciplina o el deseo de ingresar este conocimiento en hojas de cálculo y software que ayudarán a una compañía a pronosticar ventas futuras. Poner a los pronosticadores y vendedores juntos en un equipo encargado de determinar el pronóstico de producto más preciso cada trimestre hace el mejor uso de las habilidades y experiencia de cada miembro.
La diversidad en la composición del equipo puede ayudar a los equipos a encontrar soluciones más creativas y efectivas. Las investigaciones muestran que los equipos que creen en el valor de la diversidad se desempeñaron mejor que los equipos que no lo hacen (Homan et al., 2007). Cuanto más diverso es un equipo en términos de experiencia, género, edad y antecedentes, más capacidad tiene el grupo para evitar los problemas del pensamiento grupal (Surowiecki, 2005). Por ejemplo, los diferentes niveles educativos para los miembros del equipo se relacionaron con una mayor creatividad en los equipos de I+D y un mayor tiempo de comercialización de nuevos productos (Eisenhardt & Tabrizi, 1995; Shin & Zhou, 2007). Los integrantes estarán más inclinados a cometer diferentes tipos de errores, lo que significa que podrán atrapar y corregir esos errores.
Llave para llevar
Grupos y equipos no son lo mismo. Las organizaciones han avanzado hacia el uso extensivo de equipos dentro de las organizaciones. Las tareas que un equipo está encargado de llevar a cabo afectan su desempeño. En general, la interdependencia de tareas funciona bien para los equipos autogestionados. Los roles de equipo consisten en tareas, sociales y roles que abarcan límites. Los diferentes tipos de equipos incluyen grupos de trabajo, equipos de desarrollo de productos, equipos interfuncionales y equipos de alta dirección. El liderazgo y la autonomía del equipo varían, dependiendo de si el equipo es tradicionalmente administrado, autogestionado o autodirigido. Los equipos son más efectivos cuando comprenden miembros con las habilidades adecuadas para las tareas en cuestión, no son demasiado grandes y contienen diversidad entre los miembros del equipo.
Ejercicios
- Piensa en el último equipo en el que estuviste. ¿La tarea que te pidieron que hicieras afectó al equipo? ¿Por qué o por qué no?
- ¿Cuál de los 10 roles de trabajo tomas normalmente en equipo? ¿Qué tan difícil o fácil crees que sería para ti asumir un papel diferente?
- ¿Alguna vez has trabajado en un equipo virtual? Si es así, ¿cuáles fueron los retos y ventajas de trabajar virtualmente?
- ¿Qué tan grandes crees que deberían ser los equipos y por qué?
Referencias
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