12.3: ¿Qué Hacen los Líderes? Enfoques conductuales para el liderazgo

Objetivos de aprendizaje

1. Explicar los comportamientos que están asociados con el liderazgo.
2. Identificar los tres estilos alternativos de toma de decisiones que utilizan los líderes y las condiciones en las que son más efectivos.
3. Discutir las limitaciones de los enfoques conductuales para el liderazgo.

Comportamientos del Líder

Cuando los investigadores de rasgos se desilusionaron en la década de 1940, su atención se centró en estudiar los comportamientos de los líderes. ¿Qué hicieron realmente los líderes efectivos? ¿Qué comportamientos los hicieron percibidos como líderes? ¿Qué comportamientos incrementaron su éxito? Para responder a estas preguntas, investigadores de la Universidad Estatal de Ohio y la Universidad de Michigan utilizaron muchas técnicas diferentes, como observar a los líderes en entornos de laboratorio, así como encuestarlos. Esta corriente de investigación condujo al descubrimiento de dos amplias categorías de comportamientos: comportamientos orientados a tareas (a veces llamados estructura iniciadora) y comportamientos orientados a las personas (también llamados consideración). Los comportamientos de líderes orientados a tareas implican estructurar los roles de los subordinados, proporcionarles instrucciones y comportarse de manera que aumenten el desempeño del grupo. Los comportamientos orientados a tareas son directivas que se dan a los empleados para hacer las cosas y garantizar que se cumplan los objetivos organizacionales. Los comportamientos orientados a las personas incluyen mostrar preocupación por los sentimientos de los empleados y tratar a los empleados con respeto. Los líderes orientados a las personas realmente se preocupan por el bienestar de sus empleados, y demuestran su preocupación en sus acciones y decisiones. En su momento, los investigadores pensaron que estas dos categorías de comportamientos eran las claves del rompecabezas del liderazgo (House & Aditya, 1997). Sin embargo, la investigación no apoyó el argumento de que demostrar ambos comportamientos necesariamente haría efectivos a los líderes (Nystrom, 1978).

Figura\(\PageIndex{7}\): Los enfoques conductuales del liderazgo mostraron que los comportamientos orientados a tareas y a las personas son dos aspectos clave del liderazgo. Más Buena Fundación — Liderazgo Mormón — CC BY-NC 2.0.

Cuando observamos los hallazgos generales con respecto a estos comportamientos de líderes, parece que ambos tipos de comportamientos, en conjunto, son beneficiosos para las organizaciones, pero para diferentes propósitos. Por ejemplo, cuando los líderes demuestran comportamientos orientados a las personas, los empleados tienden a estar más satisfechos y reaccionar de manera más positiva. Sin embargo, cuando los líderes están orientados a tareas, la productividad tiende a ser un poco mayor (Judge, Piccolo, & Ilies, 2004). Además, la situación en la que se demuestran estos comportamientos parece importar. En las pequeñas empresas, se encontró que los comportamientos orientados a tareas eran más efectivos que en las grandes empresas (Miles & Petty, 1977). También hay alguna evidencia de que niveles muy altos de comportamientos orientados a tareas líderes pueden causar agotamiento con los empleados (Seltzer & Numerof, 1988).

Toma de Decisiones Líder

Otra pregunta que los investigadores del comportamiento se centraron en involucrar cómo los líderes realmente toman decisiones y la influencia de los estilos de toma de decisiones en la efectividad de los líderes y Se estudiaron tres tipos de estilos de toma de decisiones. En la toma de decisiones autoritaria, los líderes toman la decisión solos sin involucrar necesariamente a los empleados en el proceso de toma de decisiones. Cuando los líderes utilizan la toma de decisiones democráticas, los empleados participan en la toma de la decisión. Por último, los líderes que utilizan la toma de decisiones de laissez-faire dejan solos a los empleados para tomar la decisión. El líder brinda mínima orientación e implicación en la decisión.

Al igual que con otras líneas de investigación sobre liderazgo, la investigación no identificó un estilo de toma de decisiones como el mejor. Parece que la efectividad del estilo que está usando el líder depende de las circunstancias. Una revisión de la literatura muestra que cuando los líderes utilizan estilos de toma de decisiones más democráticos o participativos, los empleados tienden a estar más satisfechos; sin embargo, los efectos sobre la calidad de la decisión o la productividad de los empleados son más débiles. Además, en lugar de esperar estar involucrados en cada decisión, los empleados parecen preocuparse más por la participatividad general del clima organizacional (Miller & Monge, 1986). Diferentes tipos de empleados también pueden esperar diferentes niveles de participación. En una organización de investigación, los científicos vieron el liderazgo democrático de manera más favorable y el liderazgo autoritario menos favorable (Baumgartel, 1957), pero los empleados que trabajan en grupos grandes donde las oportunidades de interacción con los miembros eran limitadas preferían la toma de decisiones de líderes autoritarios ( Vroom & Mann, 1960). Por último, la efectividad de cada estilo parece depender de quién lo esté usando. Hay ejemplos de líderes efectivos que utilizan estilos autoritarios y democráticos. En Hyundai Motor America, los gerentes de alto nivel utilizan estilos autoritarios de toma de decisiones, y la compañía está desempeñando muy bien (Deutschman, 2004; Welch, Kiley, & Ihlwan, 2008).

Figura\(\PageIndex{8}\): Los cofundadores de Google Larry Page y Sergey Brin (mostrados aquí) son conocidos por sus estilos democráticos de toma de decisiones. Wikimedia Commons — CC BY 2.0.

El historial del estilo de toma de decisiones de laissez-faire es más problemático. La investigación muestra que este estilo está negativamente relacionado con la satisfacción de los empleados con los líderes y la efectividad del líder (Judge & Piccolo, 2004). Los líderes de Laissez-faire crean altos niveles de ambigüedad sobre las expectativas laborales por parte de los empleados, y los empleados también se involucran en mayores niveles de conflicto cuando los líderes están usando el estilo de laissez-faire (Skogstad et al., 2007).

Supuestos de liderazgo sobre la naturaleza humana

¿Por qué algunos directivos creen que la única manera de gestionar a los empleados es obligarlos y coaccionarlos a trabajar mientras que otros adoptan un enfoque más humano? Douglas McGregor, profesor del MIT Sloan School of Management, creía que las acciones de un gerente hacia los empleados estaban dictadas por tener uno de los dos conjuntos básicos de suposiciones sobre las actitudes de los empleados. Sus dos categorías contrastantes, esbozadas en su libro de 1960, El lado humano de la empresa, se conocen como Teoría X y Teoría Y.

Según McGregor, algunos directivos se suscriben a Theory X. Los principales supuestos de los directivos de Theory X son que los empleados son perezosos, no disfrutan trabajar y evitarán gastar energía en el trabajo siempre que sea posible. Para un gerente, esta teoría sugiere que los empleados deben verse obligados a trabajar a través de cualquier número de mecanismos de control que van desde amenazas hasta castigos reales. Debido a las suposiciones que hacen sobre la naturaleza humana, los gerentes de Theory X terminan estableciendo entornos de trabajo rígidos. La Teoría X también asume que los empleados carecen completamente de ambición. En consecuencia, los gerentes deben asumir la plena responsabilidad de las acciones de sus subordinados, ya que estos empleados nunca tomarán la iniciativa fuera de las tareas habituales del trabajo para cumplir con las tareas.

En contraste, la Teoría Y pinta una visión mucho más positiva de las actitudes y comportamientos de los empleados. Bajo la Teoría Y, los empleados no son perezosos, pueden disfrutar del trabajo y se esforzarán en promover las metas organizacionales. Debido a que estos gerentes pueden asumir que los empleados actuarán en el mejor interés de la organización dada la oportunidad, los gerentes de Theory Y permiten autonomía a los empleados y los ayudan a comprometerse con objetivos particulares. Suelen adoptar un papel más solidario, a menudo enfocándose en mantener un ambiente de trabajo en el que los empleados puedan ser innovadores y prósperos dentro de sus roles.

Una forma de mejorar nuestro estilo de liderazgo sería tomar conciencia de nuestras teorías de la naturaleza humana, y cuestionar la validez de nuestras teorías implícitas.

Fuente: McGregor, D. (1960). Lado humano de la empresa. Nueva York: McGraw Hill.

Limitaciones de los enfoques conductuales

Los enfoques conductuales, similares a los enfoques de rasgos, cayeron en desgracia porque descuidaron el entorno en el que se demuestran los comportamientos. La esperanza de los investigadores era que los comportamientos identificados predijeran el liderazgo bajo todas las circunstancias, pero puede ser poco realista esperar que un conjunto determinado de comportamientos funcionaría en todas las circunstancias. Lo que hace que un director de secundaria sea efectivo en el trabajo puede ser muy diferente de lo que hace efectivo a un líder militar, lo que sería diferente de los comportamientos que crean éxito en pequeñas o grandes empresas comerciales. Resulta que especificar las condiciones bajo las cuales estos comportamientos son más efectivos puede ser un mejor enfoque.

Principales conclusiones

Cuando los investigadores no lograron identificar un conjunto de rasgos que distinguirían a los líderes efectivos de los ineficaces, la atención de la investigación se centró en el estudio de los comportamientos del líder Los líderes pueden demostrar comportamientos orientados a tareas y personas. Ambos parecen estar relacionados con resultados importantes, con comportamientos orientados a tareas más fuertemente relacionados con la efectividad del líder y comportamientos orientados a las personas que conducen a la satisfacción de los empleados. Los líderes también pueden tomar decisiones usando estilos autoritarios, democráticos o laissez-faire. Si bien el laissez-faire tiene ciertas desventajas, no hay mejor estilo, y la efectividad de cada estilo parece variar según las situaciones. Debido a la inconsistencia de los resultados, los investigadores se dieron cuenta de la importancia del contexto en el que se da el liderazgo, lo que allanó el camino a las teorías de contingencia del liderazgo.

Ejercicios

1. Dé un ejemplo de un líder que admira cuyo comportamiento esté orientado principalmente a tareas, y uno cuyo comportamiento esté orientado principalmente a las personas.
2. ¿Cuáles son las limitaciones de la toma de decisiones autoritaria? ¿Bajo qué condiciones crees que el estilo autoritario sería más efectivo?
3. ¿Cuáles son las limitaciones de la toma de decisiones democráticas? ¿Bajo qué condiciones crees que el estilo democrático sería más efectivo?
4. ¿Cuáles son las limitaciones de la toma de decisiones de laissez-faire? ¿Bajo qué condiciones crees que el estilo laissez-faire sería más efectivo?
5. Examine su propio estilo de liderazgo. ¿Qué comportamientos es más probable que demuestres? ¿Qué estilo de toma de decisiones es más probable que uses?

Referencias

Baumgartel, H. (1957). El estilo de liderazgo como variable en la administración de la investigación. Ciencia Administrativa Trimestral, 2, 344—360.

Deutschman, A. (2004, septiembre). Buscar coraje en Google. Fast Company, 86, 58—59.

House, R. J., & Aditya, R. N. (1997). El estudio científico social del liderazgo: ¿Quo Vadis? Diario de Administración, 23, 409—473.

Juez, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Liderazgo transformacional y transaccional: Una prueba metaanalítica de su validez relativa. Revista de Psicología Aplicada, 89, 755—768.

Juez, T. A., Piccolo, R. F., & Ilies, R. (2004). ¿Los olvidados? Validez de la consideración y estructura iniciadora en la investigación de liderazgo. Revista de Psicología Aplicada, 89, 36—51.

Miles, R. H., & Petty, M. M. (1977). Efectividad líder en pequeñas burocracias. Revista Academia de Gestión, 20, 238—250.

Miller, K. I., & Monge, P. R. (1986). Participación, satisfacción y productividad: Una revisión metaanalítica. Revista Academia de Gestión, 29, 727—753.

Nystrom, P. C. (1978). Los gerentes y el mito del líder hi-hi. Revista Academia de Gestión, 21, 325—331.

Seltzer, J., & Numerof, R. E. (1988). Liderazgo de supervisión y burnout subordinado. Revista Academia de Gestión, 31, 439—446.

Skogstad, A., Einarsen, S., Torsheim, T., Aasland, M. S., & Hetland, H. (2007). La destructividad del comportamiento de liderazgo de laissez-faire. Revista de Psicología de la Salud Ocupacional, 12, 80—92.

Vroom, V. H., & Mann, F. C. (1960). Autoritarismo líder y actitudes de los empleados. Psicología del Personal, 13, 125—140.

Welch, D., Kiley, D., Ihlwan, M. (2008, 17 de marzo). A mi manera o la autopista en Hyundai. Semana Empresarial, 4075, 48—51.