17.7: Desarrollo del Talento y Planeación Sucesión

¿Cuáles son los beneficios del desarrollo del talento y la planificación de la sucesión?

El desarrollo del talento y la planificación de la sucesión son, en mi opinión, dos de los procesos de gestión de recursos humanos más críticos dentro de una organización. Puedes trabajar incansablemente para reclutar y contratar a las personas adecuadas, y puedes dedicar mucho tiempo definiendo y rediseñando tus programas de rendimiento y recompensas, pero si no puedes tomar decisiones que evalúen y desarrollen de manera efectiva el talento clave que tienes, entonces todo lo demás se siente como un esfuerzo desperdiciado. El desarrollo del talento describe todos los procesos y programas que una organización utiliza para evaluar y desarrollar el talento. La planificación de la sucesión es el proceso para revisar roles clave y determinar los niveles de preparación de potenciales internos (¡y externos!) candidatos para ocupar estos roles. Es un proceso importante que es un vínculo clave entre el desarrollo del talento y la adquisición/reclutamiento de talento.

La función de recursos humanos facilita las actividades y procesos de desarrollo del talento, pero también dependen en gran medida de los insumos y el apoyo del negocio. Cada uno de los procesos de desarrollo de talento que se discutirán requieren una fuerte participación y retroalimentación del negocio. Al igual que la gestión del desempeño, el desarrollo del talento es un proceso que RRHH posee y facilita, pero es un verdadero proceso de negocio que tiene un impacto fundamental en el desempeño de una organización. El talento es una ventaja competitiva, y en la era de la “guerra por el talento”, una organización necesita tener un plan para desarrollar su talento clave.

Una de las herramientas clave que se utiliza en el desarrollo del talento es la revisión del talento. Este proceso generalmente sigue el proceso de gestión del desempeño de una organización (que se centra principalmente en el desempeño actual de los empleados) y está más enfocado en el desarrollo de los empleados y el potencial para el futuro. Las revisiones de talento a menudo emplean el uso de una plantilla de 9 cajas, que traza el desempeño de los empleados versus el potencial de los empleados y proporciona al revisor nueve opciones distintas, o cajas, para categorizar dónde se encuentra el empleado.

Tabla\(\PageIndex{1}\): Rejilla de Desempeño y Potencial.

Rejilla de rendimiento y potencial
	Potencial
Rendimiento a lo largo del tiempo		Calificación potencial más baja	Calificación de potencial medio	Calificación potencial más alta
	Más alto	John Smith Melanie Roper Keegan Flanagan	Chieh Zhang Edgar Orrelana	Rory Collins Aimee Terranova
	Mediano	Joseph Campbell Alina Dramon Alex Joiner Lauren Gress	Christina Martin Thomas Weimeister	Richard Collins
	Más bajo	Marty Hilton

Las calificaciones del eje de desempeño son bajas/medias/altas y se basan en la calificación reciente de la gestión del desempeño del empleado. Bajo = por debajo del objetivo, medio = en el objetivo y alto = por encima del objetivo. Al igual que la calificación de desempeño, esto refleja el desempeño frente a los objetivos y las habilidades y competencias requeridas en el rol y función actuales del empleado. El desempeño puede cambiar con el tiempo (por ejemplo, con una promoción o cambio de trabajo). El desempeño es en general una calificación más objetiva que potencial, lo que deja al evaluador para hacer algunas suposiciones sobre el futuro.

El potencial se define como la capacidad de un empleado para demostrar los comportamientos necesarios para tener éxito en el siguiente nivel más alto dentro de la empresa. Las competencias y comportamientos son un buen indicador del potencial de un empleado. Los empleados de mayor potencial, sin importar el nivel, a menudo muestran las siguientes competencias: perspicacia para los negocios, pensamiento estratégico, habilidades de liderazgo, habilidades de personas, agilidad de aprendizaje y habilidades tecnológicas. Otros indicadores de potencial pueden incluir:

• Máximo rendimiento en el empleo actual
• Éxito en otros puestos ocupados (dentro o fuera de la empresa)
• Educación/certificaciones
• Logros/eventos significativos
• Disposición y ganas de avanzar

Gestión del cambio

Tecnología en Recursos Humanos

Ha habido un auge en la tecnología de recursos humanos y la innovación en los últimos años, y está haciendo que algunos de los sistemas tradicionales de recursos humanos de la década pasada parezcan enormemente desactualizados. Algunas de las tendencias que están impulsando esta innovación tecnológica de recursos humanos incluyen la tecnología móvil, las redes sociales, el análisis de datos y la gestión del aprendizaje. Los profesionales de recursos humanos necesitan estar al tanto de algunas de las innovaciones tecnológicas clave que han surgido como resultado de estas tendencias porque no hay señales de que vayan a desaparecer pronto.

Josh Bersin de Bersin de Deloitte, Deloitte Consulting LLP, escribió sobre algunas de estas innovaciones tecnológicas de recursos humanos en su artículo de SHRM.org “9 HR Tech Trends for 2017” (enero de 2017). Una de estas innovaciones tecnológicas es la “revolución de la gestión del rendimiento” y el nuevo enfoque en la gestión del rendimiento por equipo y no solo por jerarquía. Las tecnologías de gestión del rendimiento se han vuelto más ágiles y en tiempo real, con encuestas de pulso integradas y fácil seguimiento de objetivos. Ahora, en lugar del proceso formal de una vez al año que lo detiene todo, estas tecnologías de gestión del rendimiento permiten la entrada y el seguimiento continuos, en tiempo real y dinámicos de los datos de rendimiento.

Otra tendencia tecnológica de recursos humanos llamada es el “aumento de la analítica de personas”. El análisis de datos se ha convertido en un campo tan grande, y la adopción de RR.HH. no es la excepción. Algunas tecnologías disruptivas en esta área son predictivas: permiten el análisis de datos de cambio de trabajo y la predicción de resultados exitosos versus resultados fallidos. Las tecnologías de análisis predictivo también pueden analizar patrones de correos electrónicos y comunicaciones para obtener buenas prácticas de gestión del tiempo, o para predecir dónde es probable que ocurra una fuga de seguridad. Otra increíble aplicación de análisis consiste en una insignia que monitorea las voces de los empleados y predice cuándo un empleado está experimentando estrés. Eso es realmente genial o muy espeluciante, si me preguntas.

La “maduración del mercado del aprendizaje” es una tendencia fascinante para mí, como profesional de recursos humanos que creció en los días de múltiples capacitaciones en clase y programas de liderazgo de una semana de duración. Los procesos de aprendizaje han cambiado mucho con la llegada de algunas de estas innovadoras tecnologías de recursos humanos. Aunque muchas empresas más grandes tienen sistemas de gestión de aprendizaje heredados (como Cornerstone, Saba y SuccessFactors), hay muchas opciones nuevas y competitivas que se enfocan en escalar el aprendizaje de video a toda la organización. El cambio ha pasado de la gestión del aprendizaje al aprendizaje, con la capacidad no solo de registrarse y rastrear cursos en línea, sino de tomar cursos en línea. Muchas empresas se están dando cuenta de que estas aplicaciones de aprendizaje similares a YouTube son un gran complemento a sus sistemas de aprendizaje existentes, y se predice que la demanda seguirá creciendo.

Otras tendencias destacadas incluyen tecnologías que manejan la fuerza laboral contingente, administran el bienestar y automatizan los procesos de recursos humanos a través de la inteligencia artificial. Es increíble pensar en tantas tecnologías interesantes e innovadoras que se están diseñando para Recursos Humanos. La inversión en capital humano es una de las inversiones más críticas que realiza una empresa, y es refrescante ver que se está creando este nivel de innovación para administrar, involucrar y desarrollar esta inversión.

Preguntas de Discusión:

1. ¿Por qué crees que los sistemas de aprendizaje evolucionaron de esta manera? ¿Todavía hay lugar para la formación en el aula grupal? ¿Qué tipos de aprendizaje podrían requerir capacitación en el aula y qué es más adecuado para el aprendizaje en línea y al estilo YouTube?

En la revisión de talento, el eje potencial equivale al potencial de avance dentro de la organización: bajo = no listo para avanzar, medio = cercano a listo y alto = listo para avanzar. El potencial no equivale al valor de un individuo dentro de la organización, ni establece la calidad del individuo. Es probable que haya muchos actores fuertes (principales contribuyentes) en cada empresa que prefieran permanecer en su rol actual durante años y ser especialistas de sus propios procesos. Un especialista o experto puede no querer manejar a las personas, y por lo tanto sería calificado como bajo en potencial debido a la falta de interés en el avance. El avance también puede significar reubicación o cambio de estilo de vida que un empleado no está dispuesto a hacer en ese momento, por lo que el empleado sería calificado bajo en potencial por esa razón. El potencial ciertamente puede cambiar con el tiempo, dadas las situaciones individuales de las personas y las circunstancias de la vida. El potencial tiende a ser el eje de calificaciones más subjetivo, ya que implica algunas suposiciones sobre lo que un miembro del equipo podría ser capaz de hacer basándose en la información limitada que está disponible ahora.

Figura\(\PageIndex{1}\). Se trata de un simulador de vuelo para un avión Boeing 737. Hay una escasez drástica de pilotos de aviones, y entrenar a los futuros pilotos es una función crítica con el desafío de un tiempo real limitado de entrenamiento de vuelo. Considere cómo la tecnología ayuda a las empresas a desarrollar trabajadores calificados tanto dentro como fuera del trabajo. (Crédito: Michael Coghlan/Flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Un miembro del equipo de recursos humanos debe facilitar absolutamente el proceso de revisión del talento y proporcionar a los líderes objetivos claros de sesión e instrucciones específicas para mantener la integridad y confidencialidad de este importante proceso de talento. El libro One Page Talent Management (Effron y Ort, HBS Press, 2010) describe la reunión de revisión de talento como un proceso de calibración de revisión de talento que “asegura un desempeño objetivo y evaluaciones potenciales, planes de desarrollo claros y una comprensión de lo que significa alto potencial en su empresa. Una reunión de calibración reúne a un gerente y a los miembros de su equipo para discutir su talento. Cada miembro del equipo presenta la grilla de rendimiento y potencial (PxP) que preparó en informes directos y describe brevemente cómo se califica a cada persona. Otros miembros del equipo aportan sus opiniones basadas en sus interacciones de primera mano con esa persona. La discusión concluye después de haber discutido a cada persona, acordado su colocación final e identificado pasos clave de desarrollo para ellos”.

Después de que todos los que se discuten hayan sido colocados en una de las casillas de la plantilla de 9 cajas, el equipo de liderazgo debe discutir las acciones clave de desarrollo para cada empleado. (Si no hay tiempo para discutir las actividades de desarrollo para cada empleado, el grupo debe comenzar con los empleados de alto potencial). Una vez completado el proceso de calibración de la revisión del talento, los recursos humanos deben mantener una lista maestra de los resultados documentados, así como las actividades de desarrollo que se sugirieron para todos. RRHH debe dar seguimiento a cada uno de los líderes para ayudar con la planeación y ejecución de las actividades de desarrollo según sea necesario. Los resultados clave del proceso de revisión del talento incluyen:

• Identificación de los empleados de “alto potencial” en la organización
• Definición de acciones de desarrollo/planes de acción para cada empleado
• Conocimiento de las brechas y problemas de talento
• Ingreso en el proceso de planeación de sucesión

La planificación de sucesión generalmente sigue poco después (si no justo después) de una revisión de talento porque los recursos humanos y el liderazgo organizacional ahora tienen nueva información sobre el desempeño y el potencial de los empleados en la organización. La planificación de la sucesión es un proceso clave utilizado para identificar la profundidad del talento en el “banquillo” y la disposición de ese talento para pasar a nuevos roles. El proceso puede ser utilizado para identificar brechas o falta de fuerza de banca en cualquier nivel de la organización, pero generalmente se reserva para roles de liderazgo y otros roles clave en la organización. En la planificación de sucesión, los recursos humanos generalmente se sentarán con el líder del grupo para discutir la planificación de sucesión para su grupo y crear una lista definida de liderazgo y otros roles críticos que serán revisados para posibles sucesores.

Una vez definidos los roles para el análisis de planeación de sucesión, tanto RRHH como el líder empresarial definirán los siguientes elementos para cada rol:

• Nombre del titular
• Riesgo de desgaste del titular
• Nombres de los candidatos sucesores a corto plazo (listos en <1 año)
• Nombres de los candidatos sucesores de mitad de período (listos en 1—3 años)
• Nombres de los candidatos sucesores a largo plazo (listos en 3+ años)
• Opcional: calificación de 9 casillas junto al nombre de cada candidato sucesor

Los nombres de los candidatos sucesores de más largo plazo no son tan críticos, pero siempre es útil entender la profundidad del banquillo. Con la información recopilada recientemente durante el proceso de revisión de talento, RRHH y la gerencia tendrán mucha información de calidad sobre los candidatos sucesores internos. También es importante incluir a los candidatos sucesores externos en el análisis de planificación de sucesión. Si no hay candidatos que se identifiquen como candidatos sucesores a corto, medio o largo plazo para un puesto, entonces la palabra “EXTERNO” debe colocarse automáticamente junto a ese rol. Incluso si hay candidatos internos nombrados, cualquier candidato sucesor externo aún debe ser capturado en el análisis según corresponda.

Las revisiones de talento y los procesos de planificación de sucesión generan excelentes discusiones e información muy perspicaz sobre el estado del talento en la organización. Los recursos humanos facilitan ambos procesos, en estrecha colaboración con el negocio, y en última instancia mantienen la información de salida de las sesiones, es decir, el plan de sucesión final, el 9-box final y las acciones y actividades de desarrollo de seguimiento definidas en la sesión de revisión de talentos. Con esta información, los recursos humanos poseen un nivel de conocimiento que le permitirá impulsar el desarrollo del talento y capacitar a los directivos sobre las acciones de seguimiento que necesitan para poner en marcha. Algunos ejemplos de actividades de desarrollo de seguimiento que pueden ser apropiadas en función de los resultados de la sucesión y eventos de 9 cajas incluyen capacitación, asignaciones de estiramiento, evaluaciones individuales y planes de desarrollo individuales. Los planes de capacitación y capacitación identifican los eventos de aprendizaje de los que se beneficiaría un individuo, ya sea en un aula o en formato en línea. Las asignaciones de estiramiento pueden ser una acción de desarrollo apropiada para un empleado que está siendo probado o que quiere asumir una responsabilidad adicional. Las evaluaciones individuales, como una evaluación 360 para gerentes, son una buena herramienta de desarrollo para proporcionar comentarios del gerente, compañeros, informes directos, clientes u otras personas que interactúan con el empleado regularmente. Finalmente, un plan de desarrollo individual es un documento importante que los empleados deben usar para trazar sus metas y acciones de desarrollo personal, y para rastrear su propio estado y progreso hacia esos objetivos.

El desarrollo del talento es una colección de procesos de toda la organización que ayudan a evaluar las fortalezas y brechas de talento dentro de la organización. Aunque muchos de los procesos se llevan a cabo en un entorno grupal, la producción del desarrollo del talento necesita ser muy individualizada a través de una colección de herramientas y estrategias de desarrollo para mejorar el desempeño. Los recursos humanos son un recurso clave y socio para estas herramientas y estrategias, y por lo tanto juega un papel crítico en el futuro del talento para la organización.

Conclusión

La gestión de recursos humanos es un campo complejo y a menudo difícil debido a la naturaleza del área clave de enfoque: las personas. Al trabajar con las personas, comenzamos a comprender tanto los impulsores expresados como los ocultos, intenciones y emociones que agregan complejidad y contexto adicional a los procesos y tareas que planteamos. También comenzamos a entender que una organización es un grupo de individuos, y que los recursos humanos juegan un papel crítico para asegurar que existan filosofías, estructuras y procesos establecidos para guiar, enseñar y motivar a los empleados individuales a desempeñarse en sus mejores niveles posibles.

comprobación de concepto

1. ¿Qué roles debe discutir una organización como parte del proceso de planeación de sucesión?