1.10: Asignación y gestión de recursos restringidos
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Los recursos materiales ilimitados no solo no están disponibles la mayor parte del tiempo, sino que en realidad pueden ser un obstáculo. Y permanecer magro y malo a menudo puede ser una bendición.
—Michael Gibbert, Martin Hoegl y Liisa Välikangas (Elogio de las restricciones de recursos 2007)
Objetivos
Después de leer este capítulo, podrás
- Discutir conceptos básicos relacionados con la gestión de recursos, incluyendo el exceso de compromiso y la sobreasignación
- Explicar algunas técnicas de optimización de recursos de orden geométrico, incluida la nivelación de recursos, el suavizado de recursos y el enfoque de cadena crítica
- Describir retos relacionados con la asignación de recursos en Agile
- Discutir ideas relacionadas con la sustentabilidad y el triple resultado final
- Identificar problemas que afectan a la gestión de recursos a nivel de cartera
- Enumerar algunas ventajas de las limitaciones de recursos
- Tienes que tener los recursos adecuados en el momento adecuado. Esto implica mantenerse flexible y hacer los cambios necesarios, en lugar de inclinarse a una estructura predefinida que podría no ser útil a medida que cambian las condiciones.
- Las restricciones en los recursos son inevitables, pero al combinar técnicas de orden geométrico como la nivelación de recursos y el suavizado de recursos con un enfoque adaptativo y de orden vivo, puede prevenir crisis de proyectos.
- Los gerentes de proyectos tienen que mirar fuera de sus proyectos para encontrar los recursos que necesitan. De alguna manera, dentro de sus organizaciones, tienen que asegurar los recursos que necesitan. En tanto, a nivel de cartera, los ejecutivos tienen que administrar los recursos para asegurar que estén disponibles para muchos proyectos a largo plazo.
10.1 Gestión de recursos en orden vital
Los horarios y presupuestos más detallados del mundo son inútiles si no tienes las personas, equipos, instalaciones y otros recursos que necesitas, cuando los necesitas. En realidad, el horario sólo se determina después de que se hayan asignado los recursos. Es decir, hasta que no haya asignado y comprometido recursos, su cronograma y presupuesto del proyecto no se realizan plenamente. Se basan en suposiciones, que son una enorme fuente de incertidumbre. Esto es especialmente cierto en el mundo de las TI, donde la productividad puede variar tanto de una persona a otra. Realmente no puedes tener una idea clara de qué tan rápido puede trabajar tu equipo hasta que sepas quién está en el equipo.
Adquirir recursos del proyecto generalmente implica mirar fuera de los límites del proyecto en sí para encontrar lo que necesita. En las primeras etapas, eso incluye encontrar a las personas adecuadas para su equipo de proyecto. Inevitablemente, enfrentarás restricciones en los recursos disponibles para ti. Y, sin embargo, para completar un proyecto con éxito, debe averiguar cómo obtener los recursos que necesita (personas, espacio de oficina, ancho de banda de Internet, computadora, cable de cobre, tejas, equipos de modelado 3D, concreto, etc.) cuando los necesite.
Es por eso que entender los principios de asignación de recursos es tan esencial para una gestión exitosa de proyectos. La mayoría de las definiciones de “asignación de recursos” la describen como algo que tiene lugar a nivel de organización, como en lo siguiente: “La asignación de recursos es el proceso de asignación y gestión de activos de una manera que respalda los objetivos estratégicos de una organización” (Rouse n.d.). A nivel de proyecto, la asignación de recursos aún implica tomar decisiones que respalden los objetivos estratégicos de la organización, pero también hay que tener en cuenta los objetivos más específicos de su proyecto. En todos los casos, la asignación de recursos (o la gestión de recursos como a veces se le llama) incluye “administrar activos tangibles como el hardware para hacer el mejor uso de activos más blandos como el capital humano. La asignación de recursos implica equilibrar las necesidades y prioridades en competencia y determinar el curso de acción más efectivo para maximizar el uso efectivo de recursos limitados y obtener el mejor retorno de la inversión” (Rouse n.d.).
La administración de recursos consiste en asegurarse de tener los recursos que necesita en el momento adecuado, pero también se trata de evitar acumular recursos innecesariamente (y por lo tanto desperdiciarlos) y de “asegurarse de que las personas sean asignadas a tareas que las mantengan ocupadas y no tengan demasiado tiempo de inactividad” (Negocios Diccionario n.d.) .
La esencia de la asignación de recursos es la carga de recursos, o el proceso de asignación de recursos (la mayoría de las veces personas) a todas y cada una de las actividades del proyecto. En la carga de recursos, observamos las tareas involucradas en el proyecto, y luego, utilizando la experiencia pasada y algún juicio, determinamos cuánto trabajo (normalmente medido en horas persona) asignar a cada recurso para lograr el horario deseado. En las primeras etapas de un proyecto, la carga de recursos proporciona una rápida verificación de la demanda y la oferta de recursos. Cualquier indicación de que la demanda es ajustada para un recurso en particular debe servir como una advertencia de que tendrá que monitorear cuidadosamente ese recurso durante todo el proyecto. En cualquier decisión de carga de recursos, es necesario distinguir entre recursos fijos (que permanecen “sin cambios a medida que aumenta la salida”) y recursos variables (que cambian “en tándem con la salida”) (Referencia n.d.).
El enfoque de orden geométrico para la asignación de recursos supone un proceso sistemático, en el que se sabe de antemano qué recursos necesitará en cualquier momento y tener un camino claro para adquirir esos recursos. Esta es la situación ideal y suele ser el resultado de años de experiencia que permiten a los directivos prever necesidades en el futuro. Por ejemplo, las organizaciones maduras de gestión de proyectos saben contratar personal en previsión de las próximas necesidades del proyecto y brindar oportunidades de desarrollo para desafiar y retener a sus mejores empleados. Por el contrario, las organizaciones de gestión de proyectos menos experimentadas identifican equipos de proyectos “justo a tiempo” que pueden comprometer un proyecto desde el principio.
Si bien tener todo lo que quieres cuando lo necesitas es lo ideal, rara vez es la norma en las aguas bravas permanentes del orden vivo. En un entorno cambiante, la asignación de recursos tiene que ver con la adaptación. Podrías comenzar por planear los recursos necesarios de manera geométrica. Sin embargo, alterar las circunstancias podría significar que necesita revisar su plan día a día. Es decir, en orden de vida, es necesario administrar activamente los recursos requeridos para las tareas de su proyecto. No puedes asumir eso porque has hecho un plan, cada persona y todo lo que necesites se presentará a tiempo, de acuerdo a tu plan.
Por ejemplo, en la fabricación, al instalar una nueva pieza de automatización, una empresa absolutamente debe tener ingenieros de mantenimiento, fabricación y personal de control disponibles para saltar cuando sean necesarios. El horario podría detallar fechas detalladas, pero todos tienen que seguir siendo flexibles porque su parte del trabajo afectará el cronograma general. Agregando a la complejidad de la situación, el personal que trabaja en su proyecto puede tener que estar disponible para el personal del resto de la planta. Es posible que de repente necesiten posponer el trabajo en su proyecto de automatización para trabajar en una crisis que afecte a un pedido de un cliente en particular.
Y ten en cuenta que de un proyecto a otro, tu control sobre la asignación diaria de recursos podría variar considerablemente. En la mayoría de las situaciones, los gerentes de proyectos necesitan coordinarse, negociar y contratar con otros para obtener recursos cuando los necesitan. Además, a menudo hay un lapso de tiempo entre identificar la necesidad de un recurso y su implementación. Esto es especialmente cierto para las tareas orientadas a la investigación, en las que resolver incógnitas marca el ritmo de progreso.
En algunas situaciones, ni siquiera debes asumir que sabes qué recursos necesitarás en primer lugar. Puede ser difícil aceptar este hecho, incluso en organizaciones que han abrazado plenamente el orden vital. En su artículo “Gestión de recursos en un mundo incierto”, John Hagel, John Seely Brown y Lang Davison argumentan que incluso el plan de extracción más bien concebido, un plan informado por los mejores preceptos de Lean, puede verse limitado por la suposición de que los planificadores saben exactamente qué recursos necesitan en primer lugar. Para superar este desafío, argumentan a favor de una versión aún más flexible de la planificación de extracción:
En un mundo de cambios acelerados, ya no podemos estar seguros de saber qué buscar. ¿Qué sucede cuando ni siquiera sabemos que existe un producto o persona, pero ese producto o persona es muy relevante para nuestras necesidades del momento? Sistemas de Lean Manufacturing al menos asumen que sabemos lo que necesitamos en cualquier momento... Cada vez más necesitamos plataformas pull que nos puedan aportar recursos relevantes que no sabíamos que existían pero que nos son útiles. También deben hacerlo de manera escalable ya que los recursos pueden estar en una parte remota del mundo o desarrollados por individuos que recién comienzan a hacerse visibles con habilidades recién adquiridas. En otras palabras, estas plataformas de tracción deben ofrecer serendipia así como una sólida capacidad de búsqueda. (Hagel III, Brown y Davison 2009)
Viendo el panorama general
La asignación de recursos ocurre dentro de un contexto organizacional más amplio, sujeto a presiones que van más allá de un proyecto individual. Eso significa que obtener y usar los recursos que necesita, cuando los necesita, rara vez es tan simple como podría parecer cuando se detalla en el cronograma de un proyecto. Como se discutió en la Lección 2, en una organización bien dirigida, la selección de proyectos se guía por la estrategia general de la organización. Lo mismo ocurre con la asignación de recursos; decisiones sobre qué recursos estarán disponibles para qué proyectos se hacen, idealmente, alineados con la estrategia organizacional. Para los gerentes de proyectos, es importante tener esto en cuenta. Podría ser mejor para ti y tu proyecto tener acceso a un determinado recurso en un día determinado, pero esa podría no ser necesariamente la mejor opción para la organización en su conjunto.
Otras realidades pueden afectar tu capacidad para acceder a un recurso y pagarlo. En el caso de un equipo escaso, podrías intentar reservarlo por más tiempo del estrictamente necesario, para que puedas usarlo cuando lo necesites. Esto le permite comprar flexibilidad, pero esa flexibilidad puede ser más costosa de lo que puede pagar. Sin embargo, si dejas ir un recurso crítico, es posible que no lo recuperes cuando lo necesites o que tengas que pagar un cargo por reactivar el recurso. En otras situaciones, es posible que se vea obligado a pagar más de lo que necesita. Por ejemplo, en proyectos que involucran mano de obra sindical, es posible que tengas que pagar medio día de mano de obra para que alguien opere equipos que en realidad solo necesitas por dos horas. Todos estos factores afectan la realidad de obtener un recurso, cuánto cuesta y cuándo está disponible.
Otro factor importante que afecta la asignación de recursos es la competencia a menudo intensa por los recursos dentro de una organización. En un artículo que describe cómo la compañía farmacéutica SmithKline Beecham (SB) mejoró su proceso de asignación de recursos, Paul Sharpe y Tom Keelin reconocen las realidades de la competitividad intraorganizacional:
¿Cómo se toman buenas decisiones en un negocio de alto riesgo y técnicamente complejo cuando la información que necesita para tomar esas decisiones proviene en gran medida de los campeones del proyecto que compiten entre sí por los recursos? Un proceso crítico de la empresa puede politizarse cuando los líderes de proyectos carismáticos y de voluntad fuerte golpean a sus colegas menos competitivos por recursos. Eso a su vez lleva a la visión cínica de que tu proyecto es tan bueno como el desempeño que puedes poner en el momento del financiamiento... Una de las principales debilidades de la mayoría de los procesos de asignación de recursos es que los defensores de proyectos tienden a adoptar un enfoque de todo o nada para las solicitudes de presupuesto. En SB, eso significó que los líderes del proyecto desarrollarían un único plan de acción y lo presentarían como el único enfoque viable. Los equipos del proyecto rara vez se tomaron el tiempo de considerar alternativas significativas, especialmente si sospechaban que hacerlo podría significar un recorte en la financiación. (1998)
El proceso mejorado de asignación de recursos que desarrollaron Sharpe y Keelin fue sistemático e impulsado por el valor, pero la clave de su enfoque se redujo a una cosa: una mejor comunicación entre los gerentes de proyectos y otras partes interesadas. Esto, a su vez, les permitió confiar entre sí, para que pudieran centrar su atención en los objetivos estratégicos generales de la compañía en lugar de escaramuzar sobre los recursos disponibles. Sharpe y Keelin encontraron que “al abordar los problemas blandos en torno a la asignación de recursos, como la calidad de la información, la credibilidad y la confianza, también habíamos abordado los difíciles: ¿Cuánto debemos invertir y dónde debemos invertirlo?”
En otras palabras, la asignación de recursos es otra área de gestión de proyectos en la que una buena comunicación puede ayudar a allanar el camino hacia el éxito del proyecto.
Sobre-compromiso, sobreasignación y gestión de riesgos
La asignación de recursos está inextricablemente ligada a la gestión de riesgos. Si no logra asegurar los recursos que necesita, cuando los necesita, corre el riesgo de demoras, costos de montaje e incluso fallas en el proyecto. Dos de las formas más comunes en las que un recurso necesario puede dejar de estar disponible repentinamente para su proyecto son
- sobre-compromiso: error de asignación de recursos que ocurre cuando una tarea tarda más de lo esperado, vinculando el recurso más tiempo de lo programado originalmente.
- sobreasignación: Un error de asignación de recursos que ocurre cuando un recurso se asigna a varios proyectos con horarios conflictivos, lo que hace imposible que el recurso complete el trabajo asignado en uno o más de los proyectos según lo programado.
En un artículo para TechRepublic.com, Donna Fitzgerald explica la distinción:
Un individuo puede ser teóricamente sobreasignado a muchos proyectos; un individuo puede estar sobrecomprometido solo con un cuerpo de trabajo específico.
La razón de esta distinción es que el exceso de compromiso y la sobreasignación son realmente dos problemas separados. Si a un individuo se le asigna una tarea y el trabajo en esa tarea resulta ser el doble del esfuerzo originalmente estimado, y la duración del proyecto no se mueve, el individuo está sobrecomprometido. Si una persona es asignada a múltiples proyectos, entonces es un tema de sobreasignación. Creo que los problemas surgen por no admitir que una sola persona no puede estar en dos lugares al mismo tiempo. (Fitzgerald 2003)
Fitzgerald sostiene que el exceso de compromiso es un problema que un gerente de proyecto normalmente puede resolver dentro de los límites de proyectos individuales. La sobreasignación, por el contrario, es algo que sólo puede resolverse plenamente “a nivel organizacional... estableciendo prioridades claras de proyecto y un proceso claro para mediar en el inevitable conflicto de prioridades” (Fitzgerald 2003). El hecho desafortunado es que si te enfrentas a un problema de sobreasignación en toda la organización, es posible que no tengas más opción que lidiar con él lo mejor que puedas. Los gerentes de proyectos exitosos aprenden a sortear las olas de aguas bravas de sobreasignación, conformándose con los recursos que se ponen a su disposición:
En el análisis final, la sobreasignación de recursos es una falla de priorización, una falla de planeación y una falta de aceptación de que la realidad siempre impone limitaciones. El ágil gerente de proyectos entiende que las cosas siempre cambiarán y que incluso en el mejor de los sistemas habrá momentos en que múltiples proyectos estén compitiendo por el mismo recurso. La única manera de resolver realmente este problema es eliminando conflictos innecesarios en las etapas iniciales de planeación a través de la priorización y el cronograma del proyecto y estableciendo la disciplina para tomar decisiones conscientes sobre qué proyectos se deslizan y cuáles se mantienen en el camino cuando entra en juego la Ley de Murphy. (Fitzgerald 2003)
Pero, ¿hay algo que los gerentes de proyectos individuales puedan hacer para evitar que la sobreasignación cause estragos en sus proyectos? Fitzgerald sugiere que comiences por aprender más sobre cómo se asignan los recursos en tu organización. Una buena manera de hacerlo es reclutar a “otros gestores de proyectos en una Comunidad de Práctica” como explica en este útil artículo: http://www.techrepublic.com/article/with-a-little-help-from-my-friends-exploring-communities-of-practice-in-project-management/. Fitzgerald sostiene que tales grupos pueden recorrer un largo camino para resolver todo tipo de rivalidades de equipos de proyectos, incluidas las rivalidades que involucran la asignación de recursos:
La clave es reunir a un grupo de PM y establecer un comité de planeación que trabaje para evitar que los PM se pisen unos sobre otros. Simplemente tomar la decisión de evitar que la situación llegue al punto de crisis y abrir los canales de comunicación comenzará a reducir la probabilidad de que los recursos estén míticamente sobreasignados. (Fitzgerald 2003)
Fitzgerald también sugiere aplicar técnicas de gestión de riesgos a recursos críticos desde los primeros días de la planificación del proyecto:
Como práctica general, empiezo cada proyecto identificando mis recursos críticos y desarrollando un plan de contingencia para la sustitución o sustitución de esos recursos en caso de emergencia... Al establecer nada más que la práctica más mínima de gestión de riesgos, puede asegurarse de que los problemas de recursos salgan a la luz temprano en el ciclo de vida del proyecto en lugar de más tarde cuando las soluciones son más limitadas y más costosas. (Fitzgerald 2003)
10.2 Técnicas de Optimización de Recursos Geométricos
Hasta ahora, nos hemos centrado en varias formas en que el orden vital puede interrumpir sus planes de asignación de recursos mejor establecidos. Pero eso no quiere decir que, al pensar en recursos, se deba prescindir de una planeación cuidadosa, geométrica de orden. Lejos de ello. En las dos secciones siguientes, analizamos algunas técnicas útiles de optimización de recursos.
Nivelación de recursos y suavizado de recursos
Dos herramientas importantes de asignación de recursos disponibles para un gerente de proyecto son la nivelación de recursos y el suavizado de Estas técnicas hacen uso de slack (también llamado float) que, como aprendiste en la Lección 7, es la cantidad de tiempo que una tarea puede retrasarse sin causar un retraso en las tareas posteriores o la fecha de finalización del proyecto. Comprender la distinción entre la nivelación de recursos y el suavizado de recursos puede ser complicado, así que comencemos con definiciones básicas:
- nivelación de recursos: Un “enfoque de la programación de proyectos mediante el cual las fechas de inicio y finalización de las tareas están determinadas por la disponibilidad de recursos internos y externos... La nivelación de recursos resolverá las sobreasignaciones moviendo las fechas de inicio y finalización de las tareas, o extendiendo las duraciones de las tareas para adaptarse a la disponibilidad de recursos” (ITToolkit n.d.). La nivelación de recursos puede modificar la ruta crítica o extender la duración del proyecto, dependiendo de la disponibilidad de recursos críticos y la capacidad de lograr la nivelación requerida usando flotación/flotación disponible.
- suavizado de recursos: “Un cálculo de programación que implica utilizar float o aumentar o disminuir los recursos requeridos para actividades específicas, de tal manera que cualquier pico y declive de uso de recursos se suaviza. Esto no afecta la duración general” (Asociación para la Gestión de Proyectos n.d.).
Debido a las complejidades involucradas, tanto la nivelación de recursos como el suavizado de recursos generalmente se realizan utilizando software de administración de proyectos como Microsoft Project. Una entrada de blog para la Asociación para la Gestión de Proyectos distingue entre nivelación de recursos y suavizado de recursos de la siguiente manera:
El suavizado de recursos se utiliza cuando la restricción de tiempo tiene prioridad. El objetivo es completar el trabajo antes de la fecha requerida evitando picos y depresiones de demanda de recursos. La nivelación de recursos se utiliza cuando los límites en la disponibilidad de recursos son primordiales. Simplemente responde a la pregunta “Con los recursos disponibles, ¿cuándo se terminará la obra?” (Asociación para la Gestión de Proyectos n.d.)
En la nivelación de recursos, el gerente de proyecto mueve los recursos en el cronograma para nivelar algunos de los picos y valles de los requerimientos de recursos. Las fechas de inicio de las tareas se modifican según sea necesario para usar la holgura siempre que sea posible para reducir Si es necesario, las fechas de inicio de la actividad se desplazan aún más para eliminar las restricciones de recursos; estos cambios más allá de las restricciones iniciales de holgura extienden la duración Puedes ver algunos ejemplos de nivelación de recursos aquí: http://www.mpug.com/articles/resource-leveling-best-practices/.
Incluso después de nivelación juiciosa de recursos, es posible que aún encuentre que la demanda de uno o más recursos excede las restricciones existentes para cumplir con un requisito de horario. Por ejemplo, puede encontrar que simplemente no tiene suficientes electricistas experimentados en el personal para completar una tarea en una fecha de hito fija. En ese caso, deberá considerar agregar recursos al proyecto, por ejemplo, quizás contratando a algunos electricistas de otra firma. Pero recuerde que traer nuevos recursos puede ralentizar temporalmente el proyecto debido al tiempo que tarda tanto el equipo del proyecto como el nuevo recurso en ajustarse. Al enfrentar restricciones de recursos insuperables, es posible que encuentre que simplemente tenga que extender el cronograma o modificar el alcance del proyecto.
Tenga en cuenta que la nivelación de recursos, tal como se describe aquí, rara vez es apropiada en el mundo de los proyectos de desarrollo A menos que las personas en el proyecto tengan experiencia relevante para las tareas a realizar y hayan trabajado en proyectos similares con alcance bien definido, entonces la nivelación de recursos puede no resultar útil. Sin embargo, la nivelación de recursos puede ser útil en firmas de consultoría de software que realizan actualizaciones del sistema para los clientes y han establecido un proceso repetible para hacer la actualización.
Reducción del uso de recursos a través de la compresión programada: Sí y No
Los gerentes a menudo asumen que las técnicas de compresión de horarios discutidas en la Lección 7 pueden tener el beneficio secundario de reducir los costos indirectos para recursos como personal de mantenimiento, personal administrativo o espacio de oficina. Esto es cierto en algunos campos, convirtiéndola en una opción muy útil. Pero no suele funcionar en el mundo de las TI, como lo documenta Steve McConnell en su libro Rapid Development: Taming Wild Software Schedules. Explica que centrarse demasiado en los horarios a expensas de otros trabajos intensivos en recursos como la planificación y el diseño casi siempre resultará en un proyecto tardío:
Puedes usar las prácticas más sólidas orientadas a horarios, pero si cometes el clásico error de cambiar la calidad del producto al principio del proyecto, perderás tiempo corrigiendo defectos cuando sea más caro hacerlo. Tu proyecto llegará tarde. Si te saltas el fundamental de desarrollo de crear un buen diseño antes de comenzar a codificar, tu programa puede desmoronarse cuando el concepto del producto cambie a la mitad del desarrollo y tu proyecto llegue tarde. Y si no manejas riesgos, puedes enterarte justo antes de tu fecha de lanzamiento que un subcontratista clave tiene tres meses de retraso en lo previsto. Volverás a llegar tarde. (1996, 9)
Enfoque de cadena crítica
En la Lección 7 aprendió sobre el método de ruta crítica de la administración de horarios, que ayuda a identificar el tiempo total mínimo requerido para completar un proyecto, es decir, la ruta crítica. Esta forma de pensar sobre un proyecto se enfoca en encontrar el orden adecuado para las tareas dentro del cronograma. Por el contrario, un método de programación relacionado, el método de cadena crítica (CCM), se enfoca en los recursos necesarios para completar un proyecto, agregando “buffers de tiempo para dar cuenta de recursos limitados” (Goodrich 2018). La gestión crítica de la cadena fue introducida por primera vez por Eliyahu M. Goldratt en su libro de 2002 Critical Chain. Para conocer más sobre este importante tema, comience por revisar este resumen: https://www.simplilearn.com/what-is-critical-chain-project-management-rar68-article. Este útil video explica los conceptos básicos relacionados con el método de la cadena crítica: https://www.youtube.com/watch?v=mpc_FdAt75A.
10.3 Estimación de la Capacidad de Recursos en Ágil
En teoría, la gestión de recursos en Ágil debe ser simple. Después de todo, en Ágil, los recursos y el tiempo suelen ser fijos. El equipo tiene un presupuesto fijo, un número fijo de programadores y una cantidad fija de tiempo para crear software que funcione. La variable en todo esto es el propio software. A lo largo del ciclo de aspersiones, a medida que el cliente prueba nuevo software y solicita modificaciones, las características del software pueden cambiar drásticamente. Cuando se agota el presupuesto, el proyecto termina. Pero debido a que los desarrolladores de Agile crean software de trabajo bit a bit, el cliente tiene la seguridad de tener al menos algunas características utilizables en ese momento.
Entonces nuevamente, la gestión de recursos en Agile debería ser simple— en teoría. Pero en realidad, el recurso clave en el desarrollo de software son las personas que crean el software. Y como aprendiste en la discusión sobre equipos en la Lección 5, en lo que respecta a la gente, las cosas rara vez salen según lo planeado. Algunos programadores trabajan más rápido que otros, y los individuos pueden variar enormemente en su producción de una semana a la siguiente, especialmente cuando se trata de problemas personales, como enfermedades o conflictos familiares. Robert Merrill, analista sénior de negocios de la Universidad de Wisconsin-Madison, y coach de Agile, lo pone así:
Agile se trata más de personas que de computadoras. Las personas no son intercambiables, tienen días buenos y días malos. Se llevan bien o no lo hacen Las habilidades cognitivas varían enormemente. Si no tienes éxito en ayudar a los equipos a gel y mantenerte enfocado, vas a gastar mucho dinero extra, o el proyecto puede explotar. Necesitas acertar a los equipos. (Merrill 2017)
Como explica Gareth Saunders en una entrada de blog reflexiva sobre el tema, todo esto se complica por la cantidad de tareas “como de costumbre” que los desarrolladores suelen tener que encajar en sus horarios además de su trabajo en proyectos específicos de Agile. Esto incluye tareas como “administración, comunicaciones de equipo, soporte, mentoría, reuniones y consultoría, ofreciendo nuestro aporte sobre proyectos gestionados por otros equipos” (Saunders 2015). Como resultado, como gerente de proyecto, Saunders se esfuerza por responder a las siguientes preguntas:
- ¿Cómo sabemos cuánto tiempo tiene cada miembro del equipo para trabajar en proyectos?
- Cuando planeamos el próximo sprint, ¿cómo hacemos un seguimiento de cuánto trabajo se le ha asignado a un miembro del equipo, para que no tenga ni muy poco ni demasiado trabajo? (Saunders 2015)
Nuevamente, en teoría, esto no debería ser difícil. Si tienes, por ejemplo, “cinco desarrolladores, cada uno con 6 horas disponibles para trabajar cada día. Eso nos da 30 horas por día, y suponiendo 9 días de trabajo de proyecto (con un día completo reservado para retrospectiva y planeación) entonces dentro de cada sprint de dos semanas deberíamos poder dedicar 270 horas al trabajo de desarrollo” (Saunders 2015). En realidad, sin embargo, las tareas de negocios como de costumbre pueden consumir hasta el 40% de la semana laboral de un programador, variando ese porcentaje de semana a semana o de mes a mes.
Las dificultades para estimar la capacidad de un miembro del equipo para trabajar en un proyecto son algo que todo gerente de proyecto enfrenta. Pero en Agile, estimar la capacidad puede ser especialmente difícil. Como aprendiste en la Lección 5, en Agile, los gerentes de proyectos (o maestros de Scrum) idealmente ejercen una influencia directa mínima en el trabajo diario, porque los equipos supuestamente se organizan por sí mismos, es decir, libres para administrar su trabajo en grupo y sacar el trabajo cuando están listos para ello. Esto significa que los gerentes de proyectos Agile deben tomar una visión a largo plazo sobre la gestión de recursos practicando una buena gestión de la capacidad de recursos, lo que implica “planificar su fuerza laboral y construir un inventario de habilidades en proporción exacta a la demanda que prevea. Te permite optimizar la productividad y como concepto complementa perfectamente la metodología Agile” (Gupta 2017).
¿Interesado en aprender más sobre la gestión de recursos en Ágil? Comience con estos enlaces:
- Puedes leer más sobre la gestión de la capacidad de recursos aquí: https://project-management.com/resource-capacity-planning-for-agile-teams/.
- La entrada en el blog de Gareth Saunders, y los comentarios que lo acompañan, le guiarán a través de algunos de los desafíos de la gestión ágil de recursos: http://digitalcommunications.wp.st-andrews.ac.uk/2015/11/09/the-challenges-of-resource-management-in-our-agile-team/
10.4 Recursos y la Triple Línea de Fondo
Al tomar decisiones sobre recursos, naturalmente, puede enfocarse en lo que le permitirá a su equipo terminar un proyecto de la manera más rápida y eficiente posible. Como resultado, podría sentirse tentado a tomar decisiones que usen más combustible del estrictamente necesario, explotar mano de obra barata o contaminar un lago local. Pero ese enfoque no toma en cuenta la visión más larga sobre la responsabilidad personal y organizacional que se encuentra en el núcleo del movimiento de sustentabilidad.
John Elkington introdujo el término triple resultado final (TBL) como una forma de ampliar el pensamiento corporativo sobre el costo de hacer negocios para incluir responsabilidades sociales y ambientales. En lugar de centrarse únicamente en las ganancias y pérdidas, Elkington argumentó que las organizaciones deberían prestar atención a tres resultados separados:
Una es la medida tradicional del beneficio corporativo, el “resultado final” de la cuenta de pérdidas y ganancias. El segundo es el resultado final de la “cuenta de personas” de una empresa, una medida en alguna forma o forma de cuán socialmente responsable ha sido una organización a lo largo de sus operaciones. El tercero es el resultado final de la cuenta “planeta” de la compañía, una medida de cuán responsable ha sido desde el punto de vista ambiental. El triple resultado final (TBL) consiste así en tres Ps: ganancia, personas y planeta. Tiene como objetivo medir el desempeño financiero, social y ambiental de la corporación a lo largo de un período de tiempo. Solo una empresa que produce un TBL está tomando en cuenta el costo total que implica hacer negocios. (The Economist 2009)
Cada vez más, las organizaciones están incorporando preocupaciones de sustentabilidad en sus estrategias a largo plazo, en parte porque sus clientes lo exigen, y en parte porque la elección sustentable a menudo resulta ser la opción rentable. Si tiene la suerte de trabajar para una organización que está completamente invertida en su triple resultado final, se le animará a tomar decisiones de asignación de recursos que reflejen preocupaciones de sostenibilidad. Si su organización aún no está ahí, considere tomar una posición como agente de cambio, educar a sus colegas sobre los beneficios del triple resultado final. Puedes comenzar por educarte. Los siguientes recursos son un buen primer paso:
- Caníbales con horquillas: el triple fondo del negocio del siglo XXI: En este libro de 1999, John Elkington introdujo por primera vez la idea del triple resultado final. (Tenga en cuenta que originalmente se tituló Caníbales con rastrillos de comida, y a menudo aparece con ese título en las búsquedas web).
- Esta breve introducción resume los temas básicos relacionados con el triple resultado final: https://www.economist.com/node/14301663.
10.5 Desde las trincheras: John Nelson sobre los recursos a nivel de cartera
Como ejecutivo preocupado por el bienestar de toda una organización, John Nelson tiene que mirar la gestión de recursos a nivel de cartera. Mientras que los gerentes de proyectos individuales se enfocan naturalmente en la disponibilidad de recursos a corto plazo para sus proyectos, el objetivo de un ejecutivo es garantizar que los recursos estén disponibles para muchos proyectos a largo plazo. En una conferencia reciente, ofreció algunas reflexiones sobre la gestión de los recursos a nivel de cartera:
Ya sea que esté desplegando recursos de capital, recursos externos o sus propios recursos internos de personal, es casi axiomático que enfrentará limitaciones de recursos en orden de vida. Al considerar cómo un proyecto en particular encaja dentro de una cartera más grande, debe tener en cuenta la elasticidad de recursos de la organización y la proporción de porcentaje de personal creativo de la organización.
Empecemos con la elasticidad de los recursos. Las organizaciones pueden quedar desconcertadas por proyectos que son tan grandes que consumen una cantidad desproporcionada de los recursos de la organización. Si un proyecto como ese termina abruptamente, por una razón inesperada, la organización tendrá dificultades para que se redistribuyan los recursos del proyecto. Para evitar esto, es una buena idea asegurarse de que ningún proyecto supere un tercio (o en algunos casos un cuarto) de la capacidad total de la organización.
Ahora consideremos la relación crítica entre las personas creativas y las personas que sobresalen en la ejecución. Algunos proyectos requieren mucha creatividad y pensamiento. Algunos solo requieren ejecución. Si tienes una cartera de tareas altamente creativas, pero una base de recursos que está orientada en gran medida a la ejecución, vas a tener dificultades. Lo contrario también es cierto: si tienes muchos proyectos orientados a la ejecución con solo personas altamente creativas en el personal, podrías completar el proyecto con éxito, pero probablemente quemarás recursos más rápido de lo que quieres, porque las personas creativas no son tan eficientes y efectivas en la ejecución. No hace falta decir, sin embargo, que sí hay que tener gente creativa en su organización. En orden de vida, es raro que me encuentre con un proyecto que no involucre a ninguna gente creativa. Mi regla general es tener alrededor del 30% de mi personal para ser altamente creativo. Esto me ha funcionado bien, aunque a veces el 40% o incluso el 50% es lo mejor.
Tienes que tener en cuenta este tipo de preocupaciones mientras miras proyectos en carteras, a nivel organizacional, para asegurarte de que a largo plazo tengas una oportunidad razonable de cumplir con la propuesta de valor, cumplir con las expectativas del cliente y mantener la salud de tu organización. (Nelson 2017)
10.6 Externalidades y mirada al futuro
Un gerente de proyecto con una seria apreciación por el orden vital entiende que los factores externos pueden fluctuar durante la ejecución del proyecto, haciendo que los recursos anteriormente ampliamente disponibles sean imposibles de obtener. Por ejemplo, puede haber una carrera con ciertos materiales, o un cierto tipo de experiencia podría ser consumido repentinamente por una emergencia en algún lugar del mundo. Cualquier desarrollo como este puede obligarte a repensar tus expectativas originales. Necesitas estar preparado para adaptar tu presupuesto, alcance y cronograma a las realidades que evolucionan durante la ejecución del proyecto.
Tenga en cuenta que los recursos pueden escasear repentinamente. Por ejemplo, en este momento los ingenieros de materiales son un bien candente, porque se están retirando más ingenieros que ingresando a este campo. Para agrandar el problema, los nuevos diseños y técnicas de fabricación han ampliado la necesidad de ingenieros de materiales. Una verificación de 2018 de Costa Blanca entregó más de 47,000 aperturas para ingenieros de materiales. Como cabría esperar, nuevos estudiantes de ingeniería están respondiendo a la llamada. En la UW-Madison, la inscripción en esta área de ingeniería ha crecido dramáticamente. Pero aún pasará un tiempo hasta que haya suficiente experiencia en materiales para dar la vuelta.
Y hay que tener en cuenta que una restricción en la disponibilidad de recursos no es necesariamente lo peor que le puede pasar a una organización o a un proyecto individual. De hecho, los orígenes de Lean y el Sistema de Producción Toyota se remontan a las limitaciones de recursos en Japón al final de la Segunda Guerra Mundial. En un artículo para MIT Sloan Management Review, Michael Gibbert, Martin Hoegl y Liisa Välikangas argumentan que abundantes recursos a veces pueden sofocar la innovación:
Las limitaciones de recursos alimentan la innovación de dos maneras. En un artículo de 1990 en Strategic Management Journal, J.A. Starr e I.C. MacMillan sugirieron que las limitaciones de recursos pueden conducir a enfoques “emprendedores” para asegurar los fondos faltantes o el personal requerido. Por ejemplo, el programa de innovación Game Changers de Royal Dutch Shell Plc operó durante mucho tiempo sobre los hombros de su red social, lo que permitió a los innovadores encontrar pares técnicamente calificados dispuestos a contribuir a sus esfuerzos de manera complementaria. Es decir, los individuos innovan a pesar de la falta de financiamiento utilizando estrategias sociales más que puramente económicas. Así, las ventosas de estaño, el comercio de caballos, el flejado de botas y el cobro de favores personales sustituyen parcial o totalmente a las transacciones económicas en las que los innovadores no emprendedores (o aquellos menos conectados socialmente) pagarían el precio completo.
Tales esfuerzos hablan de “parsimonia de recursos”, desplegando la menor cantidad de recursos necesarios para lograr los resultados deseados. Por ejemplo, los equipos de desarrollo de nuevos productos pueden usar equipos de prueba los fines de semana, cuando están disponibles y son gratuitos. Del mismo modo, los miembros del equipo podrían conocer ingenieros u otros profesionales, por ejemplo, de firmas proveedoras involucradas en proyectos pasados, que estarían encantados de dar revisiones informales de diseño en previsión de futuros trabajos remunerativos.
Las limitaciones de recursos también pueden impulsar el desempeño innovador del equipo directamente. En el espíritu del proverbio “la necesidad es la madre de la invención”, los equipos pueden producir mejores resultados debido a las limitaciones de recursos. La psicología cognitiva proporciona soporte experimental para la hipótesis de “menos es más”. Por ejemplo, los estudiosos en cognición creativa encuentran en las pruebas de laboratorio que los sujetos son más innovadores cuando se les da menos recursos en lugar de más recursos para resolver un problema.
La razón parece ser que la mente humana es más productiva cuando se restringe. Limitados, o mejor enfocados, por reglas y restricciones específicas, es más probable que reconozcamos una idea inesperada. (Gibbert, Hoegl y Välikangas 2007)
Gibbert et al. argumentan que los gerentes con acceso a todos los recursos que podrían desear tienden a caer en la trampa de arrojar dinero a los problemas, en lugar de sentarse a pensar en soluciones efectivas a los tipos de problemas que surgen en las aguas bravas permanentes del mundo empresarial moderno. Entonces, cuando los proyectos fracasan, “las racionalizaciones suelen comenzar con excusas como 'Nos quedamos sin dinero' o 'Si tan solo tuviéramos más tiempo'. En tales casos, la mentalidad impulsada por los recursos bien puede haber fracasado. La adecuación de los recursos está en el ojo del espectador, y si un equipo tiene la percepción de recursos inadecuados, se puede sofocar fácilmente”.
Gibbert et al. describen varios proyectos en los que las limitaciones de recursos resultaron ser una bendición, no una maldición. Por ejemplo:
En la era posterior a la Segunda Guerra Mundial, varios equipos estadounidenses bajo General Electric Co., y varios equipos alemanes bajo Bayerische Motoren Werke AG estaban compitiendo entre sí en una carrera para resolver el dilema del rendimiento del motor a reacción. Las apuestas eran altas, dado que la Guerra Fría había comenzado y Occidente estaba ansioso por idear tecnología de jet confiable antes que la Unión Soviética. El equipo alemán finalmente ganó al proponer una desviación radical del status quo, una innovación que de hecho todavía se utiliza hoy en día. Desarrolló una tecnología de “bypass” en la que las palas del rotor y otras partes del motor más expuestas a altas temperaturas se ahuecaban para que el aire pudiera fluir a través de ellas, enfriándolas así.
¿De dónde viene esta idea? El equipo estadounidense tenía un cheque virtual en blanco para comprar cualquier materia prima costosa que necesitara para crear las aleaciones más resistentes al calor (el programa de desarrollo de propulsión a chorro de la Guerra Fría le costó al gobierno de Estados Unidos casi el doble que el Proyecto Manhattan). El equipo alemán, por el contrario, se vio obligado a depender de aleaciones más baratas, ya que tenía significativamente menos financiamiento a su disposición y simplemente no podía permitirse los metales más caros. (Gibbert, Hoegl y Välikangas 2007)
No subestimes las horas de manejo requeridas para realizar un seguimiento de un alto número de recursos. Por ejemplo, un gerente experimentado de proyectos relacionados con motores informó que más de 50 miembros del equipo principal eran demasiados para que un gerente de proyecto los hiciera un seguimiento. Con más de 50 miembros del equipo, la carga de la coordinación y la comunicación a menudo superaba el beneficio de los recursos adicionales.
Gestión de Recursos y Resiliencia Proactiva
En su libro Becoming a Project Leader, Alexander Laufer, Terry Little, Jeffrey Russell y Bruce Maas discuten los beneficios de la resiliencia proactiva, tomando medidas oportunas para prevenir una crisis, a menudo introduciendo un cambio que cambia la forma habitual de hacer las cosas. En orden de vida, donde la disponibilidad de recursos nunca es un hecho, la resiliencia proactiva es un componente esencial de una buena gestión de recursos.
Como ejemplo de resiliencia proactiva en acción, Laufer et al. describen el trabajo de Don Margolies, gerente de proyectos a cargo del Explorador de Composición Avanzada de la NASA, una nave espacial robótica lanzada en órbita en 1997 para recopilar datos sobre tormentas solares. En un momento dado, ante un rebasamiento de costos de 22 millones de dólares relacionado con el desarrollo de nueve instrumentos científicos, su dramática intervención finalmente salvó el proyecto:
Don concluyó que a menos que se embarcara en un cambio poco común y bastante radical, el proyecto continuaría por el mismo camino lleno de baches, con el resultado probable de que no se cumplirían los objetivos de costo y tiempo. Para evitarlo, tomó una decisión sumamente impopular: detuvo el desarrollo de los instrumentos, haciendo un llamado a cada equipo científico a revisar sus requisitos técnicos originales para ver cómo se podían reducir. En todas las áreas —instrumentos, naves espaciales, operación en tierra, integración y pruebas— los científicos tuvieron que regresar y hacer preguntas básicas, como “¿Cuánto puedo ahorrar si saquo una placa de circuito?” y “¿Cuánto rendimiento voy a perder si lo saque?”
Al mismo tiempo, Don negoció un nuevo acuerdo con la sede de la NASA para asegurar un financiamiento estable, separado del presupuesto de los otros seis proyectos afiliados al programa Explorers. Para sellar el acuerdo, les aseguró que al reducir el alcance de su proyecto, no pasaría por encima del presupuesto. Con el alcance técnico reducido y el presupuesto estable, el proyecto ACE superó paulatinamente sus problemas técnicos y organizativos. Finalmente, se completó por debajo del presupuesto, y la nave espacial ha proporcionado excelentes datos científicos desde entonces. (Laufer, et al. 2018, 57)
La parsimonia de recursos no es la respuesta a todos los problemas de asignación de recursos, pero definitivamente puede estimular enfoques nuevos y efectivos que de otro modo podrían pasar desapercibidos. De la misma manera, los muchos desafíos del orden vivo que enfrentan las organizaciones actuales pueden alentar a los gerentes a desarrollar nuevas formas de administrar los recursos.
~Consejos prácticos
- Similar no significa igual: Recursos similares no son necesariamente intercambiables. Por ejemplo, dos personas podrían trabajar bajo el título de “Diseñador Senior”. Sin embargo, debido a la educación y la experiencia, uno de ellos podría ser mucho más adecuado para tu proyecto. El problema es que los métodos computarizados de asignación de recursos a menudo no logran distinguir diferencias entre recursos similares. Siempre que sea posible, tómate el tiempo para evaluar a las personas y otros recursos que son clave para tu proyecto para asegurar que has asignado los recursos adecuados. Planificar proyectos con base en un recurso de capacidad promedio. De esa manera, en todos los proyectos, las estimaciones deberían igualar para ser acertadas. Si a un buen diseñador le toma tres días diseñar una pieza y a un diseñador menos capaz cinco días, debe planificar cuatro días para el tiempo del diseñador.
- Las recaídas y repuntes económicos pueden afectar la disponibilidad de recursos: Las condiciones económicas influyen en el costo y disponibilidad de recursos de alta demanda. Es posible que necesite un poco de experiencia que cambiar las condiciones económicas o los requisitos técnicos cambiantes le dificulten obtener cuando lo necesite. Lo mismo puede ser cierto a la inversa. En ocasiones, debido a que la economía está en recesión, ciertos recursos se vuelven más disponibles. Estos factores pueden influir en el costo y disponibilidad de los recursos necesarios para su proyecto.
- Compartir decisiones de asignación de recursos para obtener buy-in: Si es posible, intente hacer que las decisiones de asignación de recursos estén disponibles para toda su organización. Esto animará a las personas ajenas a tu proyecto específico a aceptar los objetivos de tu proyecto. También puede ayudar a minimizar el tipo de resentimiento que surge cuando los gerentes de proyectos compiten por recursos escasos. Este fenómeno se explica en la entrada del blog “5 maneras en que los principales gerentes de proyectos asignan sus recursos”:
La asignación de recursos no es solo para tu equipo, sino que también se aplica al resto de tu empresa. Piense más allá de la planificación del ciclo de vida del proyecto; cuando las asignaciones son visibles para todos, toda la agencia puede ver cómo encajan las piezas y dónde sus “ajustes rápidos” o proyectos internos se alinean con el gran esquema de las cosas. Esto puede reducir significativamente los correos electrónicos, facilitar conversaciones que de otro modo requerirían rondas de reuniones y servir como precursor de revisiones mensuales del presupuesto o presentaciones ejecutivas. Un sistema de recursos visible para las partes y departamentos clave, y ordenable por tareas y habilidades, puede ayudar enormemente a la hora de preparar presupuestos y horarios. Los mejores gerentes de proyectos se aseguran de que el panorama general esté siempre en perspectiva. (MICA 2014)
- Tenga en cuenta los costos marginales: Las economías de escala prevalecen en la gestión de recursos, pero solo hasta cierto punto. Es necesario tener en cuenta el costo marginal de un recurso. Por ejemplo, el costo por hora de la mano de obra puede fijarse a un punto, pero una vez que se pasa de las horas regulares a las horas extras, el costo marginal aumenta significativamente. Por lo tanto, siempre mire el costo marginal de las horas de personal o equipo existentes, versus el nuevo costo marginal de agregar horas de personal o equipo.
- Piensa estratégicamente sobre quién debe controlar un recurso en particular: A medida que tienes más control sobre un recurso a nivel de proyecto, normalmente tienes más costo para llevar ese recurso a través del proyecto. Eso sí te da más flexibilidad, pero lo que es mejor a nivel de proyecto puede no ser lo mejor para la organización en general. Es posible que tener un recurso controlado a nivel organizacional pueda dar mayor flexibilidad a la organización en general.
- Entender las unidades mínimas de asignación: Rara vez es útil asignar 3.8 personas a una tarea. En cambio, casi siempre es más realista asignar 4 personas a tiempo completo. De igual manera, la mayoría de las instalaciones solo pueden ser contratadas de manera realista por día/semana y no por hora/minuto. Comprender las unidades mínimas de asignación es importante en la planeación realista.
- Planifica recursos compartidos: En un mundo ideal, todos los recursos están dedicados únicamente a tu proyecto. Sin embargo, es más común tener recursos compartidos. Si estás trabajando en un proyecto con recursos compartidos, tendrás que programar tu uso de esos recursos aún más cuidadosamente que si estuvieran dedicados únicamente a tu proyecto.
- Esté preparado para esperar recursos: Algunos equipos o instalaciones tienen que reservarse con anticipación. Una vez que los reserve, es posible que no tenga flexibilidad para cambiar sus fechas. Esta es una buena oportunidad para practicar la planeación de contingencia: ¿qué otro trabajo puede continuar mientras esperas a que esté disponible un recurso?
- Cuidado con la rotación de personal: En proyectos de larga duración, las personas altamente calificadas que se jubilan o se mudan a nuevos empleos puede ser un tema importante, y algo de lo que debe tener cuidado al asignar recursos humanos a su proyecto. Cualquier transición de liderazgo clave puede tener un impacto en el progreso de un proyecto y afectar directamente su éxito general. Haz todo lo posible para gestionar de manera proactiva las transiciones a lo largo de un proyecto. Managing Transitions: Making the Most of Change, de William Bridges, es un recurso clásico para gestionar el cambio en el lugar de trabajo. Incluye evaluaciones prácticas que los lectores pueden utilizar para mejorar sus propias habilidades de gestión de la transición.
- Asignar recursos por nombre cuando sea necesario: Si un recurso específico, como una célula o persona de prueba en particular, es esencial para el éxito del proyecto, entonces tenga cuidado de asignar ese recurso sobre una base nombrada, en lugar de como una categoría general de recursos, por ejemplo, “Anita Gómez”, en lugar de “Diseñadora”. Sin embargo, debes evitar esta especificidad en todos los casos menos en los más críticos, ya que reduce la flexibilidad y dificulta las oportunidades de desarrollo (aumentando la fuerza general del banco).
- Haz todo lo posible para prevenir el burnout: Ten cuidado de sobreextender a las personas de tu equipo. El estiramiento hasta el punto de tensión puede causar una rotación innecesaria, sin horas adicionales disponibles para lanzar en tiempos de contracción. Una buena regla general es destinar a una persona 85%; esto deja tiempo para vacaciones, desarrollo y proyectos de empresa.
~Resumen
- La administración de recursos se trata de asegurarse de tener los recursos que necesita en el momento adecuado, pero también se trata de evitar almacenar recursos innecesariamente (y por lo tanto desperdiciarlos). Los horarios y presupuestos más detallados del mundo son inútiles si no tienes las personas, equipos, instalaciones y otros recursos que necesitas, cuando los necesitas. Hasta que no haya asignado y comprometido recursos, no tiene un cronograma de proyecto y su presupuesto no tiene un significado real.
- La esencia de la asignación de recursos es la carga de recursos, o el proceso de asignación de recursos (la mayoría de las veces personas) a todas y cada una de las actividades del proyecto. Si bien tener todo lo que quieres cuando lo necesitas es lo ideal, rara vez es la norma en las aguas bravas permanentes del orden de vida. En un entorno cambiante, la asignación de recursos tiene que ver con la adaptación y ver el panorama general.
- La asignación de recursos está inextricablemente ligada a la gestión de riesgos. Si no logra asegurar los recursos que necesita cuando los necesita, corre el riesgo de demoras, costos de montaje e incluso fallas en el proyecto. Dos de las formas más comunes en las que un recurso necesario puede dejar de estar disponible repentinamente para su proyecto son el exceso de compromiso (que ocurre cuando una tarea tarda más de lo esperado, escribir un recurso más de lo esperado) y la sobreasignación (que ocurre cuando un recurso se asigna a varios proyectos con horarios conflictivos).
- Para la asignación de recursos, dos herramientas importantes de orden geométrico son la nivelación de recursos y el suavizado de recursos. Otra opción útil es un método de programación conocido como el método de cadena crítica (CCM), que se enfoca en los recursos necesarios para completar un proyecto.
- En Agile, donde el tiempo y el dinero suelen ser fijos, administrar los recursos es teóricamente una cuestión sencilla. Sin embargo, la naturaleza autoorganizativa de los equipos ágiles presenta desafíos especiales de asignación de recursos que pueden superarse mediante la gestión de la capacidad de recursos.
- John Elkington introdujo el término triple resultado final (TBL) como una forma de ampliar el pensamiento corporativo sobre el costo de hacer negocios para incluir responsabilidades sociales y ambientales. Elkington argumentó que en lugar de centrarse únicamente en las ganancias y pérdidas, las organizaciones deberían prestar atención a tres resultados separados: las ganancias, las personas y la salud del planeta.
- Mientras que los gerentes de proyectos individuales se enfocan naturalmente en la disponibilidad de recursos a corto plazo para sus proyectos, el objetivo de un ejecutivo es garantizar que los recursos estén disponibles para muchos proyectos a largo plazo. Al mirar los recursos desde el nivel de cartera, trate de asegurarse de que ningún proyecto supere entre un tercio y un cuarto de la capacidad total de la organización. También hay que tener en cuenta que algunos proyectos requieren un contingente saludable de personas altamente creativas, pero demasiadas personas creativas en un proyecto pueden obstaculizar la ejecución. Una buena regla general es que alrededor del 30% del personal sea altamente creativo.
- Necesitas estar preparado para adaptar tu presupuesto, alcance y cronograma a las externalidades que evolucionan durante la ejecución del proyecto. Y hay que tener en cuenta que una restricción en la disponibilidad de recursos no es necesariamente lo peor que le puede pasar a una organización o a un proyecto individual. Se pueden prevenir las crisis relacionadas con los recursos practicando la resiliencia proactiva, es decir, tomando medidas oportunas para prevenir una crisis, a menudo introduciendo un cambio que vuelca la forma habitual de hacer las cosas. En orden de vida, donde la disponibilidad de recursos nunca es un hecho, la resiliencia proactiva es un componente esencial de una buena gestión de recursos.
~Glosario
- recurso fijo —Un recurso que “permanece sin cambios a medida que aumenta la producción” (Referencia n.d.).
- sobreasignación: un error de asignación de recursos que se produce cuando se asigna más trabajo a un recurso del que se puede completar dentro de un período de tiempo determinado, dada la disponibilidad de ese recurso.
- sobrecompromiso: un error de asignación de recursos que se produce cuando una tarea tarda más de lo esperado, vinculando el recurso más tiempo de lo programado originalmente.
- resiliencia proactiva —Tomar medidas oportunas para prevenir una crisis, a menudo introduciendo un cambio que vuelca la forma habitual de hacer las cosas en una organización (Laufer, et al. 2018, 56).
- asignación de recursos —El “proceso de asignación y gestión de activos de una manera que respalde los objetivos estratégicos de una organización” (Rouse n.d.). A nivel de proyecto, la asignación de recursos aún implica tomar decisiones que respalden los objetivos estratégicos de la organización, pero también hay que tener en cuenta los objetivos más específicos de su proyecto.
- gestión de la capacidad de recursos —La práctica de “planificar su fuerza laboral y construir un inventario de habilidades en proporción exacta a la demanda que prevé. Te permite optimizar la productividad y como concepto complementa perfectamente la metodología Agile” (Gupta 2017).
- nivelación de recursos— Un enfoque de programación de proyectos que tiene como objetivo evitar la sobreasignación de recursos estableciendo fechas de inicio y finalización de acuerdo a la “disponibilidad de recursos internos y externos” (ITToolkit n.d.).
- administración de recursos— Ver asignación de recursos.
- parsimonia de recursos— “Desplegando la menor cantidad de recursos necesarios para lograr los resultados deseados” (Gibbert, Hoegl y Välikangas 2007).
- suavizado de recursos— “Un cálculo de programación que implica utilizar float o aumentar o disminuir los recursos requeridos para actividades específicas, de tal manera que cualquier pico y declive de uso de recursos se suaviza. Esto no afecta la duración general” (Asociación para la Gestión de Proyectos n.d.) .
- triple resultado final (TBL) — Término introducido por John Elkington como una forma de ampliar el pensamiento corporativo sobre el costo de hacer negocios para incluir responsabilidades sociales y ambientales. Argumentó que en lugar de centrarse únicamente en las ganancias y pérdidas, las organizaciones deberían prestar atención a tres resultados separados: las ganancias, las personas y el planeta. “Tiene como objetivo medir el desempeño financiero, social y ambiental de la corporación a lo largo de un periodo de tiempo. Sólo una empresa que produce un TBL está tomando en cuenta el costo total que implica hacer negocios” (The Economist 2009).
- recurso variable —Un recurso que cambia “en tándem con la salida” (Referencia n.d.).
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