1.11: Monitoreo, Analítica y Control de Proyectos

La información es una fuente de aprendizaje. Pero a menos que esté organizado, procesado y disponible para las personas adecuadas en un formato para la toma de decisiones, es una carga, no un beneficio.

—William Pollard

Objetivos de aprendizaje

Después de leer este capítulo, podrás

• Explicar la importancia de diseñar buenas prácticas de monitoreo
• Describir elementos de monitoreo y control efectivo del proyecto
• Comprender cómo decidir qué monitorear y cuándo, y enumere algunos elementos útiles para monitorear
• Destilar la información de monitoreo en informes que sean útiles para diferentes grupos de interés
• Describir las características de un buen panel de proyecto
• Compara la intuición pura e instintiva con la intuición informada
• Explicar cómo el sesgo de linealidad puede inducir a error la evaluación del progreso del proyecto

Las grandes ideas en esta lección

• Como gerente de proyecto, tienes que equilibrar mirando a través de la ventana frontal para ver hacia dónde se dirige el proyecto con miradas oportunas al tablero, mientras ocasionalmente revisas tu espejo retrovisor para ver si podrías haber perdido algo importante.
• Los diferentes tipos de proyectos requieren diferentes enfoques de monitoreo, análisis y control. Pero cualquier técnica sólo es útil si te permite aprender y responder. Un enfoque excesivo en la medición, sin ningún intento de aprender de las mediciones, no es útil.
• Al informar sobre la salud de sus proyectos, los gerentes de proyectos exitosos adaptan la cantidad de detalles, la perspectiva y el formato de la información a las partes interesadas específicas que la consumirán.
• El instinto intestinal, o pura intuición, puede hacerte vulnerable a los errores causados por los sesgos cognitivos. En cambio, aspirar a la intuición informada, una combinación de información y comprensión instintiva adquirida a través del aprendizaje y la experiencia.

11.1 Monitoreo para Control Activo

Balones de cañón versus misiles guiados

Lanzar un proyecto sin expectativas de tener que hacer cambios en el plan a medida que se desarrolla es como disparar una bala de cañón. Antes de hacerlo, haces cálculos balísticos, utilizando suposiciones sobre vientos cruzados y otras condiciones. Después de que la bala de cañón abandone el cañón, puedes monitorear su progreso, pero no controlar los cambios. La bala de cañón podría golpear su objetivo si tus suposiciones son correctas y el objetivo no se mueve. Pero si alguna de tus suposiciones resulta ser incorrecta, perderás tu objetivo.

Por el contrario, se puede corregir el curso de un misil guiado durante el vuelo para tener en cuenta las condiciones cambiantes, como una ráfaga de viento o un objetivo en movimiento. Un misil guiado requiere capacidades sofisticadas de monitoreo y control, pero es más probable que llegue al objetivo, especialmente en condiciones dinámicas.

Los gerentes de proyectos exitosos toman el enfoque de misiles guiados, corrigiendo el rumbo a medida que se desarrolla un proyecto para dar cuenta de lo inesperado.

Los mejores gerentes de proyectos tienen éxito a través de una ingeniosa combinación de liderazgo y trabajo en equipo, enfocándose en las personas y usando su inteligencia emocional para mantener a todos en la tarea y avanzando. Pero los gerentes de proyectos exitosos también saben recopilar datos sobre la salud de sus proyectos, analizar esos datos y luego, a partir de ese análisis, hacer ajustes para mantener sus proyectos encaminados. En otras palabras, practican monitoreo, análisis y control de proyectos.

Tenga en cuenta que la mayoría de las publicaciones de gestión de proyectos enfatizan el término monitoreo y control para referirse a esta importante fase de la gestión de proyectos, sin mencionar el análisis que permite a un gerente de proyecto usar datos de monitoreo para tomar decisiones. Pero claro, no tiene sentido recolectar datos sobre un proyecto a menos que planees analizarlo para tendencias que te indiquen sobre el estado actual del proyecto. Para proyectos simples y breves, ese análisis puede ser un asunto simple, claramente está a tiempo, está claramente por debajo del presupuesto, pero para proyectos complejos necesitará aprovechar las herramientas de análisis de datos finamente calibradas. En esta lección, nos centraremos en las tareas relacionadas con el monitoreo y el control, y también investigaremos el tipo de pensamiento requerido para analizar y actuar adecuadamente sobre los datos de monitoreo.

En términos generales, el monitoreo y control del proyecto implica conciliar “el desempeño proyectado establecido en su documentación de planificación con el desempeño real de su equipo” y realizar cambios cuando sea necesario para volver a encarrilar su proyecto (Peterman 2016). Ocurre simultáneamente con la ejecución del proyecto, porque todo el punto de monitorear y controlar es hacer cambios a medida que los miembros del equipo realizan sus tareas. La parte de monitoreo de la ecuación consiste en recopilar datos de progreso y compartirlos con las personas que necesitan verlos de una manera que les permita comprenderlos y responderlos. La parte controladora consiste en realizar cambios en respuesta a esos datos para evitar perder hitos importantes. Si se hace bien, el monitoreo y el control permiten a los gerentes de proyecto traducir la información obtenida por el monitoreo en la acción requerida para controlar el resultado del proyecto. Un buen sistema de monitoreo y control es como una red neuronal que envía señales desde los sentidos al cerebro sobre lo que sucede en el mundo. La misma red neuronal permite que el cerebro envíe señales a los músculos, permitiendo que el cuerpo responda a condiciones cambiantes.

Debido a que el monitoreo y el control están inextricablemente ligados a la rendición de cuentas, los sitios web gubernamentales son una buena fuente de sugerencias para las mejores prácticas. De acuerdo con el estado de California, monitorear y controlar implica supervisar

todas las tareas y métricas necesarias para garantizar que el proyecto aprobado y autorizado esté dentro del alcance, a tiempo y dentro del presupuesto para que el proyecto proceda con un riesgo mínimo. Este proceso implica comparar el desempeño real con el desempeño planificado y tomar medidas correctivas para obtener el resultado deseado cuando existen diferencias significativas. El proceso de monitoreo y control se realiza continuamente a lo largo de la vida del proyecto. (Oficina de Integración de Sistemas de California n.d.)

En otras palabras, el monitoreo se trata de recopilar datos. Controlar se trata de analizar esos datos y tomar decisiones sobre acciones correctivas. Tomado en su conjunto, monitorear y controlar se trata de recopilar inteligencia y utilizarla de manera efectiva para realizar los cambios que sean necesarios. Los datos precisos no tienen valor a menos que se analicen de manera inteligente y se utilicen para mejorar la ejecución del proyecto. Al mismo tiempo, la ejecución del proyecto desinformada por los últimos datos sobre las corrientes cambiantes en el proyecto puede provocar desastres.

La Gestión del Valor Ganado (EVM) es un método efectivo para medir el desempeño del proyecto pasado y predecir el desempeño futuro mediante el cálculo de las variaciones entre el valor planificado de un proyecto en un punto particular y el valor real. Si no estás familiarizado con EVM, deberías tomarte un tiempo para conocerlo. La entrada del blog proporciona un resumen útil: www.projectsmart.co.uk/ganado-valor-gestión-explicado.php.

El enfoque de orden geométrico para monitorear y controlar se enfoca en recopilar datos sobre el pasado y luego usar esa información para estimar el futuro. Este enfoque puede ser muy útil en algunas situaciones, pero es más efectivo cuando se combina con un sistema de monitoreo y control del orden vivo, que hace lo siguiente:

• Mira hoy y el futuro inmediato.
• Utiliza prometedores confiables para garantizar que las partes interesadas se comprometan con lo que debe suceder a continuación.
• Se enfoca en el valor objetivo del proyecto, modificando el camino a seguir según sea necesario para lograr el valor objetivo pactado.
• Asume un enfoque colaborativo, en el que los stakeholders trabajan juntos para decidir cómo ajustar el proyecto para entregarlo al valor objetivo.

Un sistema de monitoreo y control del orden vivo proporciona a los miembros del equipo la información que necesitan para realizar cambios a tiempo para afectar el resultado del proyecto. Tal sistema está orientado hacia el futuro, mirando hacia el futuro, siempre buscando peligros potenciales, convirtiéndolo en un componente esencial de cualquier estrategia de gestión de riesgos. Si bien es esencial responsabilizar a los miembros del equipo por su desempeño, un sistema de monitoreo y control debe enfocarse en el pasado solo en la medida en que comprender el pasado permita pronosticar el futuro y ajustar el rumbo según sea necesario. Idealmente, debería permitir un procesamiento rápido de la información, lo que a su vez puede permitir ajustes rápidos al plan del proyecto. En otras palabras, el mejor sistema de monitoreo y control fomenta el control activo.

El control activo adopta un enfoque doble:

• Controlar lo que puedas asegurándote de entender lo que es importante, tomando medidas significativas y construyendo un equipo efectivo enfocado en el éxito del proyecto.
• Adaptarse a lo que no se puede controlar mediante la detección temprana y la intervención proactiva.

El primer paso en el control activo es asegurar que la información de monitoreo se distribuya en la forma adecuada y a las personas adecuadas para que puedan responder según sea necesario. De esta manera, necesitas funcionar como el sistema nervioso del proyecto, enviando las señales correctas a los músculos del proyecto (gerentes de actividad, altos directivos, clientes y otros grupos de interés), para que puedan tomar medidas. Estas acciones pueden tomar la forma de pequeños ajustes a las tareas del día a día, o de ajustes mayores, como cambios en los recursos del proyecto, presupuesto, cronograma o alcance.

Notas de un experto: Gary Whited

Gary Whited, ingeniero con 35 años de experiencia brindando supervisión técnica de proyectos de ingeniería para el Departamento de Transporte de Wisconsin, y actualmente gerente de programa en el Centro de Apoyo a la Construcción y Materiales de la Universidad de Wisconsin-Madison, ha pensado mucho en el proyecto gestión a lo largo de su carrera. El siguiente, que se adapta de una conferencia suya en 2014, resume sus ideas sobre los cuatro pasos principales que implica el monitoreo y el control:

1. Medición y seguimiento del progreso: Este es el paso principal, uno que requiere una importante inversión de tiempo. Todo lo que sigue depende de recopilar datos precisos.
2. Identificar áreas donde se requieren cambios: Aquí es donde colocamos la información que hemos recopilado en el contexto en el que se necesita.
3. Iniciando los cambios necesarios: Aquí tomamos medidas, realizando los cambios necesarios en respuesta a los datos de monitoreo.
4. Cerrando el ciclo: En este paso, retrocedemos y evaluamos cualquier cambio para verificar que tuvieron el efecto deseado, y para verificar si hay consecuencias no deseadas. Por ejemplo, si realizó un cambio en un componente (digamos el horario), debe preguntar qué efecto podría haber tenido ese cambio en otros componentes (como el presupuesto).

Estos cuatro pasos parecen engañosamente simples. Pero agregan complejidad real a cualquier proyecto. Esto es especialmente cierto en los tres últimos pasos, que involucran cosas como la gestión del cambio y el control de documentos. Todos toman medidas al final de un proyecto, pero eso no es tan útil, excepto para servir como lecciones aprendidas para proyectos futuros. Por el contrario, un proceso de monitoreo y control bien implementado da a las partes interesadas el poder de realizar cambios esenciales a medida que se desarrolla un proyecto (Whited 2014).

11.2 Qué monitorear y cuándo hacerlo

A la hora de configurar sistemas de monitoreo y control para un nuevo proyecto, es fundamental tener en cuenta que no todos los proyectos son iguales. Lo que funciona para un proyecto podría no funcionar para otro, aunque ambos proyectos parezcan similares. Además, la cantidad de monitoreo y control requerido puede variar con tu experiencia personal. Si nunca antes ha trabajado en un tipo particular de proyecto, el trabajo involucrado en la configuración de un sistema de monitoreo y control confiable generalmente será mucho mayor que el trabajo inicial requerido para un proyecto que ha realizado muchas veces antes. Para los proyectos que repitas regularmente, normalmente tendrás procesos estándar que te facilitarán vigilar el rendimiento general del proyecto.

Revisiones de proyectos basados en el aprendizaje

A veces, la alta dirección es dueña del cronograma del proyecto y requiere una evaluación y monitoreo continuos en forma de revisiones de proyectos, que generalmente tienen miembros de una junta “sentados en una mesa en forma de herradura” mientras que “un miembro del equipo se para frente a ellos y lanza una presentación”. El problema con tales revisiones es doble: 1) pueden ser algo severas y punitivas, y 2) pueden desgarrar a los miembros del equipo para que no trabajen en el proyecto en sí.

En su libro Becoming a Project Leader, Laufer et al. describen una revisión de proyectos basada en el aprendizaje, que hace revisiones sobre la solución de problemas en lugar de evaluar el desempeño. Laufer et al. describen la experiencia de Marty Davis, gerente de proyectos del Centro de Vuelos Espaciales Goddard de la NASA, quien “desarrolló un proceso de revisión que proporcionó retroalimentación de expertos independientes y solidarios y alentó la resolución conjunta de problemas”:

Lo primero que hizo Marty Davis fue especificar unilateralmente la composición del panel de revisión para adecuarse a las necesidades únicas de su proyecto, asegurándose de que los miembros del panel coincidieran con su concepto de un proceso de revisión efectivo. Lo segundo que hizo fue cambiar la estructura de las sesiones, dedicando el primer día a las presentaciones de su equipo y el segundo día a discusiones uno-a-uno, en profundidad entre el panel y los integrantes del equipo para llegar a posibles soluciones a los problemas identificados el primer día. Este proceso modificado permitió a Marty Davis crear un clima de trabajo basado en la confianza y el respeto, en el que los integrantes de su equipo pudieran compartir con seguridad sus dudas e inquietudes. Los expertos independientes identificaron áreas de preocupación, muchas de las cuales, luego de reuniones individuales con el personal especializado del proyecto y los especialistas técnicos del equipo de revisión, se resolvieron. A los temas que permanecieron abiertos se les asignó una Solicitud de Acción (RFA). Finalmente, Marty Davis se quedó con apenas cinco RFAs.

Este tipo de enfoque para las revisiones de proyectos garantizó un entorno de apoyo y tolerante a fallas, y con su énfasis en el aprendizaje continuo, tuvo beneficios a largo plazo para cada miembro del equipo.

Exactamente qué elementos necesita monitorear variará de un proyecto a otro, y de una industria a otra. Pero en cualquier industria, normalmente solo necesitas monitorear un puñado de métricas. No hay necesidad de complicar demasiado las cosas. Por ejemplo, al administrar grandes proyectos de construcción para el Departamento de Transporte de Wisconsin, Gary Whited, se centró en estos grandes rubros:

• Horario
• Costo/presupuesto
• Temas específicos del proyecto
• Riesgo

También recomienda vigilar lo siguiente:

• Calidad
• Seguridad
• Tasas de producción
• Cantidades (Whited 2014)

En otro tipo de proyectos, probablemente necesitarás monitorear diferentes temas. Pero siempre es una buena idea enfocarse en información que pueda servir como alertas tempranas, permitiéndole cambiar de rumbo si es necesario. Esto normalmente incluye lo siguiente:

• Estado actual de horario y presupuesto
• Costo esperado para completar
• Fecha (s) prevista (s) de finalización
• Problemas, impactos y urgencia actuales/esperados
• Causas de sobrecostos y horarios

Como explica Whited, la conclusión es la siguiente: “Si es importante para el éxito de tu proyecto, deberías estar monitoreándolo” (2014).

Tenga en cuenta que medir el porcentaje completado en tareas individuales es útil en algunas industrias, donde las tareas se desarrollan durante un largo período de tiempo. Pero según Dave Pagenkopf, en el mundo de las TI el porcentaje completo de tareas individuales no tiene sentido: “La tarea está completa o no completa. A nivel de proyecto, el porcentaje completado puede significar algo. Realmente necesitas saber qué tareas/características están 100% completas. Pero los informes de progreso descuidados pueden generar confusión en este punto. El 100% de las funciones en un producto de software 80% completo no es lo mismo que tener 80% de las características 100% completas. Un reporte de progreso mal diseñado puede hacer que estos puedan verse igual, cuando definitivamente no lo son” (pers. comm., 13 de noviembre de 2017).

Además de decidir qué monitorear, debes decidir con qué frecuencia tomar una medición en particular. Como regla general, debes medir tantas veces como necesites para hacer correcciones significativas en el curso. Para algunos artículos, deberá monitorear continuamente; para otros, un check-in regular es apropiado. La mayoría de los proyectos incluyen hitos o fases importantes que sirven como una oportunidad primordial para monitorear indicadores importantes. Como señala Gary Whited, “Lo más importante es monitorear tu proyecto mientras aún hay tiempo para reaccionar. Esa es la razón para tomar medidas en primer lugar” (2014).

11.3 Evitar Sobrecarga de Información

Como explica Chad Wellmon en su interesante ensayo, “Por qué Google no nos está haciendo estúpidos... o inteligentes”, la historia de la civilización humana es la historia de las personas que intentan darle sentido a demasiada información (2012). Ya en tiempos bíblicos, el escritor de Eclesiastés se quejaba: “De hacer libros no hay fin” (12:12). En el mundo moderno de los negocios, podríamos actualizar esa famosa cita para leer: “De escribir informes y enviar correos electrónicos no hay fin”. En efecto, según un artículo de Paul Hemp en la Harvard Business Review , muchos investigadores argumentan que la sobrecarga de información es uno de los principales problemas que enfrentan las organizaciones actuales, lo que resulta en trabajadores estresados y desmoralizados que pierden la capacidad de enfocarse de manera eficiente y pensar con claridad porque su atención se redirige constantemente; pérdida de productividad y menor creatividad debido a constantes interrupciones; y retraso en la toma de decisiones causado por las personas que comparten información y luego esperan una respuesta antes de que puedan decidir cómo proceder. Según Hemp, un estudio que se centró en el correo electrónico innecesario en Intel estableció el costo de las “interrupciones de información” en “casi mil millones de dólares” (Hemp 2009).

Entonces, si sientes que te estás ahogando en un mar de información, no estás solo. Pero como gerente de proyectos, tienes la capacidad de dar forma a todos esos datos en algo útil, ya sea creando paneles electrónicos de un vistazo que recopilen estadísticas vitales sobre un proyecto, o creando informes que contengan solo la información que tu audiencia necesita. Al hacerlo, según Wellmon, estarás participando en uno de los grandes logros de la humanidad: usar la tecnología para filtrar grandes cantidades de información, dejando solo lo que realmente necesitamos saber. Como dice Wellmon: “El conocimiento se gana con mucho esfuerzo; es elaborado, creado y organizado por los humanos y sus tecnologías”.

Al informar sobre la salud de sus proyectos, los gerentes de proyectos exitosos adaptan la cantidad de detalles, la perspectiva y el formato de la información a las partes interesadas específicas que la consumirán. Hablar con el director general de tu empresa sobre tu proyecto es una cosa. Hablar con un grupo de proveedores y vendedores es otra. Necesitas evaluar las necesidades de tu audiencia y proporcionar únicamente la información que sea útil o apropiada para ellos. Por ejemplo, en un informe a la alta gerencia sobre un proyecto de desarrollo de software, puede incluir los costos de informes de datos hasta la fecha, el costo proyectado al finalizar, el estado del programa y cualquier problema no resuelto. Es poco probable que el informe incluya detalles sobre temas de programación a menos que un gerente supervisor tenga la capacidad técnica y el interés para involucrarse en dichos detalles. Sin embargo, los paneles para el equipo de codificación necesitarían resaltar el progreso en los problemas clave de codificación no resueltos y las acciones de seguimiento planificadas.

Brian Price, el ex ingeniero jefe de trenes de potencia de Harley-Davidson, y profesor adjunto en el programa de Maestría en Ingeniería en Sistemas de Motores de la UW, dice que es útil pensar en términos de proporcionar capas de información a las partes interesadas. En la capa superior está el cliente, que normalmente solo necesita ver datos sobre temas básicos, como costo y horario. El siguiente nivel hacia abajo apunta a la alta dirección, que en su mayoría necesitan ver cuadros de mando con indicadores clave para todos los proyectos de una cartera. En tanto, en la capa más baja, el equipo central del proyecto necesita la información más detallada en forma de informes de progreso en tareas individuales. Este enfoque evita que las personas se vean abrumadas con información que realmente no necesitan. Al mismo tiempo, no impide que ningún actor vea la información más detallada, especialmente si está disponible a través de un portal virtual de proyectos (pers. comm., 17 de agosto de 2016).

Las decisiones que tomas sobre qué monitorear y controlar la información para compartir con una audiencia en particular son similares a las decisiones que tomas sobre compartir horarios. En ambos casos, hay que tener en cuenta que la atención de sus partes interesadas es valiosa. Para ponerlo en terminología Lean, la atención es un recurso desperdiciable (Huber y Reiser 2003). No quieres desperdiciarlo obligando a las partes interesadas a vadear datos innecesarios. Recuerde que el objetivo de monitorear y controlar la información es incitar a las partes interesadas a responder a posibles problemas. En otras palabras, quieres que sea fácil para las partes interesadas traducir la información que proporcionas a la acción.

11.4 Una nota sobre los paneles

Un tablero bien diseñado puede ser extremadamente útil, minimizando en gran medida el tiempo requerido para armar los informes. Si los datos están en vivo, es decir, actualizados continuamente, los interesados pueden obtener actualizaciones instantáneamente, en lugar de esperar las reuniones mensuales de revisión del proyecto. Incluso un tablero que se actualiza simplemente diariamente, o incluso semanalmente, puede evitar el desperdicio y los retrasos que surgen cuando las personas están trabajando con información desactualizada.

En su libro Project Management Metrics, KPIs, and Dashboards: A Guide to Measuring and Monitoring Project Performance, Harold Kerzner analiza la importancia de presentar información de monitoreo de una manera que permita a las partes interesadas tomar decisiones oportunas:

El propósito último de las métricas y los dashboards no es proporcionar más información sino proporcionar la información correcta a la persona adecuada en el momento adecuado, utilizando los medios correctos y de manera rentable... Hoy, todo el mundo parece preocupado por la sobrecarga de información. Desafortunadamente, el verdadero problema es la sobrecarga de no información. En otras palabras, hay demasiados informes inútiles que no se pueden leer fácilmente y que proporcionan a los lectores demasiada información, gran parte de la cual puede no tener relevancia. Simplemente nos distrae de los problemas reales... Métricas insuficientes o ineficaces nos impiden entender qué decisiones realmente se deben tomar. (2013, vii)

Un tablero bien diseñado es una excelente herramienta para presentar la cantidad justa de información sobre el desempeño del proyecto. La clave para paneles efectivos es identificar qué elementos de tablero son más útiles para su audiencia en particular. Empieza por pensar en lo que esas personas necesitan enfocarse. Para un proyecto determinado, es posible que el mismo tablero no funcione para todos los grupos. El tablero que usas para informar a los gerentes de alto nivel podría no ser útil para las personas que realmente trabajan en el proyecto. En términos generales, un tablero debe incluir solo la información que la audiencia prevista necesita para mantener el proyecto encaminado. Un tablero también ayuda a los altos directivos a evaluar diferentes proyectos en su cartera. Pueden evaluar rápidamente qué está funcionando, qué no funciona y dónde podrían brindar asistencia.

En una serie de dos partes para BrightPoint Consulting, firma especializada en visualización de datos, Tom González explica cómo crear dashboards efectivos enfocándose en indicadores clave de rendimiento (KPI), que son métricas asociadas a objetivos específicos (González). Puedes descargar su serie en dashboards aquí: www.brightpointinc.com/data-visuation-articles/. Para obtener más información sobre los KPI, consulte este white paper extremadamente útil, también de Tom Gonzalez: www.brightpointinc.com/download/key-performace-indicators/.

La Figura 11-1 proporciona un ejemplo de un tablero efectivo. Es simple y fácil de leer, y se enfoca en algunos KPI.

Figura 11-1: Un tablero sencillo y fácil de leer

Para que un tablero sea realmente útil, es esencial que todas las partes interesadas compartan las mismas definiciones de métricas comunes como “alta”, “media” y “baja”. De igual manera, todos tienen que entender el significado específico de los colores utilizados en cualquier sistema codificado por colores.

Para obtener más información sobre el diseño de paneles efectivos, consulte el Capítulo 6 del libro de Kerzner. Para algunos consejos sobre las mejores prácticas para los dashboards, echa un vistazo a este sitio web: https://www.targetdashboard.com/site/kpi-dashboard-best-practice/default.aspx#KPI-Dashboard-Design.

Por supuesto, un tablero es solo una parte de un sistema de monitoreo. Permite ver lo que está pasando en el presente. Como gerente de proyecto, tienes que equilibrar mirar el salpicadero con mirar a través de la ventana frontal para ver hacia dónde se dirige el proyecto, mientras ocasionalmente revisas tu espejo retrovisor para ver si es posible que te hayas perdido algo importante.

Más allá del informe de estado

Según Dave Pagenkopf, Director de Desarrollo e Integración de Aplicaciones de DoIT en la UW-Madison, una forma efectiva de monitoreo en los proyectos de TI es pedir a los miembros del equipo que demuestren su trabajo:

Para proyectos de software donde soy el patrocinador o un tomador de decisiones clave, pido demostraciones de productos antes de pasar por informes de estado. Demostración de software de trabajo o la falta del mismo me dice más sobre el progreso que cualquier reporte de estado podría. Se me ha sabido hacer un recorrido rápido por un centro de datos cuando un equipo dice que han terminado de instalar servidores. Tengo un monitor grande en mi oficina, para que la gente pueda mostrarme el software de trabajo durante las reuniones. Por regla general, en TI, los mejores intérpretes siempre quieren mostrar lo que han hecho. Los pobres intérpretes quieren hablar de lo que han hecho.

Otra forma de monitorear proyectos de TI es simplemente echar un vistazo de cerca a los programadores. Durante los proyectos maratónicos, cuando todos trabajan sin parar, busco señales de agotamiento tácito que inevitablemente conduzcan a problemas. Esos suelen aparecer primero como cambios en los hábitos de aseo, que noto al caminar por la oficina. (pers. comm. 22 de noviembre de 2017)

Esa última sugerencia es un ejemplo de manejo caminando (MBWA), un estilo de gestión que enfatiza los encuentros no planificados con los miembros del equipo, y las revisiones espontáneas e informales de los equipos y el trabajo en curso. A veces, una conversación de dos minutos con un miembro del equipo te dirá más sobre la salud de un proyecto que montones de informes de estado. MBWA fue popularizado por primera vez en la década de 1980 por Tom Peters y Robert H. Waterman en su libro En busca de la excelencia. Puedes leer más sobre MBWA aquí: https://www.cleverism.com/management-by-walking-around-mbwa/.

11.5 Intuición informada

En algún momento de tu carrera, encontrarás que tu intuición te dice una cosa, mientras que los datos de monitoreo que tan laboriosamente has recopilado te dicen otra cosa. Por ejemplo, un horario recientemente actualizado y un total recién calculado del presupuesto hasta su finalización podrían indicarle que un proyecto está tarareando como se esperaba y que todo terminará a tiempo y por debajo del presupuesto. Pero aún así, tienes la sensación de que algo anda mal. Tal vez el tono de voz de un cliente sugiere infelicidad con el alcance del proyecto. O tal vez el tercer día de enfermedad de una diseñadora de productos en una semana te haga pensar que está a punto de tomar un trabajo con otra compañía, dejándote drogado y seco. O tal vez la vista de lámparas sin abrir apiladas en una esquina en un sitio de construcción hace que te preguntes si los electricistas realmente están trabajando tan rápido como indican los informes de estado.

Monitoreo de la calidad, incluido el cumplimiento

Cuando se trata de monitoreo y control, los gerentes de proyectos tienden a enfocarse en el presupuesto y el horario. Pero también es esencial monitorear la calidad. Por ejemplo, ¿el concreto utilizado en un proyecto de construcción coincide con los estándares requeridos? En un proyecto de TI, ¿el software está libre de errores? A veces, monitorear la calidad implica garantizar el cumplimiento normativo, incluido el cumplimiento de los estándares sobre cómo lleva a cabo su proyecto.

Las grandes corporaciones gastan muchos millones de dólares cada año en programas de cumplimiento diseñados para garantizar que sigan la ley, incluida la gran cantidad de regulaciones gubernamentales que se aplican a una organización típica. El objetivo final de cualquier programa de cumplimiento es evitar que los empleados violen la ley y, idealmente, fomentar el comportamiento ético.

En momentos como estos, puede que te sientas tentado a tomar medidas basadas únicamente en el instinto. Pero como se discutió en la Lección 2, ese tipo de toma de decisiones no examinadas te deja vulnerable a los errores en el pensamiento conocidos como sesgos cognitivos. Por ejemplo, supongamos que lleva varios meses trabajando con el Vendedor A, siempre con buenos resultados. Entonces, en una conferencia, se oye hablar del Vendedor B, una compañía que a muchos de sus colegas parece gustarle. Podrías pensar que estás siguiendo un instinto simple cuando de repente decides cambiar de un Vendedor A a un Vendedor B, cuando en realidad tu decisión está impulsada por el sesgo cognitivo del pensamiento de grupo, que hace que las personas adopten una creencia porque un número significativo de otras personas ya tienen esa creencia.

En un artículo para Harvard Business Review, Eric Bonabeau analiza los peligros de confiar en la intuición pura, o instintos intestinales:

La intuición tiene su lugar en la toma de decisiones —no debes ignorar tus instintos más de lo que debes ignorar tu conciencia— pero cualquiera que piense que la intuición es un sustituto de la razón se está entregando a un engaño arriesgado. Separado de un análisis riguroso, la intuición es una guía voluble e poco confiable: es tan probable que conduzca al desastre como al éxito. Y si bien algunos han argumentado que la intuición se vuelve más valiosa en entornos altamente complejos y cambiantes, en realidad lo contrario es cierto. Cuantas más opciones tengas que evaluar, más datos tendrás que sopesar, y cuanto más inéditos sean los desafíos a los que te enfrentas, menos debes confiar en el instinto y más en la razón y el análisis. (Bonabeau 2003)

Como sugiere Bonabeau, no se quiere separar la intuición del análisis. En cambio, quieres que tu intuición te impulse a buscar más y mejor información, para que puedas averiguar qué está pasando realmente. Luego puede tomar una decisión basada en la intuición informada, una combinación de información y comprensión instintiva. Lo desarrollas a través de la experiencia y aprendiendo constantemente sobre tus proyectos individuales, tus compañeros de equipo, tu organización y tu industria. Puede permitirle detectar problemas ante colegas menos experimentados y menos informados.

Según el psicólogo cognitivo Gary Klein, este tipo de comprensión instintiva es realmente una cuestión de usar la experiencia pasada para determinar si una situación particular es similar o diferente de situaciones pasadas. Este análisis ocurre tan rápido que parece existir fuera del pensamiento racional, pero de hecho es sumamente racional. Al estudiar a los bomberos en situaciones de vida o muerte, Klein desarrolló una nueva comprensión de esta forma de pensamiento:

Con el tiempo, a medida que los bomberos acumulan un almacén de experiencias, subconscientemente categorizan los incendios de acuerdo a cómo deberían reaccionar ante ellos. Crean un catálogo mental para incendios que requieren una búsqueda y rescate y otro para incendios que requieren un ataque interior. Después corren a través de sus recuerdos en una búsqueda hipermotriz para encontrar un fuego prototípico que se asemeja al fuego que están enfrentando. En cuanto reconocen el partido adecuado, entran en acción. Pensada de esta manera, la intuición es realmente una cuestión de aprender a ver, de buscar señales o patrones que finalmente te muestren qué hacer. (Breen 2000)

Klein no usa el término intuición informada, pero de eso es de lo que está hablando. La intuición informada es cuestión de aprender a ver, para que puedas analizar una situación en un instante y tomar las acciones necesarias. Eso es definitivamente algo a lo que aspirar a medida que avanza en su carrera de gestión de proyectos.

11.6 La ilusión de linealidad

Los mejores datos de monitoreo del mundo son inútiles si te falta la capacidad de interpretarlos correctamente. Uno de los errores de interpretación más comunes es asumir que la relación entre dos cosas es lineal cuando de hecho es no lineal. Numerosos estudios en psicología cognitiva han demostrado que los humanos tienen dificultades para captar sistemas no lineales, donde la relación entre causa y efecto es incierta. Un sesgo cognitivo a favor de la linealidad nos hace naturalmente predispuestos a percibir relaciones simples y directas entre las cosas, cuando en realidad están en juego fuerzas más complejas.

Bart de Langhe, Stefano Puntoni y Richard Larrick explican los peligros del pensamiento lineal en un mundo no lineal en este artículo clásico para Harvard Business Review: https://hbr.org/2017/05/linear-thinking-in-a-nonlinear-world.

Por ejemplo, los pronósticos de marketing suelen asumir una relación lineal entre las actitudes y el comportamiento de los consumidores, cuando en realidad las cosas son mucho más complicadas. Un estudio se centró en la relación entre la preferencia declarada de los consumidores por los productos orgánicos y el comportamiento real de los mismos consumidores. Se podría pensar que alguien con una fuerte preferencia por los productos orgánicos compraría más vegetales orgánicos que alguien con una preferencia menos fuerte por los productos orgánicos. Quizás te sorprenda saber que este no es el caso, porque la relación entre las actitudes y el comportamiento del consumidor es no lineal (van Doorn, Verhoef y Bijmolt 2007).

Los gerentes de proyectos caen presa del sesgo de linealidad con frecuencia, especialmente cuando se trata de la relación entre el tiempo y los muchos elementos de un proyecto. Debido a que el tiempo se muestra en el eje x en Microsoft Project, cometemos el error de pensar que las tareas individuales se completarán en un flujo lineal de logros. En realidad, sin embargo, el gráfico de relaciones puede tomar la forma de una curva o una función de paso. No comprender esto significa que cualquier intento de monitorear y controlar un proyecto se basa en suposiciones incorrectas y, por lo tanto, condenado al fracaso.

Además de confundir tu comprensión de causa y efecto, el sesgo de linealidad puede hacer que confundas la actividad con el logro. Pero solo porque la gente esté bulliciosa por la oficina no significa que en realidad estén haciendo nada. Piense en el tipo de actividad desenfocada que a menudo ocurre a medida que se está preparando para mudarse de un hogar a otro. Podrías pasar algún tiempo clasificando los utensilios de cocina hasta que te distraigas alfabetizando tu colección de CD antes de empacarla en cajas. Entonces, de repente, aparecen los motores, y tú te pones en marcha. En una hora, podrías lograr más que en los tres días anteriores. Un gráfico de sus logros durante la mudanza podría parecerse a la función de paso que se muestra en la Figura 11-2, con muy poca importancia realmente lograda, seguida de una gran cantidad lograda.

Figura 11-2: La productividad a menudo toma la forma de una función de paso; aquí, el proceso de empaquetar para moverse comienza con muy poco logro, seguido de los motores que aparecen, momento en el que se logra mucho

Como gerente de proyectos, debe hacer que sus medidas de monitoreo tengan en cuenta la no linealidad del uso de los recursos. Los gastos de recursos suelen ser bajos al principio. Como resultado, una gestora de proyectos sin experiencia podría dejarse llevar a pensar que está trabajando con un sistema lineal, en el que los gastos de recursos continuarán al mismo ritmo a lo largo del proyecto. En la mayoría de los proyectos, sin embargo, la mayoría de los recursos se agotan cerca del final del proyecto. De pronto, la pendiente de la gráfica que ilustra el uso de recursos a lo largo del tiempo toma un giro vertical, como en la Figura 11-3.

Figura 11-3: El consumo de recursos puede parecer lineal y luego cambiar drásticamente; aquí, los recursos se consumen a una tasa lineal de 1% por semana hasta la semana 10, seguido de un repunte repentino en las semanas 10-13

Tenga en cuenta que el modelo de función paso de productividad se aplica a la mayoría de los proyectos ágiles La productividad es cero hasta que el equipo pueda demostrar que ha creado una función de trabajo, momento en el que el gráfico de productividad da un paso adelante. Idealmente, cada sprint provoca otro escalón, pero si el cliente no está satisfecho con el resultado de un sprint en particular, la productividad se mantiene plana hasta el final del siguiente sprint.

~Consejos prácticos

Aquí hay algunos consejos prácticos relacionados con el monitoreo y control:

• Tenga en cuenta a su audiencia: Al presentar información de monitoreo a las partes interesadas, siempre tenga en cuenta a la audiencia. Cuando se está comunicando con ejecutivos, un resumen de alto nivel es de lo más útil. Al comunicarse con las personas que realmente están implementando el proyecto, se requerirá más detalle.
• Asegúrese de que las partes interesadas puedan lidiar con malas noticias: Un sistema de monitoreo solo es útil si los miembros del equipo están dispuestos y son capaces de responder a las noticias que brinda sobre el desempeño del proyecto, especialmente cuando sugiere la existencia de problemas graves. Asegúrese de que todos los miembros del equipo del proyecto estén dispuestos a identificar malas noticias y lidiar con ellas lo antes posible.
• Mira el panorama más amplio: La información de monitoreo vital a veces viene de más allá del proyecto inmediato. El clima, los problemas de personal y la economía pueden afectar lo que esperas lograr. Tenga cuidado de no enfocarse tanto en los detalles de la información de monitoreo entrante que se pierda el panorama general. Si ese no es tu traje fuerte, recuerda registrarte con los miembros del equipo que son buenos para ver el panorama general. Entender lo que sucede en la economía regional, nacional y global, por ejemplo, podría ayudarte a administrar tu proyecto.
• Simplificar: Algunas métricas clave son mejores que demasiadas métricas, lo que puede ser confuso y contradictorio.
• Preste atención a las medidas no cuantitativas: Satisfacción del cliente, cambios en las preferencias del mercado, percepciones públicas sobre el proyecto, el estado físico de los miembros del equipo (¿Parecen descansados y arreglados como de costumbre?) , y otras medidas no cuantitativas pueden decirte mucho sobre la salud de tu proyecto y merecen ser monitoreadas.
• Esté alerta por sesgo en la recolección de datos: Asegúrese de que sus sistemas de monitoreo le den una imagen objetiva del estado actual de su proyecto.
• Tenga en cuenta el efecto de los contratos en los esfuerzos de monitoreo y control: El tipo de contrato que rige un proyecto puede afectar la cantidad y tipo de monitoreo y control empleado a lo largo de un proyecto. En un contrato de tiempo y material, donde te paguen por lo que haces, un contratista supervisará cuidadosamente el esfuerzo porque esa es la base del pago. Puede que no estén motivados para controlar el esfuerzo porque cuanto más usan, más se les paga. Con un contrato de suma global, el contratista estará muy motivado para monitorear y controlar el esfuerzo porque la compensación es fija y la ganancia depende en gran medida del control efectivo.
• Asegúrese de comunicar los logros clave, los próximos pasos y los elementos de riesgo: Al leer informes de monitoreo, los gerentes a menudo buscan la información suficiente sobre el proyecto para permitirles sentirse conectados y permitirles reportar al siguiente nivel en la administración. Puede facilitarles esto al incluir en sus informes una lista de entregables de los últimos treinta días, una lista de lo que se espera en los próximos treinta días y los riesgos que deben tener en cuenta.

Finalmente, aquí hay sugerencias útiles adicionales de Gary Whited (2014):

• Recopilar información procesable: Concéntrese los esfuerzos de monitoreo en la información que sea procesable. Es decir, la información que recopile debería permitirle realizar cambios y mantenerse en horario/presupuesto.
• Mantenlo simple: No configures sistemas de monitoreo y control tan complicados que no puedes concentrarte en lo que es importante. La simplicidad es mejor. Centrarse en las medidas que son clave para el desempeño del proyecto.
• Recopilar datos valiosos, no datos fáciles de recopilar: No caiga en la trampa de enfocarse en datos que son fáciles de recopilar, en lugar de en datos que están vinculados a un beneficio o valor real.
• Evite medidas inútiles: Evite medidas que tengan una precisión innecesaria, que recurran a información poco confiable, o que provoquen un trabajo excesivo sin un beneficio correspondiente.
• Centrarse en los datos cambiables: Tenga cuidado de no sobreenfatizar las medidas que tienen poca probabilidad de cambiar entre períodos.

~Resumen

• El monitoreo y control del proyecto, que ocurre simultáneamente con la ejecución, implica conciliar “el desempeño proyectado establecido en su documentación de planeación con el desempeño real de su equipo” y realizar cambios cuando sea necesario para volver a encarrilar su proyecto (Peterman 2016). El mejor sistema de monitoreo y control fomenta el control activo, lo que implica: 1) controlar lo que pueda asegurándose de comprender lo que es importante, tomar medidas significativas y construir un equipo efectivo enfocado en el éxito del proyecto; y 2) adaptarse a lo que no puede controlar temprano detección e intervención proactiva.
• El tipo de monitoreo que funciona para un proyecto podría no funcionar para otro, aunque ambos proyectos parezcan similares. Exactamente qué elementos necesita monitorear variará de un proyecto a otro, y de una industria a otra. Pero en cualquier industria, normalmente solo necesitas monitorear un puñado de métricas. Como regla general, debes medir tantas veces como necesites para hacer correcciones significativas en el curso.
• Puede evitar la sobrecarga de información configurando los datos de monitoreo en paneles electrónicos de un vistazo que recopilan estadísticas vitales sobre un proyecto e informes que contienen solo la información que su audiencia necesita. Adapte siempre la cantidad de detalle, la perspectiva y el formato de la información en un informe a las partes interesadas específicas que la consumirán.
• Un tablero bien diseñado es una excelente herramienta para presentar la cantidad justa de información sobre el desempeño del proyecto. La clave para paneles efectivos es identificar qué elementos de tablero son más útiles para su audiencia en particular.
• El instinto intestinal, o pura intuición, puede hacerte vulnerable a los errores causados por los sesgos cognitivos. Obtendrás mejores resultados vinculando la intuición con el análisis y el aprendizaje. El resultado, la intuición informada, es una combinación de información y comprensión instintiva adquirida a través del aprendizaje y la experiencia.
• El sesgo de linealidad, un sesgo cognitivo que hace que las personas perciban relaciones lineales directas entre cosas que realmente tienen conexiones más complejas, pueden dificultar la interpretación correcta de los datos de monitoreo.
• Los programas de cumplimiento, que se centran en garantizar que las organizaciones y sus empleados se adhieran a las regulaciones gubernamentales, sigan todas las demás leyes y se comporten éticamente, requieren el mismo tipo de monitoreo y control cuidadosos que cualquier esfuerzo organizacional.

~Glosario

control activo: una forma enfocada de control de proyectos que implica lo siguiente: 1) controlar lo que pueda asegurándose de comprender lo que es importante, tomando medidas significativas y construyendo un equipo efectivo enfocado en el éxito del proyecto; y 2) adaptándose a lo que no puede controlar temprano detección e intervención proactiva.

programa de cumplimiento: un programa formalizado diseñado para garantizar que una organización y sus empleados se adhieran a las regulaciones gubernamentales, sigan todas las demás leyes y se comporten éticamente.

control —En la fase de monitoreo y control de la gestión de proyectos, el proceso de realizar cambios en respuesta a los datos generados por las herramientas y métodos de monitoreo para evitar perder hitos importantes.

gestión del valor ganado (EVM) —Un método efectivo para medir el desempeño pasado del proyecto y predecir el desempeño futuro mediante el cálculo de las variaciones entre el valor planificado de un proyecto en un punto particular y el valor real.

intuición informada: una combinación de información y comprensión instintiva. Desarrollas intuición informada a través de la experiencia y aprendiendo constantemente sobre tus proyectos individuales, tus compañeros de equipo, tu organización y tu industria.

indicador clave de rendimiento (KPI): una métrica asociada a un objetivo específico (González).

sesgo de linealidad —Un sesgo cognitivo que hace que las personas perciban relaciones directas y lineales entre cosas que en realidad tienen conexiones más complejas.

manejando caminando: un estilo de gestión que enfatiza los encuentros no planificados con los miembros del equipo y las revisiones espontáneas e informales del equipo y el trabajo en curso.

monitoreo —En la fase de monitoreo y control de la gestión de proyectos, el proceso de recolección de datos de progreso y compartirlos con las personas que necesitan verlos de una manera que les permita comprenderlos y responderlos.

monitoreo y control —El proceso de conciliar “el desempeño proyectado que figura en la documentación de tu planeación con el desempeño real de tu equipo” y realizar cambios cuando sea necesario para que tu proyecto vuelva a encarrilar (Peterman 2016). El monitoreo y el control ocurren simultáneamente con la ejecución.

~Referencias

Bonabeau, Eric. 2003. “No confíes en tu instinto”. Harvard Business Review, mayo. https://hbr.org/2003/05/dont-trust-your-gut.

Breen, Bill. 2000. “¿Cuál es tu intuición?” Empresa Rápida. 31 de agosto. https://www.fastcompany.com/40456/wh...your-intuition.

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Cáñamo, Paul. 2009. “Muerte por Sobrecarga de Información”. Harvard Business Review, septiembre. https://hbr.org/2009/09/death-by-information-overload.

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Kerzner, Harold. 2013. Métricas de gestión de proyectos, indicadores clave de rendimiento y paneles: una guía para medir y monitorear el desempeño del proyecto, segunda edición. Hoboken: Wiley.

Laufer, Alexander, Terry Little, Jeffrey Russell, y Bruce Maas. 2018. Convertirse en Líder de Proyectos: Combinando Planificación, Agilidad, Resiliencia y Colaboración para Entregar Proyectos Exitosos Nueva York: Palgrave Macmillan.

Peterman, Rebekah. 2016. “Fases de gestión de proyectos: Exploración de la Fase #4 — Monitoreo y Control.” PM. 12 de septiembre. https://project-management.com/proje...oring-control/.

van Doorn, Jenny, Peter C. Verhoef, y Tammo H.A. Bijmolt. 2007. “La importancia de las relaciones no lineales entre actitud y comportamiento en la investigación de políticas”. Diario de Política del Consumidor 30 (2): 75-90. https://link.springer.com/article/10...603-007-9028-3.

Wellmon, Chad. 2012. “Por qué Google no nos está haciendo estúpidos... o inteligentes”. The Hedgehog Review: Reflexiones críticas sobre la cultura contemporánea 14 (1 (Primavera 2012)). http://www.iasc-culture.org/THR/THR_...ng_Wellmon.php.

Whited, Gary. 2014. Monitoreo y Control. Conferencia grabada con Presentación de PowerPoint. Madison, septiembre.