1.12: Mejorar el desempeño del proyecto a través de revisiones de proyectos
- Page ID
- 61729
Los expertos suelen poseer más datos que juicio.
—Colin Powell, Secretario de Estado (Harari 2003)
Objetivos
Después de leer este capítulo, podrás
- Discutir la importancia de acertar los fundamentos y mantenerlos bien a lo largo de un proyecto
- Explicar el valor de las revisiones y auditorías de proyectos
- Describir temas relacionados con la corrección del curso a mitad del proyecto y las decisiones sobre la terminación de un proyecto
- Discutir la fase de cierre del proyecto
Las grandes ideas en esta lección
- Muchas pequeñas cosas pueden salir mal en un proyecto, pero siempre y cuando obtengas los fundamentos correctos y los mantengas en el objetivo, es probable que un proyecto logre un éxito sustancial. Sin embargo, el hecho de que tengas los fundamentos justo al inicio de un proyecto no significa que se queden así.
- A lo largo de la vida de un proyecto, es necesario detenerse, mirar y escuchar, y ajustar el rumbo según sea necesario. Concéntrese más en mantenerse flexible que en buscar responsabilidad por cada pequeña cosa que sale mal en un proyecto.
- Al realizar revisiones periódicas y cuidadosas, aumentas las posibilidades de detectar puntos estratégicos de inflexión en tus proyectos lo suficientemente temprano como para permitirte tiempo para adaptarte y ajustarte.
12.1 Conseguir los fundamentos correctos
Muchas pequeñas cosas pueden salir mal en un proyecto, pero siempre y cuando obtengas los fundamentos correctos y los mantengas en el objetivo, es probable que un proyecto logre un éxito sustancial. Como has aprendido a lo largo de este libro, la mejor manera de acertar los fundamentos es colaborar con las partes interesadas para crear un plan integral y realista, sin dejar de ser adaptable a los inevitables cambios en el orden vital que se te presenten. Pero el hecho de que tengas bien las cosas grandes al comienzo de un proyecto no significa que se queden así. A lo largo de la vida de un proyecto, necesitas parar, mirar y escuchar. Es decir, debe detenerse periódicamente para realizar revisiones o auditorías a mitad del proyecto; mirar los datos sobre el alcance, la calidad y el horario; y escuchar las palabras de los miembros del equipo. Los descansos regulares para dejar de mirar y escuchar proporcionarán información esencial sobre el estado actual de su proyecto y sus perspectivas para el futuro.
Incluso si estás trabajando en un proyecto que parece idéntico a otros en los que has trabajado en el pasado, debes mantenerte alerta ante la posibilidad de que el suelo pueda cambiar repentinamente bajo tus pies. Y la única manera de saber si eso está sucediendo es detenerse, mirar y escuchar regularmente. O para usar las palabras de Andrew Grove, CEO de Intel de 1997 a 2005, necesitas mantener una “actitud de guardián” hacia todos tus proyectos, cultivando un nivel constante de paranoia sobre lo que quizás no sepas de tu proyecto (1999, 3). En particular, argumenta Grove, hay que estar paranoico sobre los puntos de inflexión estratégicos, que pueden volcar incluso los planes mejor trazados. En su libro Only the Paranoid Survive, explica los peligros que los puntos estratégicos de inflexión plantean para organizaciones enteras, aunque gran parte de lo que dice puede aplicarse igualmente bien a proyectos individuales:
Un punto de inflexión estratégica es un momento en la vida de un negocio en el que sus fundamentos están a punto de cambiar. Ese cambio puede significar una oportunidad para subir a nuevas alturas. Pero puede que sea igual de probable que señale el comienzo del fin.
Los puntos de inflexión estratégica pueden ser causados por el cambio tecnológico pero son más que un cambio tecnológico. Pueden ser causados por competidores pero son más que solo competencia. Son cambios a gran escala en la forma en que se llevan a cabo los negocios, por lo que simplemente adoptar nuevas tecnologías o luchar contra la competencia como antes puede ser insuficiente. Acumulan fuerza tan insidiosamente que puede que te resulte difícil incluso poner un dedo en lo que ha cambiado, sin embargo, sabes que algo ha sido.
No nos picemos las palabras: Un punto de inflexión estratégico puede ser mortal cuando se desatiende. Las empresas que inician un declive como consecuencia de sus cambios rara vez recuperan su grandeza anterior.
Pero los puntos estratégicos de inflexión no siempre conducen al desastre. Cuando cambia la forma en que se llevan a cabo los negocios, crea oportunidades para los jugadores que son expertos en operar de la nueva manera. Esto puede aplicarse a los recién llegados o a los titulares, para quienes un punto de inflexión estratégica puede significar una oportunidad para un nuevo periodo de crecimiento. (Grove 1999, 3-4)
Basándose en sus muchos años de experiencia en el negocio de semiconductores, Grove sostiene que las personas mejor posicionadas para detectar puntos de inflexión estratégicos son los mandos medios:
En la gerencia media, es muy posible que sienta los vientos cambiantes en su cara ante la compañía en su conjunto y a veces antes que su alta dirección lo haga. Los gerentes medios, especialmente aquellos que tratan con el mundo exterior, como la gente en las ventas, suelen ser los primeros en darse cuenta de que lo que funcionó antes ya no funciona del todo; que las reglas están cambiando. Por lo general, no les resulta fácil explicarlo a la alta dirección, por lo que la alta dirección de una empresa a veces llega tarde para darse cuenta de que el mundo está cambiando en ellos, y el líder suele ser el último en saberlo. (Grove 1999, 21-22)
Como gerente de proyecto, la mejor manera de sentir esos vientos cambiantes es practicar descansos regulares para dejar de mirar y escuchar. Es posible que detecte puntos de inflexión estratégicos en tu industria y, si es así, puedes usar lo que has aprendido para presentar tu caso ante la alta dirección. Pero el hecho es que es más probable que detectes puntos de inflexión estratégicos en tus proyectos individuales, que, inspirándonos en Grove, definimos aquí como un momento en la vida de un proyecto en el que sus fundamentos están a punto de cambiar. Tu objetivo, como gestor de proyectos, es detectar puntos estratégicos de inflexión en tus proyectos con la suficiente antelación para permitirte tiempo para adaptarte y ajustarte. La mejor manera de asegurarse de que eso suceda es realizar auditorías regulares de proyectos.
12.2 Auditoría: Lo bueno, lo malo, lo feo
Para mantener una buena salud, es importante monitorear algunos conceptos básicos todos los días, tal vez revisando tu peso o usando un monitor de fitness para asegurarte de hacer suficiente ejercicio. Pero a veces es necesario programar un examen completo para obtener información externa de un profesional médico experto. Lo mismo ocurre con los proyectos técnicos. Incluso si ha implementado sistemas de monitoreo confiables diseñados para alertarlo de cualquier problema grave, como se recomienda en la Lección 11, de vez en cuando necesita profundizar en su proyecto a través de una auditoría para que pueda aprender todo lo que necesita saber: lo bueno, lo malo, lo feo y lo inesperado.
Entonces, ¿qué es exactamente una auditoría de proyecto? Se trata de una investigación profunda sobre cualquiera o todos los aspectos de un proyecto, con el objetivo de permitir que los interesados tomen decisiones plenamente informadas sobre el futuro del proyecto. Una auditoría puede proporcionar una revisión enfocada y objetiva de parte o la totalidad de un proyecto.
Las auditorías pueden ser relativamente informales o formales. Una auditoría informal es una evaluación relativamente rápida de un proyecto, como cuando un nuevo gerente de proyecto intenta hacer un balance de un proyecto hablando con todos los involucrados y tratando de aprender lo más posible sobre los objetivos del proyecto. Una auditoría formal es más sistemática, y suele ser realizada por alguien externo al proyecto, o incluso, dependiendo del alcance de la auditoría, externo a la organización.
El objetivo final de cualquier auditoría es generar inteligencia procesable que pueda ser utilizada para mejorar el proyecto o, cuando sea necesario, justificar su cierre. Esta inteligencia generalmente se presenta en forma de informe de auditoría, que generalmente contiene una explicación del contexto de la auditoría, incluyendo el enfoque general o cualquier tema importante; un análisis de datos, entrevistas e investigaciones relacionadas compiladas durante la auditoría; orientada a la acción recomendaciones y, en algunos casos, lecciones aprendidas y posiblemente uno o más apéndices de apoyo.
En algunas organizaciones, las auditorías o revisiones formales del proyecto se realizan al final de ciertas fases para determinar si vale la pena continuar el proyecto o si el plan del proyecto requiere cambios significativos antes de que el equipo avance. Una auditoría se puede utilizar para
- Revisar todos los proyectos que cumplan ciertos criterios (tamaño, riesgo, cliente, regulaciones, etc.)
- Revalidar la factibilidad de negocio de un proyecto
- Asegurar a la alta gerencia que un proyecto es viable
- Reconfirmar el apoyo de la alta dirección para el proyecto
- Confirmar la disposición para pasar a la siguiente fase del proyecto
- Investigar problemas específicos para determinar el siguiente paso
- Verificar las condiciones del mercado
Entre los temas que podrían abordarse en una auditoría se incluyen
- Justificación del proyecto: ¿Por qué se seleccionó el proyecto en primer lugar? ¿Sigue siendo válida esa justificación?
- El papel del proyecto en las prioridades de la organización: A medida que cambian los mercados, los requisitos para los proyectos también cambian. ¿Los cambios recientes han disminuido o aumentado la prioridad del proyecto? ¿Necesitas terminar el proyecto por completo o deberías agregar más recursos para terminarlo más rápidamente?
- Estado del equipo: ¿El equipo del proyecto funciona bien y cuenta con el personal adecuado?
- Factores externos que afectan la dirección e importancia del proyecto: ¿Han alterado el campo de juego las nuevas regulaciones, los productos competidores o la tecnología?
- Presupuesto y cronograma: Es importante obtener datos precisos sobre el estado actual del presupuesto y el cronograma, y verificar la razonabilidad de las proyecciones al finalizar. Un revisor independiente a veces puede encontrar temas previamente no percibidos con respecto a estos dos elementos esenciales.
- Desempeño de contratistas: ¿Cómo es la calidad de su trabajo? ¿Están en horario? ¿Sus proyecciones presupuestales están en línea con la realidad?
Checking in con el Equipo
Además de auditar proyectos individuales, es una buena idea realizar auditorías periódicas de tu equipo. Y asegúrate de incluirte a ti mismo, como jefe de proyecto, en la auditoría. A pocas personas les gusta ser evaluadas formalmente en su trabajo, pero puedes minimizar los sentimientos negativos realizando auditorías de equipo a menudo y de manera rutinaria, para que la gente los vea simplemente como parte de su trabajo, y no como un intento dirigido de socavarlos.
Brian Price (vea “Desde las trincheras”, más adelante en esta lección) tiene las siguientes sugerencias para cualquiera que realice una auditoría de equipo:
- Comience por pedirle al individuo que evalúe su propio desempeño.
- Evite hacer comparaciones con otros miembros del equipo; más bien, evaluar al individuo en términos de estándares y expectativas establecidos.
- Enfocar la crítica en comportamientos específicos más que en el individuo personalmente.
- Sea consistente y justo en su trato a todos los miembros del equipo.
- Tratar la revisión como un punto en un proceso en curso. (2007)
Las encuestas anónimas del equipo son una forma de llevar a cabo una auditoría del equipo. Este artículo de Slate describe una aplicación de encuesta que funciona de manera similar a una aplicación de citas, permitiendo que las personas se deslice hacia la izquierda o hacia la derecha para calificar su propio desempeño, así como el desempeño de los miembros del equipo y sus gerentes: http://www.slate.com/articles/busine...e_reviews.html.
Sea cual sea el método de encuesta que elija, asegúrese de que su equipo vea que usa la información obtenida de la encuesta para mejorar el desempeño del equipo. De lo contrario, perderán la confianza en futuras auditorías de equipo y en usted como gerente de proyectos. Las auditorías de equipo pueden abordar problemas individuales de “burn-out” y ayudar no solo al desempeño individual sino también a la retención del equipo.
Diferentes organizaciones tienen diferentes procedimientos de auditoría, pero el corazón de cualquier auditoría es escuchar las opiniones de las personas involucradas en el proyecto a través de entrevistas o encuestas. Según Todd C. Williams, autor de Rescue the Problem Project,
Las personas son la pieza crítica para determinar el éxito o el fracaso de un proyecto. Aprueban el inicio, permiten la fluencia del alcance, definen la solución técnica y cobran restricciones. ¿Cuál es la dinámica del equipo? ¿Quiénes son los patrocinadores? ¿Cuáles son sus expectativas? ¿Cuál es la fortaleza del liderazgo? ¿Qué piensa esta gente que tiene de malo el proyecto? ¿El equipo tiene las habilidades adecuadas? ¿Qué haría el equipo para arreglar el proyecto? Las respuestas a estas preguntas conducen a más preguntas y eventualmente apuntan a los problemas de raíz... Es decir, los miembros del equipo conocen los problemas y sus resoluciones que los acompañan; alguien solo necesita preguntarles. Por lo tanto, las personas involucradas en un proyecto son el mejor lugar para iniciar una auditoría. (2011, 35)
El valor de extracción de una auditoría
Las auditorías brindan una excelente oportunidad para aprender y evaluar. También brindan una oportunidad segura para hacer la pregunta: ¿Deberíamos continuar con este proyecto (con o sin modificaciones) o deberíamos terminarlo? Cuando se llevan a cabo de manera rutinaria y siempre con la actitud de guardián recomendada por Andrew Grove, permiten un tiempo de espera periódico en el que el equipo retrocede para ver su progreso desde una perspectiva más alta, enfocándose en la calidad, el horario, el costo, los recursos y, en general, la viabilidad. Una auditoría debe dar lugar a algún tipo de informe que resuma los hallazgos de la auditoría, pero en términos generales, debe evitar ver una auditoría como una oportunidad de documentación excesiva del pasado. En cambio, piense en una auditoría como una oportunidad para sacar de los fines deseados del proyecto al estado actual, haciendo algunas preguntas esenciales:
- ¿Qué tiene que pasar a continuación para asegurar mejor el éxito en alcanzar el estado final deseado, permitiéndonos entregar el valor prometido?
- ¿La siguiente fase en el proyecto merece la inversión requerida?
Tome el enfoque sensible
Las organizaciones varían en su enfoque de las auditorías. Algunos realizan auditorías rutinariamente en todos los proyectos importantes. Otros reservan auditorías para proyectos que parecen encaminarse a problemas. En otras organizaciones, las auditorías se realizan de manera rutinaria solo para ciertos tipos de proyectos. Sea cual sea el enfoque que tome su organización, es esencial estructurar y realizar una auditoría de manera adecuada al proyecto y a las personas y organizaciones involucradas. En particular, debes ser sensible a la cultura del propio equipo del proyecto, para no alienar a las personas en las que estarás confiando para darte información precisa sobre el proyecto.
Las organizaciones que realizan evaluaciones regulares y estructuradas de todos los proyectos tienden a crear un entorno más seguro y abierto para revisiones significativas y útiles de los proyectos y acciones de seguimiento asociadas. A veces incluso el simple uso del término “revisión de proyecto” en lugar de “auditoría” puede hacer que la actividad parezca menos amenazante. Además, si se realizan revisiones para todos los proyectos, es menos probable que los gerentes de proyecto y los miembros del equipo se sientan atacados durante una auditoría de proyectos, ya que entienden que esto es parte del negocio como de costumbre. Esto puede construir una cultura que valore la revisión abierta y franca, la discusión y la resolución colaborativa de problemas.
Asegúrese de que las partes interesadas vean la auditoría como un intento de aprender sobre el proyecto, en lugar de una investigación de búsqueda de culpa. Un enfoque profesional, sistemático, en el que escuches con atención y respeto a todas las partes, contribuirá en gran medida a calmar a los participantes ansiosos. Cuantas más informadas estén las personas sobre la planeación y entrega de una auditoría, y cuantas más oportunidades tengan para ofrecer insumos, más útiles serán los resultados de la auditoría.
Un auditor de proyectos es la persona responsable de dirigir una auditoría o revisión. Idealmente, el auditor del proyecto es un extraño que es percibido por todos los interesados como justo y objetivo. Debe tener excelentes habilidades de escucha y un amplio conocimiento de la organización o industria. Es útil utilizar un equipo de auditoría compuesto por pares de otros proyectos. Esto puede ayudar a asegurar que el equipo bajo revisión sienta que sus auditores entienden las limitaciones que enfrentan en la ejecución del proyecto; se involucrarán con el equipo de auditoría como compañeros, en lugar de como un cuerpo crítico. Los equipos del proyecto pueden devolver el favor criticando el proyecto de los auditores en otra etapa. Si una auditoría es realizada por una parte externa, es importante que el equipo de auditoría sea respetado por el equipo bajo revisión. Esto ayuda a difundir cualquier sentimiento de ser criticado injustamente.
La persona adecuada para el trabajo
Una clave importante para una auditoría exitosa es un líder de auditoría que sea confiable y respetado por todas las partes interesadas, que se cree que tiene los mejores intereses de la organización en el corazón y que tiene una amplia experiencia en la industria. En algunas situaciones, para evitar la aparición de un conflicto de intereses, lo mejor es elegir como auditor a una persona imparcial, sin implicación directa en el proyecto. Como explica Michael Stanleigh, un auditor que no está conectado con el proyecto hace posible que los miembros del equipo y otras partes interesadas sean completamente sinceros:
Saben que sus aportes serán valorados y el informe final no identificará nombres individuales, sino que solo incluirá hechos. Es común que las personas entrevistadas durante la auditoría del proyecto de un proyecto particularmente mal administrado encuentren que hablar con un facilitador externo les brinda la oportunidad de expresar sus emociones y sentimientos sobre su participación en el proyecto y/o el impacto que el proyecto ha tenido en ellos. Esta “ventilación” es una parte importante de la auditoría general. (n.d.)
No obstante, para evitar la apariencia de que el punto de la auditoría está diseñado para atrapar al equipo haciendo algo mal, a veces es mejor permitir que el equipo se revise a sí mismo. Este enfoque puede animar a las personas a dar un paso adelante para compartir lo que han aprendido sobre el proyecto, tanto bueno como malo. Después de todo, el punto final de una auditoría o revisión de proyecto es ayudar a la organización a conocer el proyecto.
Debido a que una auditoría es principalmente una experiencia de aprendizaje, el líder de auditoría ideal tiene la capacidad de escuchar lo que otras personas están diciendo, así como lo que no están diciendo, buscando debajo de la superficie corrientes ocultas que están dando forma al desempeño del proyecto. El líder de la auditoría debería entonces ser capaz de tejer toda la información obtenida en la auditoría en una imagen coherente del estado actual del proyecto y las perspectivas futuras.
Además de estos formidables requisitos personales, se debe otorgar a un líder de auditoría la capacidad de operar de manera independiente, con la autoridad para reportar los resultados de la auditoría sin temor a recriminación. Él o ella tiene que estar dispuesto a entregar malas noticias si es necesario, y debe tener un foro apropiado para hacerlo, ya sea en informes formales, presentaciones o correos electrónicos.
Todd C. Williams utiliza el término gerente de recuperación para referirse a un consultor que es traído desde el exterior para auditar un proyecto fallido y, si es posible, conducirlo a una conclusión exitosa. En su opinión, seleccionar el gestor de recuperación adecuado es el primer paso esencial:
Seleccionar el administrador de recuperación adecuado es fundamental. Evite elegir a alguien actualmente involucrado en el proyecto, ya que las personas involucradas en el proyecto están demasiado cerca para ver los problemas y pueden ser percibidas como sesgadas por los interesados. Como mínimo, la persona que realiza la auditoría debe ser alguien fuera del proyecto extendido y no asociado con el producto. Una visión objetiva es fundamental para una auditoría adecuada y para reducir cualquier preconcepción de una solución. El candidato ideal es un gerente de proyecto experimentado y objetivo que sea externo al proveedor y al cliente, tenga experiencia en recuperación y una sólida formación técnica (para las conversaciones con el equipo técnico). Compare esto con la contratación de un auditor financiero. Nadie recomendaría nunca involucrar a alguien interno o sin experiencia, ya que crearía una probabilidad demasiado alta de que alguien no crea los resultados de la auditoría... Sobre todo, los gerentes de recuperación necesitan ser corredores honestos; la objetividad es primordial. No pueden tener lealtad a ninguno de los lados del proyecto. (17-19)
12.3 Corregir curso o cerrar un proyecto
Con base en los hallazgos de la auditoría, el equipo podría decidir proceder según los planes actuales, revisar el plan (es decir, tareas y secuencia), revisar el cronograma, revisar el presupuesto, revisar el alcance, traer nuevos miembros del equipo o eliminar miembros del equipo, o terminar el proyecto. Una auditoría de proyecto también puede investigar si un equipo está agregando o perdiendo miembros con demasiada frecuencia, lo que hace que el proyecto se desvíe de un objetivo a otro. A veces solo se requieren algunas correcciones rápidas y fáciles de implementar del curso. Pero si son necesarios cambios a gran escala, deberá acordar una estrategia de gestión del cambio que minimice la resistencia a las alteraciones necesarias “a través de la participación de actores clave y grupos de interés” (Diccionario de Negocios n.d.).
La resistencia a cualquier tipo de cambio suele ser impulsada por el miedo. Y como explican Vijay Govindarajan y Hylke Faber, nunca somos lo mejor de nosotros cuando tenemos miedo:
Cuando estamos en las garras de nuestros miedos, somos al menos 25 veces menos inteligentes de lo que somos en nuestro mejor momento. No pensamos con claridad. Y lo más probable es que rechacemos cualquier cosa que nos saque de nuestra zona de confort. Esta reacción es bien conocida hoy como el “secuestrador de amígdala”. Es cuando nuestro cerebro más primitivo, o “cocodriliano” cableado para la supervivencia se hace cargo. Cuando nuestros cocodrilos están activos, somos resistentes al cambio y estamos operando por miedo a la supervivencia. Nuestros cocodrilos están tratando de mantenernos seguros, a costa de la innovación y el cambio. (2016)
Govindarajan y Faber argumentan que la mejor manera de drenar el miedo a su poder es hablar de una manera sencilla y práctica sobre las ansiedades de los miembros del equipo. También recomiendan usar el humor cuando sea apropiado, y proyectar un aura de confianza y coraje.
El arte de la toma de decisiones
Corregir con éxito el curso en un proyecto supone que tú y tu equipo son eficaces tomadores de decisiones. Así que sería prudente aprender todo lo que pueda sobre la toma de decisiones a lo largo de su carrera. Aquí hay algunos recursos para ayudarlo a comenzar:
- Decisivo: Cómo tomar mejores decisiones en la vida y el trabajo por Chip y Dan Heath— Una introducción a la investigación básica sobre la toma de decisiones, con consejos sobre cómo tomar mejores decisiones.
- Smart Choices: Una guía práctica para tomar mejores decisiones por John S. Hammon, Ralph L. Keeney y Howard Raiffa— Un enfoque más analítico para la toma de decisiones que enfatiza establecer un proceso útil que “te lleve a la mejor solución con una mínima pérdida de tiempo, energía, dinero, y compostura” (2015, 3).
- Cómo tomar decisiones: tomar las mejores decisiones posibles— Una descripción rápida de estrategias útiles para la toma de decisiones: https://www.mindtools.com/pages/article/newTED_00.htm.
- Decidir Cómo Decidir: Una evaluación de herramientas útiles para la toma de decisiones, con sugerencias sobre cómo elegir la herramienta adecuada para una decisión en particular: https://hbr.org/2013/11/deciding-how-to-decide.
Si una auditoría revela la dolorosa verdad de que es hora de terminar un proyecto, entonces es importante darse cuenta de que esto no es necesariamente algo malo:
Cancelar un proyecto puede parecer un fracaso, pero para que un proyecto tenga éxito, debe aportar valor a todas las partes. El mejor valor es minimizar el impacto negativo general del proyecto en todas las partes en términos de tiempo y dinero. Si la única opción es continuar con un proyecto reducido, uno que entrega tarde, o uno que cuesta significativamente más, el resultado puede ser peor que cancelar el proyecto. Puede ser más prudente invertir el tiempo y los recursos en un esfuerzo alternativo o reconstituir el proyecto en el futuro utilizando un equipo diferente y parámetros revisados. (Williams, 8)
Al considerar terminar un proyecto, es útil hacer las siguientes preguntas:
- ¿El proyecto se ha vuelto obsoleto o menos valioso por los avances técnicos? Por ejemplo, este podría ser el caso si estás desarrollando un nuevo celular y un competidor lanza nueva tecnología que hace que tu producto sea indeseable.
- Dados los avances hasta la fecha, los costos actualizados para completar y el valor esperado de la producción del proyecto, ¿la continuación sigue siendo rentable? Los cálculos sobre la rentabilidad de un proyecto pueden cambiar con el tiempo. Lo que es cierto al inicio del proyecto puede no ser cierto unos meses después. Este suele ser el caso de los proyectos de TI, donde los costos finales suelen ser más altos de lo esperado.
- ¿Es hora de integrar el proyecto en operaciones regulares? Por ejemplo, un proyecto de TI que implica implementar un nuevo sistema de red normalmente se integrará en operaciones regulares una vez que los usuarios de la red hayan hecho la transición al nuevo sistema.
- ¿Hay mejores usos alternativos para los fondos, el tiempo y el personal dedicado al proyecto? Como aprendiste en la Lección 2, sobre la selección de proyectos, la clave para una gestión exitosa de la cartera es utilizar sabiamente los escasos recursos. Esto implica tomar decisiones difíciles sobre los beneficios relativos de los proyectos individuales. Esto podría ser una preocupación especialmente importante en el caso de una fusión, cuando una organización tiene que evaluar proyectos competidores y determinar cuáles sirven mejor a los objetivos más grandes de la organización.
- ¿Un punto de inflexión estratégico, causado por un cambio en el mercado o por requisitos regulatorios, ha alterado la necesidad de producción del proyecto?
- ¿Algo más del proyecto sugiere la existencia de un punto de inflexión estratégica y, por lo tanto, la necesidad de reconsiderar los objetivos fundamentales del proyecto?
Determinar si terminar un proyecto puede ser una decisión muy difícil de tomar para las personas cercanas a un proyecto. Como lo ilustra la Figura 12-1, su perspectiva sobre un proyecto tiene un gran efecto en su juicio de su éxito general. Es por ello que una revisión realizada por un auditor externo objetivo puede ser tan esclarecedora.
Fuente: Adaptado de la Figura 1-1, Rescatar el problema Proyecto: Una guía completa para identificar, prevenir y recuperarse del fracaso del proyecto
12.4 Cierre de un proyecto
El cierre del proyecto se considera tradicionalmente la fase final de un proyecto. Incluye tareas como
- Transferir entregables al cliente
- Cancelación de contratos con proveedores
- Reasignación de personal, equipo y otros recursos
- Finalizar la documentación del proyecto agregando un análisis que resume los altibajos del proyecto
- Hacer que la documentación sea accesible a otras personas de su organización como referencia para futuros proyectos
- Celebración de una reunión de clausura
- Celebrando el proyecto terminado
Visto desde una perspectiva de orden geométrico, estas tareas sí marcan el final definitivo de un proyecto. Sin embargo, en la visión más amplia y de orden vital del ciclo de vida de un proyecto, el cierre del proyecto a menudo solo marca la conclusión de una etapa y la transición a otra etapa del ciclo de vida general del proyecto, como se muestra en la Figura 12-2. Visto desde esta perspectiva, el cierre del proyecto es en realidad una extensión del proceso de aprendizaje y ajuste que se desarrolla a lo largo de un proyecto. Esto es cierto en prácticamente todas las industrias, aunque el tiempo real que lleva pasar de un plan a la idea para la próxima versión puede variar de semanas a años.
La reunión de clausura es una oportunidad para terminar un proyecto de la manera en que lo iniciaste, reuniendo al equipo. Durante este importante evento, el equipo debe revisar lo que salió bien, lo que no salió bien, e identificar áreas de mejora. Todo esto debe resumirse en el informe final de cierre. Una reunión final de cierre con el cliente también es esencial. Esto permite a la organización completar formalmente el proyecto y sentar las bases para posibles trabajos futuros.
El informe de cierre proporciona un resumen final del desempeño del proyecto. Debe incluir lo siguiente:
- Resumen del proyecto y entregables
- Datos sobre el desempeño relacionados con el cronograma, el costo y la calidad
- Resumen del producto, servicio o proyecto final y cómo respalda los objetivos de negocio de la organización
- Riesgos encontrados y cómo se mitigaron
- Lecciones aprendidas
Exactamente dónde cae tu trabajo en el ciclo de vida del proyecto depende de tu perspectiva sobre lo que constituye “el proyecto” en primer lugar. Los diseñadores y constructores de un edificio podrían considerar la aceptación del edificio por parte del propietario como cierre del proyecto. Sin embargo, los resultados del proyecto, es decir, el edificio, siguen vigentes. Posteriormente se podría contratar a otro contratista para modificar el edificio o uno de sus sistemas, iniciando así un nuevo proyecto limitado a esa obra.
Si el cierre del proyecto se realiza de manera cuidadosa y sistemática, puede ayudar a garantizar una transición sin problemas a la siguiente etapa del ciclo de vida del proyecto, o a proyectos relacionados posteriores. Un cierre de proyecto bien hecho también puede generar lecciones aprendidas útiles que pueden tener ramificaciones de largo alcance para futuros proyectos y sostenibilidad empresarial. La información de cierre al final de un proyecto siempre debe formar la base de la planeación inicial para cualquier proyecto futuro, similar.
Aunque la mayoría de los gerentes de proyectos dedican tiempo y recursos a la planificación para la puesta en marcha del proyecto, tienden a descuidar la planeación adecuada requerida para el cierre Idealmente, el cierre del proyecto incluye documentación de resultados, transferencia de responsabilidad, reasignación de personal y otros recursos, cierre de órdenes de trabajo, preparación para pagos financieros y evaluación de la satisfacción del cliente. Por supuesto, los proyectos menos complicados requerirán un procedimiento de cierre menos complicado. Al igual que con las auditorías de proyectos, el desarrollo sin problemas de la fase de cierre del proyecto depende en gran medida de la capacidad del gerente para manejar los problemas de personal de manera cuidadosa y sensible. En proyectos grandes y en curso, el equipo puede llevar a cabo cierres de fases al final de fases significativas, además de un cierre culminante del proyecto.
12.5 Desde las trincheras: Brian Price
Brian Price, egresado del programa de Maestría en Ingeniería en Práctica Profesional de la UW (precursor del programa de Maestría en Administración de Ingeniería), es el ex ingeniero jefe de tren de potencia de Harley-Davidson. Es profesor de gestión de proyectos de motores en el programa de Maestría en Ingeniería en Sistemas de Motores de la UW. En sus veinticinco años manejando proyectos de ingeniería relacionados con motores, tuvo una amplia oportunidad de ver los beneficios de buenos procedimientos de cierre de proyectos, y el daño causado por procedimientos de cierre de proyectos malos o inexistentes. En su más reciente rol como profesor de ingeniería, trata de animar a sus alumnos a comprender la importancia de terminar proyectos de manera sistemática, con énfasis en captar la sabiduría adquirida a lo largo de un proyecto.
Brian compartió algunas reflexiones particularmente perspicaces sobre el tema en una entrevista:
Las partes más duras de cualquier proyecto son comenzar y detenerse. Gran parte de la enseñanza de gestión de proyectos generalmente se dedica a las dificultades que implica comenzar un proyecto: desarrollar un plan de proyecto, obtener recursos en su lugar, formar un equipo, etc. Pero una vez que un proyecto está en marcha, gana impulso, cobrando vida propia, dificultando que la gente deje de trabajar cuando llegue el momento. Por lo tanto, se requiere de cierta disciplina para que los proyectos se cierren de manera estructurada que ate todos los cabos sueltos. Cerrar listas de verificación puede ayudar. (Para un ejemplo, véase la Figura 14.2 en Gestión de proyectos: El proceso gerencial, de Erik W. Laron y Clifford F. Gray.) El cierre también necesita concluir los presupuestos finales y reasignar recursos.
En términos generales, el final de un proyecto es un momento perfecto para reflexionar sobre lo que salió bien y lo que podría hacerse de manera diferente la próxima vez. El proceso After Action Review (AAR), derivado de las mejores prácticas militares, es muy útil. Se centra en tres áreas distintas pero relacionadas:
- Desempeño del proyecto: ¿Cumplió con los objetivos? ¿Se hizo de manera eficiente y efectiva?
- Desempeño del equipo: ¿Qué tan bien trabajaban juntas las personas? ¿Eran más fuertes que la suma de sus partes?
- Actuaciones de los individuos: ¿Cómo se desempeñaron los individuos? Esto se relaciona con su desarrollo personal.
Para conocer más sobre el proceso AAR, consulte esta explicación en profundidad en Harvard Business Review: https://hbr.org/2005/07/learning-in-the-thick-of-it.
Las reflexiones al final de un proyecto son una gran oportunidad para capturar el aprendizaje clave, ya sea técnico, gerencial o relacionado con la ejecución del proyecto. Esto puede entonces codificarse para su difusión y aplicación en otros proyectos. La construcción continua de una base de conocimiento es esencial para mejorar las técnicas y las mejores prácticas. Esto nunca viene fácil, ya que puede verse como redacción de informes burocráticos, por lo que como gerente de proyecto tendrás que insistir en ello. Ten en cuenta que el objetivo de construir una base de conocimientos no es, por supuesto, mejorar el proyecto que estás cerrando, sino mejorar los muchos proyectos aún indeterminados que quedan por delante.
Enfócate en lo que se necesitó para entregar el proyecto (tiempo, recursos, tareas, presupuestos, etc.) en comparación con el plan original. Esta información es esencial en la planeación del próximo proyecto. Después de todo, la razón principal por la que los proyectos fracasan es porque no se planificaron adecuadamente y la razón principal por la que no se planificaron adecuadamente es porque los planificadores carecían de información completa de planeación Su mejor fuente de buena información de planificación es la sabiduría obtenida de proyectos recientes y similares. Por lo tanto, es fundamental captar y difundir esa información al cierre de cada proyecto.
Por último, no descartes la importancia de honrar los logros del equipo del proyecto. La etapa de cierre del proyecto es un buen momento para construir la moral con una celebración de fin de proyecto, especialmente cuando un equipo muy unido está a punto de dispersarse en otros proyectos. La gente necesita una conclusión coherente para su trabajo.
Desafortunadamente, la mayoría de las organizaciones prestan poca atención al cierre de proyectos. Esto se debe en parte a la psicología humana básica: la gente se emociona con la próxima oportunidad. Tienden a desviarse hacia lo siguiente interesante, y algo nuevo siempre es más interesante que algo viejo. Pero un problema más profundo es que las organizaciones tienden a estar más interesadas en lo que el proyecto está entregando, en lugar del conocimiento y sabiduría que le permite a la empresa entregar el valor del proyecto. El verdadero valor de una organización es el conocimiento que le permite seguir generando valor. Para Harley Davidson, por ejemplo, ese sería su conocimiento colectivo de cómo hacer motocicletas. Un cierre de proyecto bien realizado se suma a ese conocimiento, transformando la experiencia específica en sabiduría que la organización puede llevar adelante a futuros emprendimientos (2016).
Fracaso: El mejor maestro
En su libro Becoming a Project Leader, Laufer et al. explican la importancia de una tolerancia al fracaso. Los proyectos ocasionalmente cerrarán o cambiarán radicalmente de rumbo, pero eso no significa que los miembros del equipo que trabajaron en dichos proyectos fueran ineficaces. De hecho, hacer frente a tales desafíos puede ayudar a individuos y equipos a ser mucho más eficientes. En su calidad de gerente de proyecto para el Misil Separador Conjunto Aire-Superficie de la Fuerza Aérea de Estados Unidos, la respuesta de Terry Little a un lanzamiento fallido de un misil no fue regañar al contratista, Lockheed, por su fracaso sino más bien preguntar cómo podría ayudar. Larry Lawson, gerente de proyectos en Lockheed, calificó la respuesta de Terry “el momento definitorio para el proyecto.. Los equipos se definen por cómo reaccionan en la adversidad y cómo reaccionan sus líderes. Las lecciones aprendidas por este equipo sobre cómo responder a la adversidad nos permitieron resolver desafíos mayores”. Como articulan Laufer et al., “Al ser un líder tolerante al fracaso, Terry Little pudo desarrollar una cultura de confianza y colaboración basada en el compromiso” (2018).
~Consejos prácticos
Aquí hay algunos consejos prácticos relacionados con las auditorías de proyectos y el cierre de proyectos:
- Empareja a personal inexperto con profesionales: Las personas se vuelven muy conscientes de la pérdida de conocimientos cuando las personas se jubilan o se mueven por otras razones. Si una organización carece de una forma sistemática de archivar información, el conocimiento ganado con tanto esfuerzo obtenido a través de años de experiencia puede salir por la puerta con el empleado que sale. Para evitar tal pérdida de conocimientos vitales, considere emparejar ingenieros inexpertos con los más antiguos, por lo que se transfiere el conocimiento. Como gerente de proyectos, esta es una forma en la que puedes ayudar a capturar el conocimiento para el bien de tu equipo y organización.
- Entreviste a los miembros del equipo o crea resúmenes en video: Si te está costando conseguir que los miembros del equipo pongan sus resúmenes de fin de proyecto por escrito, considere entrevistarlos y tomar notas. Otra gran opción es pedirles que creen videos cortos en los que describan su trabajo en el proyecto. A menudo las personas serán más sinceras y específicas al hablar con una cámara que en un informe formal y escrito.
- Cuenta la historia de tu proyecto: A veces es útil compilar una “biografía” del proyecto que documente la historia de fondo de un proyecto de una manera menos formal que una auditoría de proyecto. A menudo esto es solo un documento interno, solo para uso del equipo del proyecto. Cuanto más franco puedas ser en tal documento, más valiosa será la biografía del proyecto. Además, ten en cuenta que la información más importante sobre un proyecto suele ser compartida entre los miembros del equipo a través de historias. Después de todo, las culturas humanas siempre han utilizado historias para expresar normas y transmitir información. Pueden ser un medio poderoso para explorar la verdadera naturaleza de un proyecto, incluidas las conexiones emocionales entre los miembros del equipo. Como gerente de proyectos, recuerde mantener los oídos abiertos para historias repetidas sobre los proyectos en los que está trabajando o sobre proyectos pasados. Lo que podría estar inclinado a descartar como mero chisme de oficina podría, de hecho, ofrecer ideas vitales sobre su organización, las partes interesadas de su proyecto y sus proyectos actuales.
- Haga que sus datos sean visuales: Al escribir un informe de auditoría o cierre, es esencial presentar los datos de una manera que facilite la comprensión de sus lectores previstos. Este artículo de Harvard Business Review ofrece ideas útiles para crear visualizaciones efectivas de los datos del proyecto: https://hbr.org/2016/06/visualizations-that-really-work.
- Crear un repositorio para informes de auditoría y resúmenes de proyectos: Tómese el tiempo para establecer un repositorio organizacional para almacenar informes de auditoría y resúmenes de proyectos (ya sea por escrito o en video) realizados por los miembros del equipo. Invitar periódicamente a gerentes de proyectos nuevos y experimentados a revisar el repositorio como una forma de promover el aprendizaje y el desarrollo profesional en toda la organización. Asegúrese de que este repositorio sea accesible para toda la organización y no esté guardado en los archivos personales de un gerente de proyecto individual.
- No se apresure a finalizar la documentación del proyecto sobre las lecciones aprendidas: A veces, el mejor momento para reflexionar sobre un proyecto e identificar lo que aprendiste es unas semanas o meses después de la conclusión de la ejecución del proyecto. Tomarse un poco de tiempo para dejar que las cosas se asienten te permitirá ver el panorama más amplio y entender completamente qué salió bien y qué salió mal.
- Tómese el tiempo para celebrar cada proyecto: Hay una variedad de formas de celebrar y reconocer los logros de todos. Algunos ejemplos incluyen escribir cartas de agradecimiento personalizadas, escribir una carta de referencia para cada uno de los miembros de su equipo, otorgar premios que tengan un significado y valor especial a cada persona del equipo, tomar una foto del equipo, crear una canción de equipo o un video del equipo que recapitulen el proyecto, avalar cada proyecto miembro para habilidades específicas en LinkedIn. Probablemente puedas pensar en muchas otras formas de celebrar un proyecto terminado. Lo importante es hacer algo.
- Sepa cuándo decir que ha terminado: A veces, cuando un proyecto se dirige hacia su conclusión, hay que preguntar “¿Cuándo se hace?” Esto puede ser un problema con algunos clientes, que podrían seguir pidiendo atención mucho después de que la responsabilidad de su equipo haya terminado. Un procedimiento oficial de cierre de proyectos puede ayudar a prevenir este tipo de problemas, al dejar claro a todas las partes que el proyecto ha terminado oficialmente.
~Resumen
- Muchas pequeñas cosas pueden salir mal en un proyecto, pero siempre y cuando obtengas los fundamentos correctos y los mantengas en el objetivo, es probable que un proyecto logre un éxito sustancial. Sin embargo, el hecho de que tengas bien las cosas grandes al comienzo de un proyecto no significa que se queden así. A lo largo de la vida de un proyecto, es necesario detenerse, mirar y escuchar, mantener cierto nivel de paranoia sobre la salud del proyecto y saltar para alterar el rumbo cuando sea necesario.
- Incluso si ha implementado sistemas de monitoreo confiables diseñados para alertarlo de cualquier problema grave, a veces necesitará profundizar en su proyecto a través de una auditoría formal o revisión informal. El objetivo final de cualquier auditoría/revisión es generar inteligencia procesable en forma de informe de auditoría que pueda utilizarse para mejorar el proyecto o, cuando sea necesario, justificar su cierre.
- Decidir si corregir el rumbo o cerrar un proyecto por completo rara vez es fácil, y a menudo se rige más por el miedo que por las buenas prácticas de toma de decisiones. Es importante comenzar buscando respuestas honestas a las preguntas sobre el proyecto para determinar su viabilidad. También hay que tener en cuenta que la perspectiva de un grupo de interés sobre un proyecto influirá en su evaluación de la viabilidad de un proyecto.
- El cierre del proyecto se considera tradicionalmente la fase final de un proyecto, pero cuando se ve desde la perspectiva más amplia del orden vivo, a menudo simplemente marca la conclusión de una etapa y la transición a otra etapa del ciclo de vida general del proyecto. Si el cierre del proyecto se realiza de manera cuidadosa y sistemática, puede ayudar a garantizar una transición sin problemas a la siguiente etapa del ciclo de vida del proyecto, o a proyectos relacionados posteriores.
~Glosario
- auditoría: una investigación profunda sobre cualquiera o todos los aspectos de un proyecto, con el objetivo de permitir que los interesados tomen decisiones plenamente informadas sobre el futuro del proyecto. Una auditoría puede proporcionar una revisión enfocada y objetiva de parte o la totalidad de un proyecto.
- informe de auditoría —Un informe creado al final de una auditoría que normalmente contiene una explicación del contexto de la auditoría, incluyendo el enfoque general o cualquier tema importante; un análisis de datos, entrevistas e investigaciones relacionadas compiladas durante la auditoría; recomendaciones orientadas a la acción; y, en algunos casos, lecciones aprendidas y posiblemente uno o más apéndices de apoyo.
- gestión del cambio — “Minimizar la resistencia a los cambios organizacionales mediante la participación de actores clave y grupos de interés” (Diccionario de Negocios n.d.).
- reunión de cierre —Una oportunidad para terminar un proyecto de la manera en que lo iniciaste— reuniendo al equipo. Durante este importante evento, el equipo debe revisar lo que salió bien, lo que no salió bien, e identificar áreas de mejora. Todo esto debe resumirse en el informe final de cierre. Una reunión final de cierre con el cliente también es esencial. Esto permite a la organización completar formalmente el proyecto y sentar las bases para posibles trabajos futuros.
- informe de cierre: un resumen final del desempeño del proyecto. Debe incluir un resumen del proyecto y los entregables; datos sobre el desempeño relacionados con el cronograma, costo y calidad; un resumen del producto final, servicio o proyecto y cómo respalda los objetivos comerciales de la organización; riesgos encontrados y cómo se mitigaron; y lecciones aprendidas.
- genchi genbutsu —Un principio clave del famoso Sistema de Producción Lean Toyota, que significa “ve y compruébalo por ti mismo”. En otras palabras, si realmente quieres saber qué está pasando en un proyecto, necesitas ir realmente a donde está trabajando tu equipo, y luego mirar y escuchar.
- auditoría/revisión del proyecto —Una investigación sobre cualquiera o todos los aspectos de un proyecto, con el objetivo de aprender información específica sobre el proyecto.
- cierre de proyecto —Según la mayoría de las publicaciones de gestión de proyectos, la fase final de un proyecto. Sin embargo, en la visión más amplia y de orden vital del ciclo de vida de un proyecto, el cierre del proyecto a menudo simplemente marca el final de una etapa y la transición a otra etapa del ciclo de vida general del proyecto, aunque exactamente dónde cae su trabajo en el ciclo de vida del proyecto depende de su perspectiva sobre qué constituye “el proyecto” en primer lugar.
- gerente de recuperación —Término utilizado por Todd C. Williams en Rescue the Problem Project para referirse a un consultor traído desde el exterior para auditar un proyecto fallido y, si es posible, volver a encaminarlo al éxito (17-19).
- punto de inflexión estratégica —Según lo definió Andrew Grove, CEO de Intel de 1997 a 2005, “un momento en la vida de un negocio en el que sus fundamentos están a punto de cambiar. Ese cambio puede significar una oportunidad para subir a nuevas alturas. Pero puede que sea igual de probable que señale el comienzo del fin” (1999, 3). Un punto de inflexión estratégica en un proyecto individual es un momento en la vida de un proyecto en el que sus fundamentos están a punto de cambiar.
- auditor de proyectos —La persona responsable de dirigir una auditoría o revisión. Idealmente, el auditor del proyecto es un extraño que es percibido por todos los actores del proyecto como justo y objetivo. Debe tener excelentes habilidades de escucha y un amplio conocimiento de la organización o industria.
~Referencias
Diccionario de Negocios. n.d. “Gestión del cambio”. Businessdictionary.com. Accedido el 5 de junio de 2018. http://www.businessdictionary.com/de...anagement.html.
Govindarajan, Vijay, y Hylke Faber. 2016. “Manejar la incertidumbre: lo que sabía FDR sobre manejar el miedo en tiempos de cambio”. Harvard Business Review, 4 de mayo. https://hbr.org/2016/05/what-fdr-kne...imes-of-change.
Grove, Andrew S. 1999. Solo los paranoicos sobreviven: cómo explotar los puntos de crisis que desafían a todas las empresas. Nueva York: Doubleday.
Hammon, John S., Keeney, Ralph L. Keeney, y Howard Raiffa. 2015. Opciones inteligentes: una guía práctica para tomar mejores decisiones. Cambridge: Harvard Business Review Press.
Harari, Oren. 2003. “18 lecciones: Una cartilla de liderazgo, citas de Colin Powell”. Ventaja Absoluta. http://www.csun.edu/~alliance/Wellne...18_lessons.pdf.
Laufer, Alexander, Terry Little, Jeffrey Russell, y Bruce Maas. 2018. Convertirse en Líder de Proyectos: Combinando Planificación, Agilidad, Resiliencia y Colaboración para Entregar Proyectos Exitosos Nueva York: Palgrave Macmillan.
Precio, Brian. 2007. Diapositivas de conferencias para Administración de Proyectos de Motores, semana 13, Universidad de Wisconsin-Madison. Madison, 5 de mayo.
—, entrevista de Jeff Russell y Ann Shaffer. 2016. Gestión Técnica de Proyectos (2 de septiembre).
Scrum.org. n.d. “¿Qué es una Retrospectiva Sprint?” Scrum.org. Accedido el 29 de julio de 2018. https://www.scrum.org/resources/what... -retrospectivo.
Stanleigh, Michael. n.d. “Emprendiendo una Auditoría de Proyectos Exitosa”. Arquitectos de Mejoramiento Empresarial. Accedido el 2 de junio de 2018. https://bia.ca/undertaking-a-success...project-audit/.
El economista. 2009. “Genchi genbutsu”. The Economist, 13 de octubre. https://www.economist.com/news/2009/...enchi-genbutsu.
Williams, Todd C. 2011. Rescatar el Proyecto Problema: Una Guía Completa para Identificar, Prevenir y Recuperarse del Fracaso del Proyecto. Nueva York: AMACOM.