1.13: Habilidad Crítica de Gestión de Proyectos- Negociación
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El primer deber de un sabio defensor es convencer a su oponente de que entiende sus argumentos.
—Samuel Taylor Coleridge
Objetivos
Después de leer este capítulo, podrás
- Explicar la importancia de la negociación en la vida cotidiana y en el trabajo
- Describir las ventajas de la negociación basada en principios, tal y como describen Roger Fisher y William Ur en su libro Getting to Yes
- Explicar el papel de las emociones en las negociaciones y enumerar algunas estrategias para afrontarlas
- Discutir temas transculturales relacionados con la negociación
- Proporcionar lineamientos sobre la evaluación de la ética de una negociación
- Definir términos relacionados con la resolución de disputas
- Ya sea que te des cuenta o no, entres en negociaciones todos los días. El éxito en cualquier tipo de negociación requiere inteligencia emocional, preparación y disposición para comprender las necesidades de la parte al otro lado de la mesa de negociación.
- Una negociación puede generar emociones positivas, especialmente si eres capaz de ver la negociación como una oportunidad para construir una relación, esforzarte por tener empatía por la otra parte y evitar ofenderte personal por el dar y tomar natural de una negociación.
- Una negociación de orden vivo asegura que las partes puedan seguir trabajando juntas en el futuro, en una relación duradera. Por el contrario, un enfoque de negociación de orden vivo se centra en resultados inmediatos, con poca consideración a las relaciones a largo plazo.
- Para sacar el máximo provecho de una negociación, aprende todo lo que puedas sobre las otras partes, usa tu inteligencia emocional para percibir temas tácitos, buscar una resolución que funcione para todos tanto como sea posible y evitar un resultado de “nosotros contra ellos”. Lo más importante es que nunca asumas que obtendrás todo lo que quieras.
13.1 Negociación 101
La necesidad de negociación, o de solución de diferencias, es un hecho de la vida humana. En una mañana típica podrías negociar cuánto tiempo más duerme tu adolescente, quién llega a usar la ducha primero, y a quién le toca conducir para viajar en coche compartido. Una vez que llegue a trabajar, probablemente encontrará aún más oportunidades de negociación, algunas de las cuales podrían tener resultados de alto riesgo para sus proyectos, su organización y su carrera. Tu capacidad para manejar incluso negociaciones a pequeña escala (digamos, quién es el responsable de cambiar el cartucho de tóner de la impresora) puede tener un efecto sorprendentemente grande en el sentido de cohesión y propósito de tu equipo. Algunas negociaciones son informales —el cartucho de tóner, por ejemplo— mientras que otras, como negociar con un sindicato, son altamente formales, regidas por una gran cantidad de leyes estatales y federales.
Se puede decir mucho sobre las habilidades de negociación de una persona a partir de su definición del término. Los negociadores miopes e ineficaces ven una negociación como un medio para conseguir lo que quieren. Más sabio, los negociadores más practicados tendrían más probabilidades de definir la negociación como una discusión con el objetivo de llegar a un acuerdo que sea moderadamente satisfactorio para ambas partes. Una negociación no es una competencia. No debería haber perdedores. Nadie obtiene todo lo que quiere en una negociación exitosa, pero todos obtienen algo. Quizás lo más importante es que una negociación sabiamente conducida asegura que las partes puedan seguir trabajando juntas en el futuro.
Dado que la negociación es una parte tan integral de la vida humana, es un arte bien estudiado. Hay muchos libros sobre el tema, pero todos se limitan a algunas ideas básicas: aprende todo lo que puedas sobre las otras partes en la negociación, usa tu inteligencia emocional para percibir temas tácitos, buscar una resolución que funcione para todos tanto como sea posible y evitar un resultado de “nosotros contra ellos”. Lo más importante es que nunca asumas que obtendrás todo lo que quieras en una negociación. Para las personas que tienden a pensar en términos de absolutos, negociar, que se trata de compromiso, puede sentirse como territorio extranjero. El objetivo de cualquier negociación es encontrar una solución viable para todas las partes y no en que una parte golpee a la otra.
Los gestores de proyectos deben negociar constantemente, y no sólo al elaborar acuerdos contractuales con proveedores o subcontratistas. Esta lista resume algunas situaciones de gestión de proyectos que requieren buenas habilidades de negociación.
- Propuesta: Desarrollar una propuesta para un proyecto es un proceso negociado. Las iteraciones y ajustes casi siempre son necesarios, basados en la retroalimentación y la respuesta del cliente al tono de la propuesta. Desde las primeras etapas del proyecto, las partes interesadas establecerán sus respectivas posiciones y negociarán los ajustes necesarios para adaptarse a los objetivos de cada uno.
- Ámbito: En la definición de alcances, las tensiones entre las partes interesadas respecto a lo que se puede entregar son inevitables. El alcance del proyecto debe reflejar un plan de entrega viable para la empresa. Debe ser realista, y, si ya has completado proyectos similares con éxito y entiendes completamente lo que tienes que hacer, también puede ser ambicioso. Los entregables del proyecto por alcance, cronograma y costo establecen las expectativas para el resto del proyecto, por lo que es esencial llevar a cabo negociaciones con respecto a estos ítems de una manera positiva que garantice que todos los interesados permanezcan comprometidos con el éxito general del proyecto.
- Resolución de disputas: Inevitablemente, surgirán problemas durante la ejecución del proyecto que lleven a disputas. Estos suelen ser el resultado de una mala comunicación o malentendidos sobre la interpretación de los entregables. La resolución de disputas es un ejercicio en la negociación de acciones correctivas y en la revisión del plan restante para el proyecto. Es fundamental que estas resoluciones ocurran de manera oportuna y a satisfacción de todas las partes, para evitar los costos del retraso y evitar que los temas se conviertan en una distracción para los objetivos primarios del proyecto.
- Adquirir recursos: Los proyectos a menudo se desarrollan en organizaciones de matriz cruzada, donde los recursos se están extrayendo en muchas direcciones a medida que la organización se esfuerza por utilizarlos con la máxima eficiencia. Como gerente de proyectos, debe negociar con los gerentes de recursos con respecto a la disponibilidad de recursos, incluida la cantidad, la calidad y el tiempo.
- Prioridades: Una vez asignados los recursos a un proyecto, el proceso de gestión de esos recursos implica una negociación continua sobre cómo y cuándo se completan las tareas de trabajo. Desde establecer prioridades de tareas para garantizar que las dependencias entre las actividades se ejecuten correctamente, hasta trabajar con los miembros del equipo sobre la disponibilidad, el gerente del proyecto está ajustando constantemente el plan del proyecto para hacer frente a la desordenada realidad de los proyectos en orden de vida.
- Adquisiciones y contratos: La etapa de contratos de cualquier proyecto suele incluir negociaciones formalizadas. Cuando se involucren organizaciones gubernamentales, estas negociaciones pueden estar reguladas por ley. Cada vez más, las relaciones internas entre los proveedores de recursos y servicios dentro de una empresa están cubiertas por contratos de prestación de servicios, que deben negociarse como cualquier otro contrato.
- Gestión de riesgos: Cada proyecto es un ejercicio de gestión de riesgos. El gerente del proyecto está continuamente involucrado en la negociación de compensaciones de riesgos que podrían incurrir en costos adicionales, demoras o cambios en el alcance del proyecto. En algunos casos, el gerente del proyecto podría tener que negociar la transferencia de riesgo entre los interesados. Es fundamental que estas negociaciones de riesgo sean transparentes y aceptadas conscientemente por todas las partes afectadas.
- Cierre: La firma formal de la entrega del proyecto se produce en el momento de la liquidación. Este proceso asegura que los entregables contractuales hayan sido formalmente reconocidos como completos a satisfacción del cliente y de todos los grupos de interés clave. En este punto, las partes interesadas revisan el alcance original y cualquier desviación acordada negociada en el camino, para verificar que el proyecto terminado coincide con lo que todos pensaban que estaban de acuerdo. Si el cliente no está satisfecho, la etapa de terminación puede implicar la negociación de ajustes al proyecto y la aceptación del estado de entrega final.
Para ser un negociador efectivo, un gerente de proyecto debe estar facultado con la autoridad necesaria. Es importante poder tomar decisiones sobre el terreno con una comprensión de las consecuencias, las cuales deben ser elaboradas de antemano a través de la planificación de escenarios. Todas las partes se verán frustradas si un negociador carece de la autoridad para negociar y hace compromisos que no pueden cumplirse, o si el negociador necesita continuamente buscar aprobaciones.
Tomando el camino medio
En su libro The New Negotiating Edge: The Behavioral Approach for Results and Relationship, Gavin Kennedy aboga por un camino intermedio entre tácticas agresivas de nariz dura (a las que llama comportamiento rojo) y un estilo completamente racional y de ganar-ganar que busca satisfacer a todas las partes (comportamiento azul). Este camino intermedio —el comportamiento púrpura— se centra en el intercambio bidireccional necesario para concluir con éxito cualquier negociación. Todo el mundo tiene que renunciar a algo para conseguir algo. En una reseña del libro de Kennedy, Roger Trapp explica:
Kennedy vio la necesidad de un enfoque diferente porque el estilo rojo, al asumir que la negociación se trata de manipulación, tiende a endurecer las actitudes, mientras que el azul es sobre-confiado en otras personas.
“La clave para resolver dilemas de confianza y riesgo”, escribe, “no es alternar entre el rojo no confiado y el azul demasiado confiado, sino fusionarlos en un comportamiento condicional púrpura.
“Esta fusión expresa pulcramente la esencia del intercambio de negociación: dame algo de lo que quiero (mi lado rojo de resultados) y te daré algo de lo que quieres (mi lado azul de relación). El rojo está tomando comportamiento, el azul está dando comportamiento y el morado es el comportamiento comercial, tomando mientras da”.
La fuerza del comportamiento púrpura, argumenta, es que es un intercambio bidireccional más que una calle unidireccional y además trata a las personas tal como son y no como se asume o quiere que sean. (1998)
13.2 Enfoque en Intereses en lugar de Posiciones
En su libro seminal de 1981, Getting to Yes, Roger Fisher y William Uury describen la forma más común de negociación como el tipo de regateo en el que podrías participar al comprar un auto usado. Podrías comenzar por tomar una posición en el extremo más bajo, digamos, $4,000. En tanto, el concesionario de autos toma una posición en el extremo alto, digamos, $12,000. Entonces ustedes dos proceden a argumentar la invalidez de la posición del otro (“¡4.000 dólares no es una oferta seria!”) , mientras alteras tus posiciones poco a poco, hasta que finalmente te establezcas en un punto medio aceptable de $8,000. Según Fisher y Ur, este tipo de negociación, conocida como negociación posicional, obliga a la gente a tomar posiciones y defenderlas:
En la negociación posicional se intenta mejorar la posibilidad de que cualquier acuerdo alcanzado sea favorable para usted comenzando con una posición extrema, sujetándola obstinadamente, engañando a la otra parte en cuanto a sus verdaderos puntos de vista, y haciendo pequeñas concesiones sólo cuando sea necesario para mantener la negociación en marcha. Lo mismo es cierto para el otro lado. Cada uno de esos factores tiende a interferir con el logro de un acuerdo con prontitud. Cuanto más extremas sean las posiciones iniciales y menores sean las concesiones, más tiempo y esfuerzo se necesitará para descubrir si es posible o no llegar a un acuerdo. (2011)
El problema con este tipo de negociación es que crea un concurso de voluntades que puede dañar permanentemente las relaciones:
Cada negociador afirma lo que hará y lo que no hará. La tarea de idear conjuntamente una solución aceptable tiende a convertirse en una batalla. Cada lado intenta a través de pura fuerza de voluntad obligar al otro a cambiar su posición... La ira y el resentimiento a menudo resultan cuando una parte se ve doblada ante la rígida voluntad del otro mientras que sus propias preocupaciones legítimas quedan desatendidas. Así, la negociación posicional tensa y a veces rompe la relación entre las partes. Las empresas comerciales que llevan años haciendo negocios juntos pueden formar parte de la empresa. Los vecinos pueden dejar de hablar entre ellos. Los sentimientos amargos generados por uno de esos encuentros pueden durar toda la vida. (Fisher y Ur)
En la medida en que el tiempo es dinero, la negociación posicional también es cara porque aumenta el número de decisiones que un negociador tiene que tomar, como “qué ofrecer, qué rechazar y qué tanto de concesión hacer”. La dificultad que implica tomar tantas decisiones hace que sea más fácil para las partes retrasar la toma de cualquier decisión:
La toma de decisiones es difícil y, en el mejor de los casos Donde cada decisión no sólo implica ceder al otro lado sino que probablemente producirá presión para ceder más, un negociador tiene pocos incentivos para moverse rápidamente. Arrastrar los pies, amenazar con salir, los muros de piedra y otras tácticas similares se convierten en algo común. Todos incrementan el tiempo y los costos de llegar a un acuerdo así como el riesgo de que no se llegue a ningún acuerdo. (Fisher y Ur)
Los negociadores efectivos evitan la negociación posicional a toda costa. En lugar de establecer una situación de “yo contra tú”, los negociadores deberían probar lo que Fisher y Ur llaman negociación de principios, que se basa en cuatro puntos esenciales:
- Personas: Separar a la gente del problema.
- Intereses: Centrarse en los intereses, no en las posiciones.
- Opciones: Genera una variedad de posibilidades antes de decidir qué hacer.
- Criterios: Insistir en que el resultado se base en algún estándar objetivo. (Fisher y Ur)
El primer punto, que separa a la gente del problema, se centra en eliminar la emoción del proceso de negociación. El segundo punto se centra en el hecho de que nada revoluciona la emoción como tomar y defender una posición. Al abandonar posiciones y centrarse en los intereses, las partes involucradas en la negociación comenzarán a verse a sí mismas como colaboradores, tratando de resolver un problema en conjunto. Esto a su vez hace que sea más fácil hacer una lluvia de ideas sobre una lista de posibilidades, que luego podrá evaluar con base en estándares objetivos acordados por todas las partes.
También es útil pensar en términos de lo que valoran las partes negociadoras. Si la otra parte valora mucho algo y tú no lo haces, eso es lo perfecto para comerciar por otra cosa que sea valiosa para ti y no tanto para el otro lado. Este enfoque constructivo ayuda a prevenir el tipo de obstáculos que surgen cuando asumes que regalar algo, aunque no lo valoraras, es una pérdida. Ser abierto sobre lo que valoras al inicio de una negociación puede ahorrar mucho tiempo, ayudándote a lograr un comercio significativo más rápidamente. Algunos podrían argumentar que no quieres “mostrar tus cartas” demasiado pronto, sino en una negociación de principios, en la que todas las partes están enfocadas en lograr el mejor resultado posible en lugar de simplemente vencer a la otra parte, poner todas nuestras cartas sobre la mesa funciona muy bien.
13.3 Negociación basada en la información
La negociación de principios, como describen Fisher y Ury, es en parte un ejercicio para aprender sobre su socio negociador. Pero también hay que tener claro sus propias motivaciones y su estilo de negociación personal. Cuanto más sepa sobre usted y su socio negociador, más opciones tendrá a medida que se desarrolla la negociación. En Negociación por la Ventaja: Estrategias de Negociación para Personas Razonables, G. Richard Shell argumenta en contra de la existencia de cualquier técnica multipropósito para cerrar un trato:
Los negociadores experimentados saben que hay demasiadas variables situacionales y personales para que una sola estrategia funcione en todos los casos. Para ser más efectivo, necesitas ir más allá de las simples ideas de negociación... Necesitas enfrentar tus ansiedades, aceptar el hecho de que no hay dos negociadores y situaciones iguales, y aprender a adaptarte a estas diferencias de manera realista e inteligente, manteniendo tu ética y tu autoestima... Muchas personas son naturalmente complacientes y cooperativas; otras son básicamente competitivas; algunas son igualmente efectivas usando cualquiera de los dos enfoques. Pero solo hay una verdad sobre un estilo de negociación exitoso: Para ser bueno, debes aprender a ser tú mismo en la mesa de negociaciones. Trucos y estratagemas que no se sientan cómodos no funcionarán. Además, mientras te preocupas por tu próxima táctica, la otra parte está regalando pistas vitales e información que te falta. Para negociar bien, no es necesario ser complicado. Pero ayuda estar alerta y prudente. Los mejores negociadores juegan bien, hacen muchas preguntas, escuchan con atención y se concentran en lo que ellos y la otra parte están tratando de lograr en la mesa de negociaciones. (2006, xvii-xviii)
Una vez que han aclarado sus propios sesgos en el proceso de negociación, los negociadores efectivos se centran en aprender sobre sus socios negociadores y adaptarse en respuesta a lo que han aprendido. Es decir, los negociadores efectivos trabajan en orden de vida, manteniéndose flexibles y manteniendo los ojos abiertos a nueva información que pueda cambiar su enfoque en la sala de negociación. El enfoque de Shell para la negociación, que él llama negociación basada en la información, capitaliza esta comprensión del orden vivo de la naturaleza cambiante de las interacciones humanas. Su enfoque se centra en tres aspectos principales de la negociación:
Planeación y preparación sólidas antes de comenzar, escuchar cuidadosamente para que pueda averiguar qué quiere realmente la otra parte, y atender las “señales” que la otra parte envía a través de su conducta una vez que se pone en marcha la negociación. Como su nombre indica, la Negociación Basada en la Información implica obtener el mayor conocimiento confiable sobre la situación y otra parte como sea posible... La negociación basada en la información es una “escuela escéptica” de negociación. Trata cada situación y persona a la que te enfrentas como única. Advierte en contra de hacer suposiciones demasiado seguras sobre lo que otros quieren o lo que podría estar motivándolos. Y enfatiza “estrategias situacionales” adaptadas a los hechos de cada caso en lugar de una sola fórmula única para todos. (2006, xviii-xix)
La negociación basada en la información es útil en todo tipo de negociaciones, ayudando a calmar a los contendientes incluso en las situaciones más polémicas. La primera fase del proceso es una investigación cuidadosa de las preocupaciones de todas las partes. Robert L. Zorn explica: “La investigación se convierte en el fundamento de la negociación basada en la información”. Por ejemplo, en una negociación colegial/sindicato, es útil comenzar por recopilar información confiable sobre salarios. Según Zorn:
La investigación debe mostrar las tendencias históricas de los aumentos salariales, así como cómo esos salarios se clasifican comparativamente con distritos escolares similares. Esta información puede ser compilada por porcentajes o dólares, por salarios pagados por puestos específicos o por salarios como porcentaje del presupuesto a lo largo de los años y por comparabilidad con salarios en otros distritos escolares con recursos fiscales similares y demografía similar...
La idea es reunir suficiente información para que la mayoría de las personas que miran la información lleguen a la misma conclusión o a una conclusión similar en cuanto a dónde deberían o podrían ir los salarios en el nuevo acuerdo. Así, la negociación es impulsada por la información más que por lo que una parte o la otra parte quiere sin tener en cuenta lo que muestra la información.
Este estilo de negociación se basa en el supuesto de que las personas educadas que miran la misma información llegarán a conclusiones iguales o similares. Obviamente, esto no sucede en todas las ocasiones. En los casos en que no lo hace, y los asuntos deben ir a la mediación, toda la información recopilada es sumamente útil para presentar el caso al mediador. El mediador también utilizará esta información para tratar de que las partes digan sí a un ítem basado en datos fácticos más que en emoción o en lo que una parte quiere. (n.d.)
13.4 Abrazar el poder de la emoción
Para muchas personas, la perspectiva de una negociación puede generar una ola de ansiedad y otras emociones negativas. Entonces, es bueno tener en cuenta que hacer un trato con otra persona también puede generar emociones positivas, especialmente si eres capaz de
- Ver la negociación como una oportunidad para construir una relación
- Esfuérzate por tener empatía por la fiesta al otro lado de la mesa
- Evitar cometer ofensa personal sobre el dar y tomar natural de una negociación
De hecho, muchos ingenieros experimentados encuentran que las negociaciones bien conducidas dan como resultado relaciones profundas y de confianza que perduran a lo largo de sus carreras.
Aún así, mucha gente lucha con emociones negativas —miedo, ira, sospecha, celos, arrepentimiento, resentimiento y desprecio— cuando se involucra en negociaciones. General Motors tomó en consideración este hecho cuando lanzó su división Saturno en la década de 1990, abriendo concesionarios comprometidos con una estricta política de “no regatear”. Eso, más “la ausencia de un entorno de ventas de alta presión y el alto nivel de satisfacción del cliente contribuyeron a una sensación de lealtad de marca entre los clientes de Saturn” (Wharton School 2009). Por primera vez en Estados Unidos, podrías entrar en un concesionario y comprar un auto sin tener que negociar. Para algunos, eso se sintió como un gran alivio.
Por supuesto, la evitación de la negociación no es una opción realista en todas las facetas de la vida. Pero es posible minimizar las emociones negativas preparándose cuidadosamente para cualquier negociación, y enfocándose en las emociones positivas en su lugar. En su libro Beyond Reason: Using Emotions as You Negotiate, Roger Fisher y Daniel Shapiro presentan una estrategia para utilizar las emociones positivas como herramienta de negociación. Argumentan que es imposible evaluar y responder a cada emoción que surge entre los diversos partidos en una negociación. En cambio, recomiendan enfocarse en las preocupaciones centrales que los psicólogos nos dicen que generan emociones en la mayoría de las personas.
Según Fisher y Shapiro, las preocupaciones centrales son “deseos humanos que son importantes para casi todos en prácticamente todas las negociaciones. A menudo son tácitas pero no son menos reales que nuestros intereses tangibles. Incluso los negociadores experimentados a menudo desconocen las muchas formas en que estas preocupaciones motivan sus decisiones” (2005, 14). Fisher y Shapiro se enfocan en las siguientes cinco preocupaciones principales:
- Apreciación —El deseo de sentirse reconocido y respetado
- Afiliación —El deseo de pertenecer y tener intimidad social con los demás
- Autonomía — El deseo de tomar tus propias decisiones
- Estatus — El deseo de mantener un sentido de importancia respecto a los demás que sea apropiado y reconocido
- Rol: el deseo de desempeñar un papel satisfactorio e importante en una situación
Describen las cinco preocupaciones centrales en el Cuadro 13-1.
Cuadro 13-1: Cinco preocupaciones centrales que afectan a todos en una negociación (Fuente: Más allá de la razón: Usar las emociones mientras negocias, de Roger Fisher y Daniel Shapiro, Tabla 3, p. 17.)
Género y Negociación
En una conferencia de Wharton School sobre la mujer en los negocios, un grupo de profesionales de negocios con experiencia discutieron las diferencias de género en las estrategias de negociación y la efectividad. Coincidieron en que debido a que las mujeres tienden a ser mejores oyentes que los hombres, tienen una ventaja pronunciada en muchas negociaciones. Sin embargo, debido a que tienden a subestimar su propio valor en una situación, a menudo no logran negociar con éxito en su propio nombre. Puedes leer un resumen de la discusión de la conferencia aquí: http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/women-and-negotiation-are-there-really-gender-differences/. Este artículo discute las diferencias en la forma en que hombres y mujeres negocian, con sugerencias sobre cómo cada género puede aprender del otro: http://work.chron.com/can-gender-affect-negotiation-5771.html.
El libro de Fisher y Shapiro incluye un capítulo sobre cada preocupación central, con abundantes consejos sobre cómo usarlos para estimular emociones positivas como el entusiasmo, la felicidad y la esperanza, lo que a su vez puede hacer que las personas sean más propensas a cooperar, más creativas y más inclinadas a confiar entre sí.
En la mayoría de los casos, centrarse en las preocupaciones centrales mantendrá la conversación avanzando hacia una resolución exitosa. Sin embargo, hay que estar preparado para el poder de las emociones negativas que, según Fisher y Shapiro, pueden tener los siguientes efectos nocivos:
- visión túnel: Una incapacidad para asimilar toda la situación, en la que el “foco de tu atención se estrecha y de lo único que eres consciente son tus emociones fuertes” (147).
- comportamiento controlado enteramente por la emoción: “A medida que tus emociones escalan, te arriesgas a actuar de maneras que te arrepentirás... Emociones fuertes nos informan que probablemente no se esté cumpliendo una preocupación, y nos hacen sonar para tratar de satisfacer esa preocupación ahora” (147-155).
- un socio negociador igualmente enojado: “Tu ira puede estimular la ira de la otra persona, así como su ira puede ser fácilmente 'atrapada' por ti. Las emociones negativas fuertes son como una bola de nieve rodando cuesta abajo. Se hacen más grandes a medida que ruedan” (147).
El secreto para manejar las emociones negativas es, ante todo, ser conscientes de ellas. Fisher y Shapiro recomiendan tomar tu temperatura emocional a lo largo de una negociación “para atrapar tus emociones antes de que abrumen tu capacidad de actuar sabiamente” (147). Ofrecen una serie de sugerencias para calmarse, incluyendo respirar profundamente, cambiar de tema temporalmente o tomar un descanso rápido que le permita salir de la habitación. Después de que termine una negociación, trate de tomarse el tiempo para evaluar cómo sus preocupaciones centrales, y las preocupaciones centrales de su socio negociador, estimularon las emociones negativas en primer lugar.
13.5 Cuando los mundos chocan
Los temas transculturales pueden agregar complejidad a cualquier negociación. Por ejemplo, personas de diferentes culturas pueden tener diferentes estilos de conversación o ideas contradictorias sobre la importancia de la puntualidad. Incluso podrían acercarse a una negociación con entendimientos totalmente diferentes del propósito general de una negociación en primer lugar. “Para los hacedores de acuerdos de algunas culturas, el objetivo de una negociación empresarial, ante todo, es un contrato firmado entre las partes. Otras culturas tienden a considerar que el objetivo de una negociación no es un contrato firmado sino la creación de una relación entre las dos partes” (Salacuse 2004).
En muchas culturas, salvar la cara —o, evitar la humillación— es una preocupación esencial en cualquier negociación. En ese caso, puede ser necesario negociar un compromiso en el que una de las partes parezca haber acordado concesiones importantes. En algunas culturas, también hay una cuestión de estatus. Los partidos sólo aceptarán negociar con alguien de estatus percibido igual a ellos mismos. Esta página web ofrece algunas sugerencias útiles para salvar la cara en las culturas asiáticas: https://www.tripsavvy.com/saving-face-and-losing-face-1458303.
Este útil artículo explica diez formas en que la cultura puede afectar una negociación: http://iveybusinessjournal.com/publication/negotiating-the-top-ten-ways-that-culture-can-affect-your-negotiation/. Este artículo de Harvard Business Review proporciona cinco reglas generales para negociar con alguien de una cultura diferente: https://hbr.org/2015/12/getting-to-si-ja-oui-hai-and-da.
Pensamientos de un negociador experimentado
Brian Price es egresado del programa de Maestría en Ingeniería en Práctica Profesional de la Universidad de Wisconsin (precursor del programa MEM), ex ingeniero jefe de tren de potencia para Harley-Davidson y profesor adjunto en el programa de Maestría en Ingeniería en Sistemas de Motores de la UW. En una conversación con los autores, compartió este ejemplo del tipo de malentendidos que pueden surgir al negociar entre culturas:
Mi experiencia negociando en Corea fue esclarecedora. Es de mala educación decir “no” en Corea. Se considera muy contundente y grosero. Durante las negociaciones, podría decir algo como “¿Podemos acordar un retraso en la entrega de dos semanas?” Los negociadores coreanos harían una pausa y luego dirían “mmm... sí”. Pensé que acabábamos de negociar un retraso, pero no lo habíamos hecho. Lo que los negociadores coreanos querían decir fue “Escucho lo que dices. No voy a decir que no y ser grosero, pero no estoy de acuerdo con su propuesta”. En su momento, no capté las sutiles señales de la pausa y el significado de un solo “sí”. Si sí estuvieron de acuerdo en algo, se reconoció por un doble sí, dijo con claridad y sin dudarlo— “Sí, sí”. Me tomó varios malentendidos a lo largo de varios meses resolver esto. Tal confusión cultural puede verse agravada por una peculiaridad lingüística en la que japoneses y coreanos responden preguntas negativas con una respuesta positiva, como se describe en esta página web: http://en.rocketnews24.com/2016/01/23/when-yes-means-no-the-japanese-language-quirk-that-trips-every-english-speaker-up/.
13.6 Ética y Negociación
Como dijo tan memorablemente Stan Lee, el creador de Spider Man, “Con gran poder viene una gran responsabilidad”. A medida que perfeccionas tus habilidades de negociación, asumes la carga moral de asegurarte de no usar tus habilidades para forzar a alguien a una mala situación. También es necesario tener en cuenta el bien mayor, es decir, temas que van más allá de sus intereses inmediatos o de los intereses de sus organizaciones, y pensar en lo que es mejor para la sociedad en su conjunto.
Para ayudar a evaluar la ética de cualquier situación, el Programa de Negociación de la Facultad de Derecho de Harvard sugiere hacerse cinco preguntas:
- Principio de Negociación 1. Reciprocidad: ¿Querría que otros me trataran a mí o a alguien cercano a mí de esta manera?
- Principio de Negociación 2. Publicidad: ¿Me sentiría cómodo si mis acciones se describieran completa y justamente en el periódico?
- Principio de Negociación 3. Amigo de confianza: ¿Me sentiría cómodo diciéndole a mi mejor amigo, cónyuge o hijos lo que estoy haciendo?
- Principio de Negociación 4. Universalidad: ¿Aconsejaría a alguien más en mi situación que actúe de esta manera?
- Principio de Negociación 5. Legado: ¿Esta acción refleja cómo quiero que me conozcan y recuerden? (Wheeler 2017)
Si puedes responder sí a las cinco preguntas, entonces probablemente puedas asumir que estás llevando a cabo una negociación ética y honorable.
Pero hay que tener en cuenta que, en algunas situaciones, la solución ética puede no ser en realidad legal. Por ejemplo, los abogados pueden percibir la superioridad moral de la posición de sus oponentes, pero estar legalmente obligados a actuar únicamente en interés de sus clientes. Un desafío particular son las diferentes leyes y estándares éticos en todo el mundo. Para las empresas internacionales esta puede ser un área complicada.
En última instancia, necesitas seguir tu propia brújula moral. Siempre debes estar dentro de la ley, pero también asegurarte de que tus estándares éticos personales no se vean comprometidos a través de un proceso de negociación. Si te encuentras en una situación en la que tus obligaciones éticas y legales son turbias, busca el asesoramiento de un profesional más experimentado en tu ramo. También debe consultar el Código de Ética para Ingenieros, publicado por la Sociedad Nacional de Ingenieros Profesionales, el cual se encuentra disponible aquí: https://www.nspe.org/sites/default/files/resources/pdfs/Ethics/CodeofEthics/Code-2007-July.pdf.
Para una discusión más profunda sobre ética y negociación, consulte el Capítulo 11 del libro de G. Richard Shell Negociación por la ventaja. Entre muchas ideas útiles, incluye algunas sugerencias sobre qué hacer cuando te enfrentas a tácticas poco éticas de tus socios negociadores.
Negociar de buena y mala fe
Robert Merrill, Analista Senior de Negocios de la UW-Madison y un experimentado gerente de proyectos, ha pasado mucho tiempo leyendo y pensando en tácticas de negociación. En su trabajo de gestión de proyectos esto fue esencial, dice, porque “muchos proyectos viven o mueren de cómo manejan los conflictos, lo que significa que la negociación es realmente el arte de manejar los desacuerdos” (pers. comm., 19 de junio de 2018).
Una parte esencial de la negociación es recordar que la mayoría de la gente negocia de buena fe, pero algunas personas negocian rutinariamente de mala fe. Esto es especialmente cierto para las personas con personalidades de tríadas oscuras, es decir, personalidades marcadas por el narcisismo, la falta de empatía (psicopatía) y el maquiavelismo, o un deseo de manipular a los demás (Whitbourne 2013).
Esto es lo que Merrill tiene que decir sobre el tema:
La mayoría de las veces, la negociación no es una competencia, sino a veces, pero cuando se trata de una personalidad de tríada oscura es absolutamente lo es. Estas personas se sienten atraídas por el poder, y tienden a subir escaleras organizacionales al menos por un tiempo, porque “hacen las cosas” y tienen una forma de descargar sus fracasos y evitar los daños colaterales.
Por otro lado, el hecho de que un pequeño porcentaje de la población sea un psicópata, no significa que todos lo sean. Así que no reaccionen ante cada petición agresiva de negociación con hechos armados, tratando la negociación como una forma de combate. En otras palabras, supongamos que la gente al otro lado de la mesa está negociando de buena fe.
Pero cuando verificas que estás sentado frente a alguien a quien no le importa si haces una promesa que tu equipo no puede cumplir, lo que los quemará y dañará tu reputación en el proceso, tienes que comportarte de manera bastante diferente. Verifica el apoyo de tus aliados. Marshal sus hechos. Aprovecha tu pozo más profundo de respeto positivo incondicional, la otra persona también es un alma humana, y no tienes idea de cómo llegaron a donde están. Luego aumenta tus límites y empatía hasta 10 y vadea.
Para prepararse para este tipo de situaciones, sugiero leer Nunca dividir la diferencia, de Chris Voss. (pers. comm., 19 de junio de 2018)
13.7 Resolución de Controversias
Como gerente de proyectos, a menudo tendrá que reunir sus habilidades de negociación para resolver disputas entre las partes interesadas. La mayoría de las disputas son pequeños asuntos que la gente puede resolver entre sí. En el otro extremo del espectro se encuentran disputas legales complicadas y altamente cargadas que requieren el trabajo de abogados especialmente capacitados en derecho de resolución de disputas. Ojalá tu experiencia se limite a la primera, pero como gerente de proyecto al menos deberías estar familiarizado con los siguientes términos:
- resolución de disputas: Un “proceso para resolver diferencias entre dos o más partes o grupos” (Diccionario de Negocios).
- arbitraje: Método de resolución de controversias en el que las partes contendientes acuerdan permitir que un tercero neutral tome una decisión definitiva. Este artículo explica los muchos temas involucrados en el arbitraje: http://www.mediate.com/articles/grant.cfm.
- construcción de consenso: Un “proceso de resolución de conflictos utilizado principalmente para resolver disputas complejas y multipartidistas” (Burgess y Spangler 2003).
- mediación: Un proceso de resolución de disputas en el que un tercero neutral ayuda a “los disputantes a llegar a un consenso por su cuenta” (Programa de Negociación: Harvard Law School 2018).
Puedes evitar disputas en primer lugar haciendo lo siguiente:
- Asegúrese de que todos los contratos, planes, propuestas y otros documentos estén claramente escritos y sean fáciles de entender.
- Asegúrese de que sus procesos de toma de decisiones sean lo más transparentes posible. Por ejemplo, en la construcción, es útil tener un proceso claro para las órdenes de cambio, así que no hay incertidumbre sobre por qué un miembro del equipo gastó tanto dinero o por qué pensó que tenía la autoridad para hacerlo en primer lugar.
Conseguir que todos estén de acuerdo
La construcción de consenso, que es ampliamente utilizada para resolver complicadas disputas ambientales y de política pública, es “útil siempre que múltiples partes estén involucradas en una disputa o conflicto complejo. El proceso permite que diversos actores interesados (partes interesadas en el problema o tema) trabajen juntos para desarrollar una solución mutuamente aceptable” (Burgess y Spangler 2003). La creación de consenso enfatiza trabajar hacia una solución con la que todos puedan vivir. Por lo general, consume mucho tiempo y no funciona para todos los tipos de problemas, pero puede resultar en soluciones satisfactorias a largo plazo para problemas aparentemente intratables.
La construcción de consenso es especialmente efectiva cuando
- El problema no está bien definido, o los contendientes no están de acuerdo sobre la definición
- Los disputantes tienen intereses muy diversos y, sin embargo, están interconectados de alguna manera importante. Esto suele ser el caso en disputas que involucran recursos naturales
- Intentos anteriores de resolver el problema, tal vez imponiendo una solución, han resultado infructuosos
Para más información sobre la construcción de consenso, ver lo siguiente:
- Una introducción al tema publicado por el Consorcio de Información de Conflictos en la Universidad de Colorado, Boulder: http://www.beyondintractability.org/essay/consensus-building
- Ejemplos de construcción de consenso en todo el mundo, publicados por el Consensus Building Institute, una organización sin fines de lucro dedicada a ayudar a las personas a colaborar para resolver problemas complejos: https://www.cbi.org/resources/
~Consejos prácticos
- Mantente enfocado: Para cada negociación, tenga en cuenta objetivos claros y específicos que mantengan a los participantes enfocados en el éxito del proyecto.
- Busque formas de convertir una negociación competitiva en una búsqueda compartida de los objetivos del proyecto: Concéntrese en opciones que creen un objetivo claro y común con consecuencias compartidas y motivación para trabajar en colaboración. Por ejemplo, podría configurar un fondo de incentivos compartido para la finalización del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto.
- Sé el socio negociador que quieres tener: Recuerda que cada negociación es una interacción con un socio con el que necesitas tener una relación constructiva continua. Poner a un socio del proyecto en un aprieto imposible puede poner en peligro el éxito del proyecto.
- Use ejercicios de atención plena para manejar la ansiedad relacionada con las negociaciones: Es completamente normal sentirse ansioso mientras negocia. Simplemente admitirte a ti mismo que te sientes inquieto puede ayudar en gran medida a disminuir los efectos de tu ansiedad. En este artículo se describen algunas técnicas clásicas de calmante: https://www.everyday-mindfulness.org/3-quick-mindfulness-practices-to-overcome-worry-anxiety-and-panic/.
- Sea sincero y muestre respeto: Muchos estudios subrayan la importancia de la honestidad y sinceridad en cualquier negociación. Antes y durante la negociación, buscar comprender y mostrar respeto a los intereses de la otra parte.
- Asegúrate de saber lo que quieres: Antes de entrar en una negociación, aclara qué es importante para ti y por qué es importante.
- Entiende las alternativas que estarías dispuesto a aceptar: En lugar de pensar en términos de un resultado final, o un “alejarte” —es decir, el tema que te obligará a alejarte de la negociación— piensa en términos de una mejor alternativa a un acuerdo negociado, o BATNA, como se explica aquí: http://www.negotiationtraining.com.a...t-best-option/. Tener un BATNA claramente definido le ayuda a comprender sus opciones, en caso de que su negociación fracase.
- Usa sabiamente tu tiempo de negociación: Muestra respeto a las demás partes en la negociación valorando su tiempo. Dejar claro que el objetivo del proceso es llegar a un acuerdo y no seguir negociando sin cesar.
- No dejes que múltiples opciones disminuyan tu efectividad como negociador: Podrías pensar que tener múltiples ofertas en la mesa de negociación te da más apalancamiento, pero la investigación sugiere lo contrario. ¿Por qué? “En algunos casos, tener varias ofertas bajas provocó que la gente subestimara el valor de lo que vendían... inhibiendo su capacidad para aguantar un mejor trato”. Por el contrario, “tener una sola oferta fuerte sobre la mesa en lugar de muchas ofertas indeseables puede infundir sentimientos de poder y confianza y permitir estrategias de negociación más audaces” (Harvard Business Review 2017).
- Toma medidas para romper un callejón sin salida: Si encuentras que una negociación se detiene, prueba algunas opciones para despegarte, como se describe aquí: https://oluchinwaiwu.wordpress.com/2009/10/01/five-ways-of-resolving-an-apparent-deadlock-in-a-negotiation/ y aquí: https://www.cedr.com/solve/advice/?p=9.
- No tengas miedo de no decir nada: El silencio es una técnica de negociación increíblemente efectiva. Obliga a la otra parte a llenar el vacío espacio conversacional, a menudo haciendo concesiones inesperadas. Tales tácticas de bola dura no suelen ser deseables porque pueden causar daños irreparables a las relaciones entre las partes negociadoras. Pero dependiendo de la situación y de la gravedad de la negociación, a veces son necesarias.
- Camine una milla en los zapatos de su socio negociador: Siempre obtendrá mejores resultados en una negociación si puede hacer el esfuerzo de comprender el punto de vista de todos. La forma más fácil de hacerlo es simplemente platicar con tu número opuesto en la negociación sobre lo que él o ella espera lograr. En negociaciones de alto riesgo que involucran a mucha gente, los consultores a veces piden a los participantes que pasen un día jugando a roles, interpretando la parte de la gente que está al otro lado de la mesa de ellos. Esto obliga a todos los participantes a interiorizar perspectivas distintas a las suyas.
- Piensa en lo que has aprendido: Reflexiona sobre cada experiencia de negociación y usa lo que aprendes en futuras negociaciones.
~Resumen
- La necesidad de negociación, o de solución de diferencias, es un hecho de la vida humana. La negociación no es una competencia. No debería haber perdedores. Nadie obtiene todo lo que quiere en una negociación exitosa, pero todos obtienen algo. Quizás lo más importante es que una negociación sabiamente conducida asegura que las partes puedan seguir trabajando juntas en el futuro.
- En su libro seminal de 1981, Getting to Yes, Roger Fisher y William Uury recomiendan enfocarse en los intereses en una negociación, en lugar de replantearle posiciones que luego hay que defender. En lugar de establecer una situación de “yo contra tú”, Fisher y Ury abogan por un método llamado negociación de principios.
- Cuanto más sepa sobre usted y su socio negociador, más opciones tendrá a medida que se desarrolla la negociación. En Negociación por la ventaja: Estrategias de negociación para personas razonables, G. Richard Shell recomienda un enfoque al que llama negociación basada en la información, que implica una cuidadosa preparación y escucha, y comprender que cada negociación es única.
- Las negociaciones bien conducidas pueden resultar en relaciones duraderas y de confianza que pueden sostener tu carrera. Para evitar emociones negativas, prepárese para cada negociación cuidadosamente, e intente enfocarse en las emociones positivas. En su libro, Beyond Reason: Using Emotions as You Negotiate, Roger Fisher y Daniel Shapiro recomiendan centrarse en las preocupaciones centrales que los psicólogos nos dicen que generan emociones en la mayoría de las personas.
- Los temas transculturales pueden agregar complejidad a cualquier negociación. Por ejemplo, en muchas culturas, salvar la cara —o, evitar la humillación— es una preocupación esencial en cualquier negociación. En ese caso, puede ser necesario negociar un compromiso en el que la parte contraria parezca haber accedido a concesiones importantes.
- A medida que perfeccionas tus habilidades de negociación, asumes la carga moral de asegurarte de no usar tus habilidades para forzar a alguien a una mala situación. También es necesario tener en cuenta el bien mayor, es decir, temas que van más allá de sus intereses inmediatos o de los intereses de sus organizaciones, y pensar en lo que es mejor para la sociedad en su conjunto.
- Como gerente de proyecto, a menudo tendrá que reunir sus habilidades de negociación para resolver disputas entre las partes interesadas. Las herramientas para resolver disputas incluyen el arbitraje, la construcción de consenso, la resolución de disputas y la mediación.
~Glosario
- arbitraje —Un método de resolución de controversias en el que las partes contendientes acuerdan permitir que un tercero neutral tome una decisión definitiva.
- construcción de consenso: Un “proceso de resolución de conflictos utilizado principalmente para resolver disputas complejas y multipartidistas” (Burgess y Spangler 2003).
- preocupaciones centrales —Según Roger Fisher y Daniel Shapiro, “los deseos humanos son importantes para casi todos en prácticamente todas las negociaciones. A menudo son tácitas pero no son menos reales que nuestros intereses tangibles” (2005, 14). Fisher y Shapiro se enfocan en las siguientes cinco preocupaciones centrales: apreciación, afiliación, autonomía, estatus y rol.
- resolución de disputas —Un “proceso para resolver diferencias entre dos o más partes o grupos” (Diccionario de Negocios n.d.).
- negociación basada en información —Un tipo efectivo de negociación descrito por G. Richard Shell en su libro Negociación por la ventaja, que se centra en “tres aspectos principales de la negociación: planeación sólida y preparación antes de comenzar, escucha cuidadosa para que pueda averiguarlo lo que realmente quiere la otra parte, y atendiendo las 'señales' que la otra parte envía a través de su conducta una vez que se pone en marcha la negociación” (Shell 2006, xviii-xix).
- mediación —Un proceso de resolución de disputas en el que un tercero neutral ayuda a “los disputantes a llegar a un consenso por su cuenta” (Programa de Negociación: Harvard Law School 2018).
- negociación —Una discusión con el objetivo de llegar a un acuerdo que sea moderadamente satisfactorio para ambas partes. Nadie obtiene todo lo que quiere en una negociación exitosa, pero todos obtienen algo. Quizás lo más importante es que una negociación sabiamente conducida asegura que las partes puedan seguir trabajando juntas en el futuro.
- negociación posicional —Una forma ineficiente de negociación en la que los partidos opositores toman posiciones y las defienden, haciendo sólo pequeñas concesiones cuando se ven obligadas a hacerlo.
~Referencias
Burgess, Heidi, y Brad Spangler. 2003. “Construcción de Consensos”. Más allá de la intratabilidad Septiembre. http://www.beyondintractability.org/...ensus-building.
Diccionario Empresarial. n.d. “Solución de Controversias”. BusinessDictionary. Accedido el 15 de junio de 2018. http://www.businessdictionary.com/de...esolution.html.
Fisher, Roger, y Daniel Shapiro. 2005. Más allá de la razón: Usar las emociones mientras negocias. Nueva York: Libros de pingüinos.
Fisher, Roger, y William Uy. 2011. Llegar al Sí: Acuerdo de Negociación Sin Ceder, Edición Actualizada y Revisada. Editado por Bruce Patton. Nueva York: Libros de pingüinos.
Harvard Business Review. 2017. “Negociación: Puedes Tener Demasiadas Opciones”. Harvard Business Review, septiembre-octubre: 30.
Programa de Negociación: Harvard Law School. 2018. “¿Cuáles son los tres tipos básicos de resolución de controversias? Qué saber sobre la mediación, el arbitraje y el litigio”. PON. 19 de abril. http://www.pon.harvard.edu/daily/dis...nd-litigation/.
Salacuse, Jeswald W. 2004. “Negociar: Las diez formas principales en que la cultura puede afectar tu negociación”. Ivey Business Journal, septiembre/octubre. http://iveybusinessjournal.com/publi...r-negotiation/.
Shell, G. Richard. 2006. Negociación por la Ventaja: Estrategias de Negociación para Personas Razonables, Edición Revisado y Actualizada Nueva York: Libros de pingüinos.
Trapp, Roger. 1998. “Cómo conseguir lo que realmente quieres”. Independiente, 2 de abril. https://www.independent.co.uk/arts-e...t-1153841.html.
Voss, Chris. 2016. “5 tácticas para ganar una negociación, según un agente del FBI”. Tiempo, 25 de mayo. http://time.com/4326364/negotiation-tactics/.
Escuela Wharton. 2009. “Saturno: Una riqueza de lecciones del fracaso”. Conocimiento @Wharton. 28 de octubre. http://knowledge.wharton.upenn.edu/a... -desde-fracaso/.
Wheeler, Michael. 2017. “5 principios de negociación para impulsar sus habilidades de negociación en situaciones de negocios: cómo utilizar los principios detrás de la ética de negociación para crear acuerdos ganar-ganar para usted y su contraparte de negociación”. PON. 7 de junio. http://www.pon.harvard.edu/daily/neg...n-negotiation/.
Whitbourne, Susan Krauss. 2013. “Derramando luz sobre la tríada oscura de la psicología”. Psicología Hoy. 26 de enero. https://www.psychologytoday.com/us/b...y-s-dark-triad.
Zorn, Robert L. n.d. Negociación basada en la información para una nueva era. Accedido el 15 de junio de 2018. http://www.aasa.org/SchoolAdministra...e.aspx? id=8034.