1.2: Visión general de la gestión de proyectos
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El punto de partida para discutir cómo deben manejarse adecuadamente los proyectos es entender primero qué es un proyecto y, igual de importante, qué no es.
La gente lleva realizando proyectos desde los primeros días de la actividad humana organizada. Las fiestas de caza de nuestros antepasados prehistóricos fueron proyectos, por ejemplo; eran emprendimientos temporales dirigidos al objetivo de obtener carne para la comunidad. Grandes proyectos complejos también han estado con nosotros desde hace mucho tiempo. Las pirámides y la Gran Muralla China estaban en su día de aproximadamente las mismas dimensiones que el proyecto Apolo para enviar hombres a la luna. Usamos el término “proyecto” frecuentemente en nuestras conversaciones diarias. Un esposo, por ejemplo, puede decirle a su esposa: “Mi principal proyecto para este fin de semana es enderezar la cochera”. Ir a cazar, construir pirámides y fijar grifos comparten ciertas características que los convierten en proyectos.
Atributos del proyecto
Un proyecto tiene atributos distintivos que lo distinguen del trabajo continuo u operaciones comerciales. Los proyectos son de carácter temporal. No son un proceso de negocio cotidiano y tienen fechas de inicio y finalización definitivas. Esta característica es importante porque gran parte del esfuerzo del proyecto se dedica a asegurar que el proyecto se complete a la hora señalada. Para ello, se crean horarios que muestran cuándo deben comenzar y terminar las tareas. Los proyectos pueden durar minutos, horas, días, semanas, meses o años.
Existen proyectos para producir un producto o servicio que no había existido antes. En este sentido, un proyecto es único. Único significa que esto es nuevo; esto nunca se había hecho antes. A lo mejor se ha hecho de una manera muy similar antes pero nunca exactamente de esta manera. Por ejemplo, Ford Motor Company se encuentra en el negocio del diseño y montaje de automóviles. Cada modelo que Ford diseña y produce puede considerarse un proyecto. Los modelos difieren entre sí en sus características y se comercializan a personas con diversas necesidades. Un SUV sirve a un propósito y clientela diferente a un auto de lujo. El diseño y comercialización de estos dos modelos son proyectos únicos. Sin embargo, el montaje real de los autos se considera una operación (es decir, un proceso repetitivo que se sigue para la mayoría de marcas y modelos).
En contraste con los proyectos, las operaciones son continuas y repetitivas. Implican un trabajo que es continuo sin fecha de finalización y con los mismos procesos repetidos para producir los mismos resultados. El propósito de las operaciones es mantener la organización funcionando mientras que el propósito de un proyecto es cumplir con sus metas y concluir. Por lo tanto, las operaciones están en curso mientras que los proyectos son únicos y temporales.
Un proyecto se completa cuando se logran sus metas y objetivos. Son estas metas las que impulsan el proyecto, y todos los esfuerzos de planeación e implementación emprendidos para alcanzarlos. A veces los proyectos terminan cuando se determina que las metas y objetivos no se pueden lograr o cuando el producto o servicio del proyecto ya no es necesario y el proyecto se cancela.
Definición de un proyecto
Hay muchas definiciones escritas de un proyecto. Todos ellos contienen los elementos clave descritos anteriormente. Para aquellos que buscan una definición formal de un proyecto, el Instituto de Gestión de Proyectos (PMI) define un proyecto como un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado único. El carácter temporal de los proyectos indica un inicio y un final definidos. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando el proyecto se da por terminado porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden cumplirse, o cuando ya no existe la necesidad del proyecto.
Características del Proyecto
Al considerar si tienes o no un proyecto en tus manos, hay algunas cosas a tener en cuenta. Primero, ¿es un proyecto o una operación en curso? Segundo, si se trata de un proyecto, ¿quiénes son los interesados? Y tercero, ¿qué características distinguen a este empeño como proyecto?
Los proyectos tienen varias características:
- Los proyectos son únicos.
- Los proyectos son de carácter temporal y tienen una fecha definida de inicio y finalización.
- Los proyectos se completan cuando se alcanzan los objetivos del proyecto o se determina que el proyecto ya no es viable.
Un proyecto exitoso es aquel que cumple o supera las expectativas de los grupos de interés.
Considera el siguiente escenario: El vicepresidente (VP) de marketing se acerca a ti con una idea fabulosa. (Obviamente debe ser “fabuloso” porque pensó en ello.) Quiere instalar quioscos en tiendas de abarrotes locales como mini-oficinas. Estas oficinas ofrecerán a los clientes la posibilidad de inscribirse en los servicios de seguros de automóvil y hogar, así como realizar sus pagos de facturas. Cree que la exposición en las tiendas de abarrotes aumentará el conocimiento de las ofertas de la compañía. Te dijo que la alta dirección ya ha despejado el proyecto, y a esto le dedicará tantos recursos como pueda. Quiere que los nuevos quioscos estén en su lugar en 12 tiendas seleccionadas en una ciudad importante para fin de año. Por último, te ha asignado para encabezar este proyecto.
Tu primera pregunta debería ser: “¿Es un proyecto?” Esto puede parecer elemental, pero confundir proyectos con operaciones en curso ocurre a menudo. Los proyectos son de carácter temporal, tienen fechas definidas de inicio y finalización, dan como resultado la creación de un producto o servicio único, y se completan cuando sus metas y objetivos han sido cumplidos y firmados por los grupos de interés.
Utilizando estos criterios, examinemos la asignación del VP de mercadotecnia para determinar si se trata de un proyecto:
- ¿Es único? Sí, porque los quioscos no existen en las tiendas de abarrotes locales. Esta es una nueva forma de ofrecer los servicios de la compañía a su base de clientes. Si bien el servicio que ofrece la compañía no es nuevo, la forma en que está presentando sus servicios es.
- ¿El producto tiene un plazo limitado? Sí, la fecha de inicio de este proyecto es hoy, y la fecha de finalización es el final del próximo año. Se trata de un esfuerzo temporal.
- ¿Hay alguna manera de determinar cuándo se completa el proyecto? Sí, se instalarán los quioscos y se ofrecerán los servicios desde ellos. Una vez que todos los quioscos estén instalados y operativos, el proyecto llegará a su fin.
- ¿Hay alguna manera de determinar la satisfacción de las partes interesadas? Sí, las expectativas de los grupos de interés se documentarán en forma de requerimientos durante los procesos de planeación. Estos requisitos serán comparados con el producto terminado para determinar si cumple con las expectativas del stakeholder.
Si la respuesta es sí a todas estas preguntas, entonces tenemos un proyecto.
El Proceso de Gestión de Proyectos
Has determinado que tienes un proyecto. ¿Y ahora qué? Las notas que garabateaste en el dorso de la servilleta en el almuerzo son un comienzo, pero no exactamente una buena práctica de gestión de proyectos. Con demasiada frecuencia, las organizaciones siguen los consejos de Nike cuando se trata de administrar proyectos cuando “simplemente lo hacen”. Se realiza una tarea, y los miembros del equipo del proyecto saltan directamente al desarrollo del producto o servicio solicitado. Al final, el producto entregado no cumple con las expectativas del cliente. Desafortunadamente, muchos proyectos siguen este camino mal construido, y ese es un contribuyente principal a un gran porcentaje de proyectos que no cumplen con sus objetivos originales, definidos por el desempeño, el cronograma y el presupuesto.
En Estados Unidos, cada año se gastan más de 250 mil millones de dólares en el desarrollo de aplicaciones de tecnología de la información (TI) en aproximadamente 175 mil millones de proyectos. The Standish Group (un líder con sede en Boston en investigación de desempeño de proyectos y valores) publicó la versión resumida de su Informe CHAOS 2009 que rastrea las tasas de fallas de proyectos en una amplia gama de empresas e industrias (Figura 2.1).
Jim Johnson, presidente del Grupo Standish, ha declarado que “los resultados de este año muestran una marcada disminución en las tasas de éxito de los proyectos, con 32% de todos los proyectos sucesivos que se entregan a tiempo, dentro del presupuesto, con las características y funciones requeridas, 44% fueron desafiados, que son atrasados, sobrepresupuestados, y/o con menos que las características y funciones requeridas y 24% fallaron los cuales se cancelan antes de su finalización o se entregan y nunca se utilizan”.
¿Cuándo van a dejar de desperdiciar miles de millones de dólares en proyectos fallidos? La gran mayoría de estos residuos son completamente evitables: simplemente comprender las necesidades (requisitos) comerciales adecuados al principio del proceso y garantizar que se apliquen y sigan las técnicas de gestión de proyectos, y se monitoreen las actividades del proyecto.
Aplicar una buena disciplina de gestión de proyectos es la manera de ayudar a reducir los riesgos. Tener buenas habilidades de gestión de proyectos no elimina por completo problemas, riesgos o sorpresas. El valor de una buena gestión de proyectos es que se cuenta con procesos estándar para hacer frente a todas las contingencias.
La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas aplicadas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del proyecto. La gestión de proyectos es un proceso que incluye la planeación, la puesta en acción del plan del proyecto y la medición del progreso y el desempeño.
La gestión de un proyecto incluye identificar los requisitos de su proyecto y anotar lo que todos necesitan del proyecto. ¿Cuáles son los objetivos de tu proyecto? Cuando todos entienden el objetivo, es mucho más fácil mantenerlos a todos en el camino correcto. Asegúrate de establecer metas en las que todos estén de acuerdo para evitar conflictos de equipo más adelante. Comprender y abordar las necesidades de todos los afectados por el proyecto significa que el resultado final de su proyecto es mucho más probable que satisfaga a sus grupos de interés. Por último, pero no menos importante, como gerente de proyecto, también estarás equilibrando las muchas restricciones del proyecto que compiten.
En cualquier proyecto, tendrás una serie de restricciones de proyecto que están compitiendo por tu atención. Son costo, alcance, calidad, riesgo, recursos y tiempo.
- Costo es el presupuesto aprobado para el proyecto incluyendo todos los gastos necesarios para entregar el proyecto. Dentro de las organizaciones, los gerentes de proyectos tienen que equilibrar entre no quedarse sin dinero y no gastar menos porque muchos proyectos reciben fondos o subvenciones que tienen cláusulas contractuales con un enfoque de “usarlo o perderlo” para los fondos del proyecto. Los planes presupuestarios mal ejecutados pueden resultar en una prisa de último minuto para gastar los fondos asignados. Para prácticamente todos los proyectos, el costo es en última instancia una restricción limitante; pocos proyectos pueden rebasar el presupuesto sin requerir eventualmente una acción correctiva.
- Alcance es lo que el proyecto está tratando de lograr. Implica todo el trabajo involucrado en la entrega de los resultados del proyecto y los procesos utilizados para producirlos. Es la razón y el propósito del proyecto.
- La calidad es una combinación de los estándares y criterios a los que deben entregarse los productos del proyecto para que se desempeñen de manera efectiva. El producto debe funcionar para proporcionar la funcionalidad esperada, resolver el problema identificado y entregar el beneficio y el valor esperados. También debe cumplir con otros requisitos de rendimiento, o niveles de servicio, como disponibilidad, confiabilidad y mantenibilidad, y tener un acabado y pulido aceptables. La calidad en un proyecto se controla a través del aseguramiento de la calidad (QA), que es el proceso de evaluar el desempeño general del proyecto de forma regular para brindar confianza en que el proyecto satisfará los estándares de calidad relevantes.
- El riesgo se define por eventos externos potenciales que tendrán un impacto negativo en su proyecto si ocurren. Riesgo se refiere a la combinación de la probabilidad de que ocurra el evento y el impacto en el proyecto si ocurre el evento. Si la combinación de la probabilidad de ocurrencia y el impacto en el proyecto es demasiado alta, debe identificar el evento potencial como un riesgo y poner en marcha un plan proactivo para gestionar el riesgo.
- Se requieren recursos para llevar a cabo las tareas del proyecto. Pueden ser personas, equipos, instalaciones, financiamiento, o cualquier otra cosa capaz de definición (generalmente distinta de la mano de obra) requerida para la realización de una actividad de proyecto.
- El tiempo se define como el tiempo para completar el proyecto. El tiempo suele ser la supervisión de proyectos más frecuente en el desarrollo de proyectos. Esto se refleja en plazos incumplidos y entregables incompletos. El adecuado control del cronograma requiere la identificación cuidadosa de las tareas a realizar y estimaciones precisas de sus duraciones, la secuencia en la que se van a realizar y cómo se van a asignar las personas y otros recursos. Cualquier horario debe tener en cuenta las vacaciones y los días festivos.
Es posible que haya oído hablar del término “triple restricción”, que tradicionalmente consistía en solo tiempo, costo y alcance. Estas son las principales limitaciones del proyecto competidor que hay que tener más en cuenta. La triple restricción se ilustra en forma de triángulo para visualizar el trabajo del proyecto y ver la relación entre el alcance/calidad, horario/tiempo y costo/recurso (Figura 2.2). En este triángulo, cada lado representa una de las restricciones (o restricciones relacionadas) en las que cualquier cambio en un lado provoca un cambio en los otros lados. Los mejores proyectos tienen un triángulo perfectamente equilibrado. Mantener este equilibrio es difícil porque los proyectos son propensos a cambiar. Por ejemplo, si el alcance aumenta, el costo y el tiempo pueden aumentar desproporcionadamente. Alternativamente, si la cantidad de dinero que tienes para tu proyecto disminuye, es posible que puedas hacer tanto, pero tu tiempo puede aumentar.
Su proyecto puede tener restricciones adicionales que debe enfrentar, y como gerente de proyecto, debe equilibrar las necesidades de estas restricciones con las necesidades de los grupos de interés y los objetivos de su proyecto. Por ejemplo, si tu patrocinador quiere agregar funcionalidad al alcance original, es muy probable que necesites más dinero para terminar el proyecto, o si recortan el presupuesto, tendrás que reducir la calidad de tu alcance, y si no obtienes los recursos adecuados para trabajar en tus tareas del proyecto, tendrás que extiende tu horario porque los recursos que tienes tardan mucho más en terminar la obra.
Entiendes la idea; las restricciones son todas dependientes unas de otras. Piense en todas estas limitaciones como el clásico juego de carnaval de Whac-a-Mole (Figura 2.3). Cada vez que intentas empujar un lunar hacia atrás en el agujero, sale otro. El mejor consejo es confiar en tu equipo de proyecto para mantener estos lunares en su lugar.
Aquí hay un ejemplo de un proyecto que redujo la calidad porque los costos del proyecto fueron fijos. La plataforma petrolera P-36 (Figura 2.4) fue la plataforma de producción de pie más grande del mundo capaz de procesar 180 mil barriles de petróleo por día y 5.2 millones de metros cúbicos de gas por día. Ubicado en el Campo Roncador, Cuenca Campos, Brasil, el P-36 fue operado por Petrobras.
En marzo de 2001, el P-36 estaba produciendo alrededor de 84 mil barriles de petróleo y 1.3 millones de metros cúbicos de gas por día cuando se desestabilizó por dos explosiones y posteriormente se hundió en 3,900 pies de agua con mil 650 toneladas cortas de crudo permaneciendo a bordo, matando a 11 personas. El hundimiento se atribuye a una falla completa en el aseguramiento de la calidad, y la presión para aumentar la producción llevó a cortar esquinas en los procedimientos de seguridad. Está catalogado como uno de los accidentes más caros con una etiqueta de precio de $515.000.000.
Las siguientes cotizaciones son de un ejecutivo de Petrobras, citando los beneficios de reducir los costos de aseguramiento de calidad e inspección en el proyecto.
“Petrobras ha establecido nuevos puntos de referencia globales para la generación de riqueza excepcional para los accionistas a través de un programa agresivo e innovador de reducción de costos en su planta de producción de P36”.
“Las restricciones convencionales han sido desafiadas con éxito y reemplazadas por nuevos paradigmas adecuados al mercado corporativo globalizado”.
“La eliminación de estas camisas de fuerza innecesarias ha permitido a los proveedores y contratistas del proyecto proponer soluciones altamente económicas, con el bono de ganar-ganar de márgenes de rentabilidad mejorados para ellos mismos”.
“La plataforma P36 muestra la forma de las cosas por venir en la economía de mercado global no regulada del siglo XXI”.
Las compensaciones dinámicas entre los valores de restricción del proyecto se han descrito con humor y precisión en la Figura 2.5.
Experiencia en Gestión de Proyectos
Para que usted, como gerente de proyecto, pueda gestionar las restricciones del proyecto competidor y el proyecto en su conjunto, hay algunas áreas de especialización que debe aportar al equipo del proyecto (Figura 2.11). Son conocimiento del área de aplicación y los estándares y regulaciones en su industria, comprensión del entorno del proyecto, conocimientos y habilidades generales de gestión, y habilidades interpersonales. Cabe señalar que la experiencia de la industria no está en un campo determinado sino en la experiencia para ejecutar el proyecto. Entonces, si bien el conocimiento del tipo de industria es importante, tendrás un equipo de proyecto apoyándote en este empeño. Por ejemplo, si está administrando un proyecto que está construyendo una plataforma petrolera, no se esperaría que tuviera una comprensión detallada de la ingeniería ya que su equipo contará con ingenieros mecánicos y civiles que le brindarán la experiencia adecuada; sin embargo, definitivamente ayudaría si entendiera esto tipo de trabajo.
Echemos un vistazo a cada una de estas áreas con más detalle.
Conocimiento de la aplicación
Por estándares, nos referimos a pautas o enfoques preferidos que no son necesariamente obligatorios. En contraste, cuando nos referimos a regulaciones nos referimos a reglas obligatorias que deben seguirse, como los requisitos impuestos por el gobierno a través de leyes. No hace falta decir que como profesional, estás obligado a seguir todas las leyes y reglas aplicables que se aplican a tu industria, organización o proyecto. Cada industria tiene estándares y regulaciones. Saber cuáles afectan tu proyecto antes de comenzar a trabajar no solo ayudará a que el proyecto se desarrolle sin problemas, sino que también permitirá un análisis de riesgos efectivo.
Algunos proyectos requieren habilidades específicas en ciertas áreas de aplicación. Las áreas de aplicación están conformadas por categorías de proyectos que tienen elementos comunes. Pueden definirse por grupo industrial (farmacéutico, financiero, etc.), departamento (contabilidad, mercadotecnia, legal, etc.), tecnología (desarrollo de software, ingeniería, etc), o especialidades de gestión (compras, investigación y desarrollo, etc.). Estas áreas de aplicación suelen estar relacionadas con disciplinas, regulaciones y las necesidades específicas del proyecto, el cliente o la industria. Por ejemplo, la mayoría de las agencias gubernamentales tienen reglas específicas de adquisición que se aplican a sus proyectos que no serían aplicables en la industria de la construcción. A la industria farmacéutica le interesan las regulaciones establecidas por los reguladores gubernamentales, mientras que la industria automotriz tiene poca o ninguna preocupación por ninguno de estos tipos de regulaciones. Necesitas estar al día con respecto a tu industria para que puedas aplicar tus conocimientos de manera efectiva. Los avances acelerados de hoy pueden dejarte atrás con bastante rapidez si no te mantienes al tanto de las tendencias actuales.
Tener cierto nivel de experiencia en el área de aplicaciones en la que estás trabajando te dará una ventaja cuando se trata de gestión de proyectos. Si bien puedes llamar a expertos que tengan el conocimiento del área de aplicación, no te hace daño entender los aspectos específicos de las áreas de aplicación de tu proyecto.
Comprender el entorno del proyecto
Hay muchos factores que deben entenderse dentro de su entorno de proyecto (Figura 2.7). En un nivel, es necesario pensar en términos de los entornos culturales y sociales (es decir, las personas, la demografía y la educación). El ambiente internacional y político es donde hay que entender sobre las influencias culturales de los diferentes países. Entonces nos movemos al entorno físico; aquí pensamos en las zonas horarias. Piensa en diferentes países y qué tan diferente se ejecutará tu proyecto ya sea solo en tu país o si involucra a un equipo de proyecto internacional que se distribuye por todo el mundo en cinco países diferentes.
De todos los factores, los físicos son los más fáciles de entender, y son los factores culturales e internacionales los que a menudo son incomprendidos o ignorados. La forma en que tratamos con clientes, clientes o miembros del proyecto de otros países puede ser fundamental para el éxito del proyecto. Por ejemplo, la cultura de Estados Unidos valora los logros y el individualismo. Los estadounidenses tienden a ser informales y se llaman unos a otros por nombres de pila, aunque acaben de conocerse. Los europeos tienden a ser más formales, usando apellidos en lugar de nombres en un entorno empresarial, aunque se conozcan bien entre sí. Además, su estilo de comunicación es más formal que en Estados Unidos, y aunque tienden a valorar el individualismo, también valoran la historia, la jerarquía y la lealtad. Los japoneses, en cambio, tienden a comunicarse indirectamente y se consideran parte de un grupo, no como individuos. Los japoneses valoran el trabajo duro y el éxito, como la mayoría de nosotros lo hacemos.
La forma en que se recibe un producto puede depender mucho de las diferencias culturales internacionales. Por ejemplo, en la década de 1990, cuando muchas grandes empresas de telecomunicaciones estadounidenses y europeas cultivaban nuevos mercados en Asia, las diferencias culturales de sus clientes a menudo producían situaciones inesperadas. Las empresas occidentales planearon que sus sistemas telefónicos funcionaran de la misma manera en Asia que en Europa y Estados Unidos. Pero el protocolo de conversación era diferente. Llamada en espera, característica popular en Occidente, se considera de mala educación en algunas partes de Asia. Este error cultural podría haberse evitado si el equipo hubiera capturado los requisitos del entorno del proyecto e involucrara al cliente.
A menudo son las cosas más simples las que pueden causar problemas ya que, como era de esperar, en diferentes países, la gente hace las cosas de manera diferente. Uno de los ejemplos más notorios de esto es también uno de los más simples: los formatos de fecha. ¿Qué día y mes es 2/8/2009? Por supuesto que depende de dónde vengas; en Norteamérica es el 8 de febrero mientras que en Europa (y gran parte del resto del mundo) es el 2 de agosto. Claramente, cuando se están definiendo horarios y plazos es importante que todos tengan claro el formato utilizado.
La diversidad de prácticas y culturas y su impacto en los productos en general y en el software en particular va mucho más allá de la fecha de emisión. Es posible que esté administrando un proyecto para crear un nuevo sitio web para una empresa que vende productos en todo el mundo. Hay problemas de lenguaje y estilo de presentación a tener en cuenta; convertir el sitio a diferentes idiomas no es suficiente. Es obvio que es necesario asegurarse de que la traducción sea correcta; sin embargo, la capa de presentación tendrá su propio conjunto de requisitos para diferentes culturas. El lado izquierdo de un sitio web puede ser el primer foco de atención para un canadiense; el lado derecho sería el foco inicial para cualquier persona de Medio Oriente, ya que tanto el árabe como el hebreo están escritos de derecha a izquierda. Los colores también tienen diferentes significados en diferentes culturas. El blanco, que es un signo de pureza en América del Norte (por ejemplo, el vestido de novia de una novia), y por lo tanto sería un color de fondo preferido en América del Norte, significa muerte en Japón (por ejemplo, una mortaja funeraria). En el cuadro 2.1 se resumen los diferentes significados de los colores comunes.
| Color | Estados Unidos | China | Japón | Egipto | Francia |
|---|---|---|---|---|---|
| Rojo | Peligro, detente | Felicidad | Ira, peligro | Muerte | Aristocracia |
| Azul | Tristeza, melancolía | Cielos, nubes | Villainy | Virtud, fe, verdad | Libertad, paz |
| Verde | Novato, aprendiz | Dinastía Ming, cielos | Futuro, juventud, energía | Fertilidad, fuerza | Criminalidad |
| Amarillo | Cobardía | Nacimiento, riqueza | Gracia, nobleza | Felicidad, prosperidad | Temporal |
| Blanco | Pureza | Muerte, pureza | Muerte | Alegría | Naturalidad |
Los gerentes de proyectos en proyectos multiculturales deben apreciar las dimensiones culturales y tratar de aprender costumbres, cortesías y protocolos comerciales relevantes antes de asumir la responsabilidad de administrar un proyecto internacional. Un gerente de proyecto debe tomar en consideración estas diversas influencias culturales y cómo pueden afectar la finalización, el cronograma, el alcance y el costo del proyecto.
Conocimientos y habilidades de gestión
Como gerente de proyectos, tienes que confiar en tus conocimientos de gestión de proyectos y tus habilidades de gestión general. Aquí, estamos pensando en elementos como su capacidad para planificar el proyecto, ejecutarlo adecuadamente y, por supuesto, controlarlo y llevarlo a una conclusión exitosa, junto con su capacidad de guiar al equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y equilibrar las limitaciones del proyecto.
Hay más en la gestión de proyectos que solo hacer el trabajo. Inherentes al proceso de gestión de proyectos son las habilidades de gestión general que permiten al gerente de proyecto completar el proyecto con cierto nivel de eficiencia y control. En algunos aspectos, la gestión de un proyecto es similar a la gestión de un negocio: hay riesgos y recompensas, actividades financieras y contables, problemas de recursos humanos, manejo del tiempo, manejo del estrés y un propósito para que el proyecto exista. Se necesitan habilidades de dirección general en cada proyecto.
Habilidades interpersonales
Por último, pero no menos importante, también hay que aportar la capacidad al proyecto para gestionar las relaciones personales y atender los problemas de personal a medida que surjan. Aquí estaban hablando de sus habilidades interpersonales como se muestra en la Figura 2.8.
Comunicación
Los gerentes de proyectos dedican el 90% de su tiempo a comunicarse. Por lo tanto, deben ser buenos comunicadores, promoviendo un intercambio claro, inequívoco de información. Como gerente de proyectos, es tu trabajo mantener a un número de personas bien informadas. Es fundamental que el personal de tu proyecto sepa qué se espera de ellos: qué tienen que hacer, cuándo tienen que hacerlo, y qué limitaciones de presupuesto y tiempo y especificaciones de calidad están trabajando. Si los miembros del personal del proyecto no saben cuáles son sus tareas, o cómo lograrlas, entonces todo el proyecto se detendrá. Si no sabes lo que está haciendo (o a menudo no) el personal del proyecto, entonces no podrás monitorear el progreso del proyecto. Por último, si no estás seguro de lo que el cliente espera de ti, entonces el proyecto ni siquiera despegará. Así, la comunicación de proyectos puede resumirse como saber “quién necesita qué información y cuándo” y asegurarse de que la tengan.
Todos los proyectos requieren planes de comunicación sólidos, pero no todos los proyectos tendrán los mismos tipos de comunicación o los mismos métodos para distribuir la información. Por ejemplo, ¿la información se distribuirá por correo o correo electrónico, hay un sitio web compartido o se requieren reuniones presenciales? El plan de gestión de la comunicación documenta cómo se atenderán las necesidades de comunicación de los interesados, incluyendo los tipos de información que se comunicarán, quién los comunicará y quién los recibirá; los métodos utilizados para comunicarse; el momento y la frecuencia de la comunicación; el método para actualizar el plan a medida que avanza el proyecto, incluyendo el proceso de escalamiento; y un glosario de términos comunes.
Influencia
La gestión de proyectos se trata de hacer las cosas. Cada organización es diferente en sus políticas, modos de operación y cultura subyacente. Hay alianzas políticas, diferentes motivaciones, intereses conflictivos y luchas de poder. Un gerente de proyecto debe comprender todas las influencias tácitas en el trabajo dentro de una organización.
Liderazgo
El liderazgo es la capacidad de motivar e inspirar a las personas a trabajar hacia los resultados esperados. Los líderes inspiran visión y reúnen a las personas en torno a objetivos comunes Un buen gerente de proyecto puede motivar e inspirar al equipo del proyecto para ver la visión y el valor del proyecto. El gerente de proyecto como líder puede inspirar al equipo del proyecto a encontrar una solución para superar los obstáculos percibidos para hacer el trabajo.
Motivación
La motivación ayuda a las personas a trabajar de manera más eficiente y producir mejores resultados. La motivación es un proceso constante que el gerente del proyecto debe guiar para ayudar al equipo a avanzar hacia la finalización con pasión y una profunda razón para completar el trabajo. Motivar al equipo se logra mediante el uso de una variedad de técnicas y ejercicios de formación de equipos. La formación de equipos es simplemente conseguir que un grupo diverso de personas trabajen juntas de la manera más eficiente y efectiva posible. Esto puede implicar eventos de gestión, así como acciones individuales diseñadas para mejorar el desempeño del equipo.
El reconocimiento y las recompensas son una parte importante de las motivaciones del equipo. Son formas formales de reconocer y promover el comportamiento deseable y son más efectivas cuando son llevadas a cabo por el equipo directivo y el gerente del proyecto. Considere las preferencias individuales y las diferencias culturales al usar recompensas y reconocimiento. A algunas personas no les gusta ser reconocidas frente a un grupo; otras prosperan en él.
Negociación
Los gerentes de proyecto deben negociar por el bien del proyecto. En cualquier proyecto, el gerente del proyecto, el patrocinador del proyecto y el equipo del proyecto tendrán que negociar con las partes interesadas, proveedores y clientes para alcanzar un nivel de acuerdo aceptable para todas las partes involucradas en el proceso de negociación.
Resolución de problemas
La resolución de problemas es la capacidad de entender el corazón de un problema, buscar una solución viable y luego tomar una decisión para implementar esa solución. El punto de partida para la resolución de problemas es la definición del problema. La definición del problema es la capacidad de comprender la causa y el efecto del problema; esto se centra en el análisis de causa raíz. Si un gerente de proyecto trata solo los síntomas de un problema en lugar de su causa, los síntomas se perpetuarán y continuarán a lo largo de la vida del proyecto. Peor aún, tratar un síntoma puede resultar en un problema mayor. Por ejemplo, aumentar la clasificación de amperios de un fusible en tu auto porque el viejo sigue soplando no resuelve el problema de un cortocircuito eléctrico que podría resultar en un incendio. El análisis de causa raíz mira más allá de los síntomas inmediatos a la causa de los síntomas, lo que luego brinda oportunidades de soluciones. Una vez que se ha identificado la raíz de un problema, se debe tomar una decisión para abordar efectivamente el problema.
Las soluciones pueden ser presentadas por los proveedores, el equipo del proyecto, el gerente del proyecto o varios grupos de interés. Una solución viable se enfoca en algo más que el problema; mira la causa y el efecto de la solución misma. Además, se necesita una decisión oportuna o puede pasar la ventana de oportunidad y luego se necesitará una nueva decisión para abordar el problema. Como en la mayoría de los casos, lo peor que puedes hacer no es nada.
Todas estas habilidades interpersonales serán utilizadas en todas las áreas de la gestión de proyectos. Empieza a practicar ya porque te garantiza que necesitarás estas habilidades en tu próximo proyecto.
Descripciones de imagen
Descripción de la imagen de la Figura 2.5: El letrero dice: “Podemos hacer un trabajo bueno, rápido y barato. Puedes tener dos cualquiera pero no los tres. 1. Bueno, el trabajo rápido no va a ser barato. 2. El trabajo bueno, barato no va a ser rápido. 3. El trabajo rápido y barato no va a ser bueno”. [Volver a la Figura 2.5]
Atribuciones de texto
- Este capítulo de Project Management es un derivado de Project Management de Merrie Barron y Andrew Barron. © CC BY (Atribución).
- Cuadro 2.1: Adaptado de P. Russo y S. Boor, ¿Qué tan fluida es tu interfaz? Diseño para usuarios internacionales, Actas de INTERACT '93 y CHI '93, Association for Computing Machinery, Inc. (1993). Tabla de Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers, Fuente: Project Management for Scientists and Engineers by Merrie Barron; Andrew R. Barron
Atribuciones de medios
- Chaosreport2009 por Merrie Barron & Andrew R. Barron © CC BY (Atribución)
- Triángulo de triple restricción por John M. Kennedy T © CC BY-SA (Atribución ShareAlike)
- Whac a mole por sakura © CC BY (Atribución)
- Petrobras hundimiento por Richard Collinson © CC BY-NC-ND (Atribución NoComercial SinDerivadas)
- Bueno-rápido-barato por Barron & Barron Project Management para científicos e ingenieros. © CC BY (Atribución)
- Áreas de especialización de Barron & Barron Project Management para científicos e ingenieros © CC BY (Atribución)
- Entorno de proyecto por Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers, © CC BY (Atribución)
- Habilidades interpersonales por Barron & Barron Project Management para científicos e ingenieros © CC BY (Atribución)