1.16: Planeación de gestión de riesgos
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Incluso el proyecto más cuidadosamente planificado puede tener problemas. No importa lo bien que planee, su proyecto siempre puede encontrar problemas inesperados. Los miembros del equipo se enferman o dejan de fumar, los recursos de los que dependía resultan no estar disponibles, incluso el clima puede arrojarle un bucle (por ejemplo, una tormenta de nieve). Entonces, ¿eso significa que estás indefenso ante problemas desconocidos? ¡No! Puedes usar la planificación de riesgos para identificar posibles problemas que podrían causar problemas a tu proyecto, analizar la probabilidad de que ocurran, tomar medidas para prevenir los riesgos que puedes evitar y minimizar los que no puedes.
Un riesgo es cualquier evento o condición incierta que pueda afectar tu proyecto. No todos los riesgos son negativos. Algunos eventos (como encontrar una manera más fácil de realizar una actividad) o condiciones (como precios más bajos para ciertos materiales) pueden ayudar a tu proyecto. Cuando esto sucede, lo llamamos una oportunidad; pero aún así se maneja como un riesgo.
No hay garantías en ningún proyecto. Incluso la actividad más simple puede convertirse en problemas inesperados. Cualquier cosa que pueda ocurrir para cambiar el resultado de una actividad de proyecto, lo llamamos riesgo. Un riesgo puede ser un evento (como una tormenta de nieve) o puede ser una condición (como una parte importante que no está disponible). De cualquier manera, es algo que puede suceder o no... pero si lo hace, entonces te obligará a cambiar la forma en que tú y tu equipo trabajan en el proyecto.
Si tu proyecto requiere que te pares al borde de un acantilado, entonces existe el riesgo de que puedas caerte. Si sale mucho viento o si el suelo es resbaladizo e irregular, entonces es más probable que caiga (Figura 16.1).
Cuando estás planeando tu proyecto, los riesgos siguen siendo inciertos: aún no han sucedido. Pero eventualmente, algunos de los riesgos que planeas sí ocurren, y ahí es cuando tienes que lidiar con ellos. Hay cuatro formas básicas de manejar un riesgo.
- Evitar: Lo mejor que puedes hacer con un riesgo es evitarlo. Si puedes evitar que suceda, definitivamente no dañará tu proyecto. La forma más fácil de evitar este riesgo es alejarse del acantilado, pero puede que esa no sea una opción en este proyecto.
- Mitigar: Si no puedes evitar el riesgo, puedes mitigarlo. Esto significa tomar algún tipo de acción que hará que haga el menor daño posible a tu proyecto.
- Transferencia: Una forma efectiva de lidiar con un riesgo es pagarle a otra persona para que lo acepte por usted. La forma más común de hacerlo es comprar un seguro.
- Aceptar: Cuando no puedes evitar, mitigar o transferir un riesgo, entonces tienes que aceptarlo. Pero incluso cuando aceptas un riesgo, al menos has mirado las alternativas y sabes lo que sucederá si ocurre. Si no puedes evitar el riesgo, y no hay nada que puedas hacer para reducir su impacto, entonces aceptarlo es tu única opción.
Para cuando realmente ocurre un riesgo en tu proyecto, ya es demasiado tarde para hacer algo al respecto. Es por eso que necesitas planificar los riesgos desde el principio y seguir regresando para hacer más planeación a lo largo del proyecto.
El plan de gestión de riesgos te dice cómo vas a manejar el riesgo en tu proyecto. Documenta cómo evaluarás el riesgo, quién es el responsable de hacerlo y con qué frecuencia harás la planificación de riesgos (ya que tendrás que reunirte sobre la planificación de riesgos con tu equipo a lo largo del proyecto).
Algunos riesgos son técnicos, como un componente que podría resultar difícil de usar. Otros son externos, como cambios en el mercado o incluso problemas con el clima.
Es importante elaborar pautas que te ayuden a descubrir qué tan grande podría ser el impacto potencial de un riesgo. El impacto te dice cuánto daño causaría el riesgo a tu proyecto. Muchos proyectos clasifican el impacto en una escala de mínimo a severo, o de muy bajo a muy alto. Tu plan de gestión de riesgos debería darte una escala para ayudar a determinar la probabilidad del riesgo. Algunos riesgos son muy probables; otros no.
Proceso de Gestión de Riesgos
La gestión de riesgos en proyectos es un proceso que incluye la evaluación de riesgos y una estrategia de mitigación para esos riesgos. La evaluación del riesgo incluye tanto la identificación del riesgo potencial como la evaluación del impacto potencial del riesgo. Un plan de mitigación de riesgos está diseñado para eliminar o minimizar el impacto de los eventos de riesgo —ocurrencias que tienen un impacto negativo en el proyecto. Identificar el riesgo es a la vez un proceso creativo y disciplinado. El proceso creativo incluye sesiones de lluvia de ideas donde se le pide al equipo que cree una lista de todo lo que pueda salir mal. Todas las ideas son bienvenidas en esta etapa con la evaluación de las ideas que viene más tarde.
Identificación de Riesgos
Un proceso más disciplinado implica usar listas de verificación de riesgos potenciales y evaluar la probabilidad de que esos eventos puedan ocurrir en el proyecto. Algunas empresas e industrias desarrollan listas de verificación de riesgos basadas en la experiencia de proyectos anteriores. Estas listas de verificación pueden ser útiles para el gerente del proyecto y el equipo del proyecto para identificar riesgos específicos en la lista de verificación y expandir el pensamiento del equipo. La experiencia pasada del equipo del proyecto, la experiencia del proyecto dentro de la compañía y los expertos en la industria pueden ser recursos valiosos para identificar el riesgo potencial en un proyecto.
Identificar las fuentes de riesgo por categoría es otro método para explorar el riesgo potencial en un proyecto. Algunos ejemplos de categorías de riesgos potenciales incluyen los siguientes:
- Técnico
- Costo
- Horario
- Cliente
- Contractual
- Clima
- Financieras
- Político
- Ambiental
- Personas
Puede utilizar el mismo marco que la estructura de desglose del trabajo (EDT) para desarrollar una estructura de desglose de riesgos (RBS). Una estructura de desglose de riesgos organiza los riesgos que se han identificado en categorías utilizando una tabla con niveles crecientes de detalle a la derecha. La categoría de personas se puede subdividir en diferentes tipos de riesgos asociados con las personas. Ejemplos de riesgos de personas incluyen el riesgo de no encontrar personas con las habilidades necesarias para ejecutar el proyecto o la repentina indisponibilidad de personas clave en el proyecto.
Ejemplo: Riesgos en la mudanza de John
En la jugada de John, John hace una lista de cosas que podrían salir mal con su proyecto y usa la estructura de desglose de su trabajo como guía. En el Cuadro 16.1 se muestra una lista parcial para la parte de planeación de la RBS.
| Tarea | Riesgo |
|---|---|
| Contactar con Dion y Carlita |
|
| Anfitrión planificando el almuerzo |
|
| Desarrollar y distribuir horario |
|
El resultado es una comprensión más clara de dónde están más concentrados los riesgos. Este enfoque ayuda al equipo del proyecto a identificar riesgos conocidos, pero puede ser restrictivo y menos creativo para identificar riesgos desconocidos y riesgos que no se encuentran fácilmente dentro de la EDT.
Evaluación de Riesgos
Después de que se hayan identificado los riesgos potenciales, el equipo del proyecto evalúa cada riesgo en función de la probabilidad de que ocurra un evento de riesgo y la pérdida potencial asociada a él. No todos los riesgos son iguales. Algunos eventos de riesgo tienen más probabilidades de ocurrir que otros, y el costo de un riesgo puede variar mucho. Evaluar el riesgo de probabilidad de ocurrencia y la gravedad o la pérdida potencial para el proyecto es el siguiente paso en el proceso de gestión de riesgos.
Tener criterios para determinar los riesgos de alto impacto puede ayudar a reducir el enfoque en algunos riesgos críticos que requieren mitigación. Por ejemplo, supongamos que los riesgos de alto impacto son aquellos que podrían incrementar los costos del proyecto en un 5% del presupuesto conceptual o 2% del presupuesto detallado. Solo unos pocos eventos de riesgo potenciales cumplen con estos criterios. Estos son los pocos eventos críticos de riesgo potenciales en los que el equipo de gestión del proyecto debe enfocarse al desarrollar un plan de gestión o mitigación de riesgos del proyecto. La evaluación de riesgos consiste en desarrollar una comprensión de qué riesgos potenciales tienen la mayor posibilidad de ocurrir y pueden tener el mayor impacto negativo en el proyecto (Figura 16.2). Estos se convierten en los pocos críticos.
Existe una correlación positiva, tanto aumentar como disminuir conjuntamente, entre el riesgo del proyecto y la complejidad del proyecto. Un proyecto con tecnología nueva y emergente tendrá una calificación de alta complejidad y un riesgo correspondientemente alto. El equipo de gestión del proyecto asignará los recursos adecuados a los gerentes de tecnología para asegurar el cumplimiento de los objetivos del proyecto. Cuanto más compleja sea la tecnología, más recursos necesitará el gerente de tecnología para cumplir con los objetivos del proyecto, y cada uno de esos recursos podría enfrentar problemas inesperados.
La evaluación de riesgos a menudo ocurre en un entorno de taller. A partir de la identificación de los riesgos, se analiza cada evento de riesgo para determinar la probabilidad de ocurrencia y el costo potencial si se produce. La probabilidad y el impacto se califican como altos, medios o bajos. Un plan de mitigación de riesgos aborda los ítems que tienen calificaciones altas en ambos factores: verosimilitud e impacto.
Ejemplo: Análisis de Riesgos de la Entrega de Equipos
Un equipo del proyecto analizó el riesgo de que algunos equipos importantes no llegaran al proyecto a tiempo. El equipo identificó tres piezas de equipo que eran críticas para el proyecto y aumentarían significativamente los costos si llegaban tarde. Uno de los vendedores, quien fue seleccionado para entregar una pieza importante de equipo, tenía un historial de llegar tarde a otros proyectos. El vendedor era bueno y a menudo tomaba más trabajo del que podía entregar a tiempo. Este evento de riesgo (el equipo identificado llegando tarde) se calificó como de alta probabilidad con un alto impacto. Los otros dos equipos fueron potencialmente un alto impacto en el proyecto pero con una baja probabilidad de ocurrir.
No todos los gerentes de proyecto realizan una evaluación formal de riesgos en un proyecto. Una razón, como encontraron David Parker y Alison Mobey en su estudio fenomenológico de los gerentes de proyectos, fue una baja comprensión de las herramientas y beneficios de un análisis estructurado de los riesgos del proyecto (2004). La falta de herramientas formales de gestión de riesgos también fue vista como una barrera para implementar un programa de gestión de riesgos. Además, la personalidad y el estilo de gestión del gerente de proyectos juegan en los niveles de preparación de riesgos. Algunos gerentes de proyectos son más proactivos y desarrollan elaborados programas de gestión de riesgos para sus proyectos. Otros gerentes son reactivos y tienen más confianza en su capacidad para manejar eventos inesperados cuando ocurren. Sin embargo, otros son reacios al riesgo, y prefieren ser optimistas y no considerar riesgos o evitar tomar riesgos siempre que sea posible.
En proyectos con un perfil de baja complejidad, el gerente del proyecto puede rastrear informalmente los elementos que pueden considerarse elementos de riesgo. En proyectos más complejos, el equipo de gestión de proyectos puede elaborar una lista de ítems percibidos como de mayor riesgo y rastrearlos durante las revisiones de proyectos. En proyectos de aún mayor complejidad, el proceso de evaluación del riesgo es más formal con una reunión de evaluación de riesgos o una serie de reuniones durante la vida del proyecto para evaluar riesgos en diferentes fases del proyecto. En proyectos altamente complejos, se puede incluir a un experto externo en el proceso de evaluación de riesgos, y el plan de evaluación de riesgos puede ocupar un lugar más destacado en el plan de implementación del proyecto.
En proyectos complejos, a veces se utilizan modelos estadísticos para evaluar el riesgo porque hay demasiadas combinaciones posibles de riesgos diferentes para calcularlos uno a la vez. Un ejemplo del modelo estadístico utilizado en proyectos es la simulación de Monte Carlo, que simula un posible rango de resultados probando muchas combinaciones diferentes de riesgos en función de su probabilidad. El resultado de una simulación de Monte Carlo proporciona al equipo del proyecto la probabilidad de que ocurra un evento dentro de un rango y para combinaciones de eventos. Por ejemplo, la salida típica de una simulación de Montecarlo puede indicar un 10% de probabilidad de que una de las tres piezas importantes del equipo llegue tarde y que el clima también sea inusualmente malo después de que llegue el equipo.
Mitigación de riesgos
Una vez identificado y evaluado el riesgo, el equipo del proyecto desarrolla un plan de mitigación de riesgos, que es un plan para reducir el impacto de un evento inesperado. El equipo del proyecto mitiga los riesgos de diversas maneras:
- Evitación de riesgos
- Reparto de riesgos
- Reducción de riesgos
- Transferencia de riesgos
Cada una de estas técnicas de mitigación puede ser una herramienta efectiva para reducir los riesgos individuales y el perfil de riesgo del proyecto. El plan de mitigación de riesgos captura el enfoque de mitigación de riesgos para cada evento de riesgo identificado y las acciones que tomará el equipo de gestión del proyecto para reducir o eliminar el riesgo.
La evitación de riesgos generalmente implica desarrollar una estrategia alternativa que tenga una mayor probabilidad de éxito pero generalmente a un costo mayor asociado con la realización de una tarea del proyecto. Una técnica común de evitación de riesgos es utilizar tecnologías probadas y existentes en lugar de adoptar nuevas técnicas, aunque las nuevas técnicas puedan mostrar la promesa de un mejor rendimiento o menores costos. Un equipo de proyecto puede elegir un proveedor con un historial probado sobre un nuevo proveedor que esté proporcionando incentivos de precio significativos para evitar el riesgo de trabajar con un nuevo proveedor. El equipo del proyecto que requiere pruebas de drogas para los miembros del equipo está practicando la evitación de riesgos evitando daños causados por alguien bajo la influencia de drogas.
El reparto de riesgos implica asociarse con otros para compartir la responsabilidad de las actividades de riesgo. Muchas organizaciones que trabajan en proyectos internacionales reducirán los tipos de riesgo políticos, legales, laborales y otros asociados a proyectos internacionales al desarrollar una empresa conjunta con una empresa ubicada en ese país. Asociarse con otra compañía para compartir el riesgo asociado con una parte del proyecto es ventajoso cuando la otra compañía tiene experiencia y experiencia que el equipo del proyecto no tiene. Si ocurre un evento de riesgo, entonces la empresa asociada absorbe parte o la totalidad del impacto negativo del evento. La compañía también obtendrá parte de las ganancias o beneficios obtenidos por un proyecto exitoso.
La reducción de riesgos es una inversión de fondos para reducir el riesgo en un proyecto. En proyectos internacionales, las empresas suelen adquirir la garantía de un tipo de cambio para reducir el riesgo asociado a las fluctuaciones en el tipo de cambio de divisas. Un gerente de proyecto puede contratar a un experto para revisar los planes técnicos o la estimación de costos de un proyecto para aumentar la confianza en ese plan y reducir el riesgo del proyecto. La asignación de personal de proyectos altamente calificado para administrar las actividades de alto riesgo es otro método de reducción de riesgos. Los expertos que manejan una actividad de alto riesgo a menudo pueden predecir problemas y encontrar soluciones que impidan que las actividades tengan un impacto negativo en el proyecto. Algunas empresas reducen el riesgo al prohibir que ejecutivos clave o expertos en tecnología viajen en el mismo avión.
La transferencia de riesgos es un método de reducción de riesgos que desplaza el riesgo del proyecto a otra parte. La compra de seguros en ciertos artículos es un método de transferencia de riesgo. El riesgo se transfiere del proyecto a la compañía aseguradora. Un proyecto de construcción en el Caribe podría adquirir un seguro contra huracanes que cubriría el costo de un huracán que dañara el sitio de construcción. La compra de seguros suele ser en áreas fuera del control del equipo del proyecto. El clima, los disturbios políticos y las huelgas laborales son ejemplos de eventos que pueden impactar significativamente el proyecto y que están fuera del control del equipo del proyecto.
Plan de Contingencia
El plan de riesgo del proyecto equilibra la inversión de la mitigación con el beneficio para el proyecto. El equipo del proyecto a menudo desarrolla un método alternativo para lograr un objetivo del proyecto cuando se ha identificado un evento de riesgo que puede frustrar el logro de ese objetivo. Estos planes se denominan planes de contingencia. El riesgo de una huelga de camioneros puede mitigarse con un plan de contingencia que utilice un tren para transportar el equipo necesario para el proyecto. Si un equipo crítico llega tarde, el impacto en el cronograma puede mitigarse haciendo cambios en el cronograma para acomodar una entrega tardía del equipo.
Los fondos de contingencia son fondos reservados por el equipo del proyecto para abordar imprevistos que hacen que los costos del proyecto aumenten. Los proyectos con un perfil de alto riesgo suelen tener un gran presupuesto de contingencia. Si bien el monto de contingencia asignado en el presupuesto del proyecto es una función de los riesgos identificados en el proceso de análisis de riesgos, la contingencia generalmente se maneja como una partida en el presupuesto del proyecto.
Algunos gestores de proyectos asignan el presupuesto de contingencia a las partidas del presupuesto que tienen alto riesgo en lugar de desarrollar una partida en el presupuesto para contingencias. Este enfoque permite al equipo del proyecto rastrear el uso de la contingencia contra el plan de riesgo. Este enfoque también asigna la responsabilidad de administrar el presupuesto de riesgo a los gerentes responsables de esas partidas. La disponibilidad de fondos para contingencia en el presupuesto de partida también puede incrementar el uso de fondos de contingencia para resolver problemas en lugar de encontrar soluciones alternativas y menos costosas. La mayoría de los gerentes de proyectos, especialmente en proyectos más complejos, administran fondos de contingencia a nivel de proyecto, con la aprobación del gerente de proyecto requerida antes de que se puedan usar los fondos de contingencia.
Riesgo del Proyecto por Fases
El riesgo del proyecto se aborda de diferentes maneras dependiendo de la fase del proyecto.
Iniciación
El riesgo se asocia con cosas que se desconocen. Se desconocen más cosas al inicio de un proyecto, pero se debe considerar el riesgo en la fase de inicio y ponderarse contra el beneficio potencial del éxito del proyecto para decidir si se debe elegir el proyecto.
Ejemplo: Riesgos por fase en el movimiento de John
En la fase de iniciación de su mudanza, John considera el riesgo de eventos que podrían afectar a todo el proyecto. Supongamos que la mudanza de John no se trata solo de cambiar de trabajo, sino también de un cambio de ciudades. Esto sin duda incurriría en más riesgos para el proyecto. Identifica los siguientes riesgos durante la fase de iniciación que podrían tener un alto impacto y califica la probabilidad de que ocurran de bajo a alto.
- Su nuevo empleador podría cambiar de opinión y recuperar la oferta de trabajo después de que se le haya dado aviso en su antiguo trabajo: Bajo.
- Es posible que los actuales inquilinos de su departamento no se muden a tiempo para que se mude antes del primer día de trabajo en el nuevo empleo: Medio.
- Los mudanzas podrían perder sus muebles: Bajo.
- Los mudanzas podrían llegar más de una semana de retraso en la entrega de sus muebles: Mediano.
- Podría tener un accidente conduciendo de Chicago a Atlanta y dejar de comenzar su trabajo: Bajo.
John considera cómo mitigar cada uno de los riesgos.
- Durante su búsqueda de empleo, John tenía más de una oferta, y confía en que podría conseguir otro trabajo, pero podría perder dinero de depósito en el departamento y la mudanza. También perdería salarios durante el tiempo que le tomara encontrar el otro trabajo. Para mitigar el riesgo de que su nuevo empleador cambie de opinión, John se asegura de que mantenga cordiales sus relaciones con sus empleadores alternos y escribe a cada uno de ellos agradeciendo su consideración en sus recientes entrevistas.
- John revisa el mercado en Atlanta para determinar el costo semanal y la disponibilidad de moteles para estadías prolongadas.
- John verifica el contrato de la mudanza para confirmar que llevan un seguro contra artículos perdidos, pero requieren que el propietario proporcione una lista detallada con estimaciones de valor y limitan el valor total máximo. John decide pasar por su apartamento con su cámara digital y tomar fotografías de todas sus posesiones que serán enviadas en camión y mantener la cámara con él durante la mudanza para que tenga un registro visual y no tenga que depender de su memoria para hacer una lista. Él sella y numera las cajas para que pueda saber si falta alguna caja.
- Si los mudanzas llegan tarde, John puede usar su investigación sobre moteles de estadías prolongadas para calcular cuánto costaría. Verifica el contrato de la empresa de mudanzas para ver si compensan al dueño por la entrega tardía, y encuentra que no lo hacen.
- John verifica el tiempo estimado de manejo de Chicago a Atlanta utilizando un servicio de mapeo de Internet y obtiene una estimación de 11 horas de tiempo de manejo. Decide que sería demasiado arriesgado intentar hacer el manejo solo en un día, sobre todo si no se fue hasta después de que el camión estuviera empacado. John planea pasar una noche en la carretera en un motel para reducir el riesgo de un accidente causado por conducir estando demasiado cansado.
John concluye que los riesgos medios pueden mitigarse y los costos de la mitigación serían aceptables para conseguir un nuevo empleo.
Fase de Planeación
Una vez aprobado el proyecto y éste pasa a la etapa de planeación, se identifican los riesgos con cada grupo principal de actividades. Se puede utilizar una estructura de desglose de riesgos (RBS) para identificar niveles crecientes de análisis de riesgos detallados.
Ejemplo: Estructura de desglose de riesgos para John's Move
John decide pedirle ayuda a Dion y Carlita durante su primera reunión de planeación para identificar riesgos, calificar su impacto y probabilidad, y sugerir planes de mitigación. Se concentran en la fase de empaque de la mudanza. Llenan una tabla de riesgos, como se muestra en el Cuadro 16.2.
Leyenda:
- RA: Evitación de riesgos
- RS: Reparto de riesgos
- RR: Reducción de riesgos
- RT: Transferencia de riesgo
| Tarea | Riesgos | Mitigación |
|---|---|---|
| Empaca cocina | Cortes por manejo de cuchillos afilados | Comprar cajas pequeñas para navajas para empaque (RR) |
| Cortes de vidrios agrietados que se rompen mientras están empacados | Desechar vidrios agrietados (RA) | |
| Transporte de bebidas alcohólicas | Regala botellas abiertas a Dion o Carlita (RA) | |
| Sala de empaque | Daños a muebles antiguos | Supervisar el envoltorio y la carga personalmente (RR) y requerir que los transportistas se aseguren contra daños (RT) |
| Pierde partes mientras hablas aparte del centro de entretenimiento | Comprar caja de bolsas congeladoras grandes con marcador para embolsar y etiquetar partes (RR) | |
| Rompe la electrónica más valiosa: TV, DVD, sintonizador, altavoces | Comprar cajas del tamaño adecuado con suficiente envoltura de burbujas (RR) | |
| Recamara Pack | Romper espejo grande | Compra o renta una caja de espejos con bloques de espuma de poliestireno en cada esquina (RR) |
| Pierde medicamentos recetados o empacar donde no se pueden encontrar rápidamente | Medicamentos recetados separados para el transporte en el automóvil (RA) | |
| Empaque los artículos restantes | Daños a plantas de la casa | Pídele a Carlita que los cuide y los traiga con ella en su camioneta cuando visite a cambio de la mitad de ellos (RS) |
| Transporte de líquidos inflamables de la parrilla de carbón | Dar a Dion o Carlita (RA) |
Fase de Implementación
A medida que el proyecto avanza y más información está disponible para el equipo del proyecto, el riesgo total en el proyecto generalmente se reduce, ya que las actividades se realizan sin pérdida. Es necesario actualizar el plan de riesgos con nueva información y marcar los riesgos relacionados con las actividades que se han realizado.
Comprender dónde ocurren los riesgos en el proyecto es información importante para administrar el presupuesto de contingencia y administrar las reservas de efectivo. La mayoría de las organizaciones desarrollan un plan para financiar el proyecto a partir de los recursos organizacionales existentes, incluyendo el financiamiento del proyecto a través de una variedad de instrumentos financieros. En la mayoría de los casos, existe un costo para la organización por mantener estos fondos disponibles para el proyecto, incluido el presupuesto de contingencia. A medida que los riesgos disminuyen a lo largo del proyecto, si no se utiliza la contingencia, entonces los fondos reservados por la organización pueden ser utilizados para otros fines.
Para determinar la cantidad de contingencia que se puede liberar, el equipo del proyecto realizará otra evaluación de riesgos y determinará la cantidad de riesgo restante en el proyecto. Si el perfil de riesgo es menor, el equipo del proyecto puede devolver fondos de contingencia a la organización matriz. Si se descubren riesgos adicionales, se desarrolla un nuevo plan de mitigación que incluye la posible adición de fondos de contingencia.
Fase de cierre
Durante la fase de cierre, es necesario concluir acuerdos de reparto de riesgos y transferencia de riesgos y examinar la estructura de desglose del riesgo para asegurarse de que todos los eventos de riesgo se han evitado o mitigado. La estimación final de pérdida por riesgo se puede hacer y registrar como parte de la documentación del proyecto. Si se realizó una simulación de Montecarlo, el resultado se puede comparar con el resultado previsto.
Ejemplo: Liquidaciones de riesgo en la mudanza de John
Para cerrar el plan de mitigación de riesgos para su mudanza, John examina la estructura de desglose de riesgos y el plan de mitigación de riesgos para los ítems que necesitan ser finalizados. Hace una lista de verificación para asegurarse de que todos los planes de mitigación de riesgos estén terminados, como se muestra en la Tabla 16.3. El riesgo no se asigna de manera uniforme a lo largo de la vida del proyecto. En proyectos con alto grado de nueva tecnología, la mayoría de los riesgos pueden estar en las primeras fases del proyecto. En proyectos con un gran presupuesto de equipos, la mayor cantidad de riesgo puede ser durante la adquisición del equipo. En proyectos globales con una gran cantidad de riesgo político, la mayor porción de riesgo puede ser hacia el final del proyecto.
| Riesgo | Mitigación | Closeout |
|---|---|---|
| Artículos perdidos por los motores | Seguro de Mover más inventario de imagen digital | Confirme que todas las cajas numeradas estén presentes y aún selladas. |
| Muebles antiguos dañados | Seguro de Mudanzas más supervisión personal de envoltura y carga | Supervise la descarga y el desenvoltorio; inspeccione visualmente cada pieza. |
| Plantas de la casa | Pídele a Carlita que traiga la mitad de ellos en su camioneta cuando visite. | Confirmar que las plantas están sanas y que Carlita trajo alrededor de la mitad de ellas. |
Referencias
Parker, D., & Mobey, A. (2004). Investigación de acción para explorar las percepciones del riesgo en la gestión de proyectos. Revista Internacional de Gestión de Productividad y Desempeño 53 (1), 18—32.
Atribución
Este capítulo de Gestión de Proyectos es un derivado del siguiente texto:
- Gestión de Proyectos para Diseñadores Instruccionales por Wiley, et al. © CC BY-NC-SA (Atribución-NoComercial-CompartirIgual)
Atribuciones de medios
- Opciones de Gestión de Riesgos por Barron & Barron Gestión de Proyectos para Científicos e Ingenieros © CC BY (Atribución)
- Riesgo e Impacto por Wiley, et al. © CC BY-NC-SA (Attribution NonCommercial ShareAlike)