1.5: Introducción a las Áreas de Conocimiento de Gestión de Proyectos

Objetivos de aprendizaje

1. Identificar las tareas realizadas en la puesta en marcha de un proyecto.
2. Describir las áreas de conocimiento de gestión de proyectos definidas por el Instituto de Gestión de Proyectos.

Los proyectos se dividen en componentes, y un gerente de proyecto debe estar bien informado en cada área. Cada una de estas áreas de conocimiento se explorará con mayor profundidad en capítulos posteriores.

Puesta en marcha e integración de proyectos

La puesta en marcha de un proyecto es similar a la puesta en marcha de una nueva organización. El líder del proyecto desarrolla la infraestructura del proyecto utilizada para diseñar y ejecutar el proyecto. El equipo de gestión del proyecto debe desarrollar una alineación entre las principales partes interesadas, aquellos que tienen una participación o interés, en el proyecto durante las primeras fases o fases de definición del proyecto. El gerente del proyecto llevará a cabo una o más reuniones de inicio o sesiones de alineación para reunir a las distintas partes del proyecto y comenzar la formación de equipos del proyecto requerida para operar de manera eficiente durante el proyecto.

Durante la puesta en marcha del proyecto, el equipo de gestión del proyecto refina el alcance del trabajo y desarrolla un cronograma preliminar y un presupuesto conceptual. El equipo del proyecto construye un plan para ejecutar el proyecto basado en el perfil del proyecto. El plan de desarrollo y seguimiento del cronograma detallado, el plan de adquisiciones y el plan de construcción del presupuesto y estimación y seguimiento de los costos se desarrollan durante la puesta en marcha. Los planes de tecnología de la información, comunicación y seguimiento de la satisfacción del cliente se desarrollan durante la fase de puesta en marcha del proyecto.

Los diagramas de flujo, diagramas y matrices de responsabilidad son herramientas para capturar los procesos de trabajo asociados con la ejecución del plan del proyecto. El primer borrador del manual de procedimientos del proyecto captura los conocimientos históricos e intuitivos que los miembros del equipo aportan al proyecto. El desarrollo y revisión de estos procedimientos y procesos de trabajo contribuyen al desarrollo de la estructura organizativa del proyecto.

Este suele ser un momento emocionante en un proyecto donde todas las cosas son posibles. El equipo de gestión del proyecto está trabajando muchas horas desarrollando el plan inicial, dotando de personal al proyecto y construyendo relaciones con el cliente. El director del proyecto establece el tono del proyecto y establece expectativas para cada uno de los miembros del equipo del proyecto. La fase de puesta en marcha del proyecto en proyectos complejos puede ser caótica, y hasta que se desarrollen los planes, el gerente del proyecto se convierte en la fuente de información y dirección. El gerente del proyecto crea un entorno que alienta a los miembros del equipo a participar plenamente en el proyecto y fomenta enfoques innovadores para desarrollar el plan del proyecto.

Alcance del Proyecto

El alcance del proyecto es un documento que define los parámetros —factores que definen un sistema y determinan su comportamiento— del proyecto, qué trabajo se realiza dentro de los límites del proyecto y el trabajo que está fuera de los límites del proyecto. El alcance del trabajo (SOW) suele ser un documento escrito que define qué trabajo se realizará al final del proyecto, los entregables del proyecto. El alcance del proyecto define lo que se hará, y el plan de ejecución del proyecto define cómo se realizará el trabajo.

Ninguna plantilla funciona para todos los proyectos. Algunos proyectos tienen un alcance de trabajo muy detallado, y algunos tienen un breve documento resumido. La calidad del alcance se mide por la capacidad del director del proyecto y las partes interesadas del proyecto para desarrollar y mantener una comprensión común de qué productos o servicios entregará el proyecto. El tamaño y detalle del alcance del proyecto está relacionado con el perfil de complejidad del proyecto. Un proyecto más complejo a menudo requiere un documento de alcance más detallado y completo.

Según el Project Management Institute (Project Management Institute, Inc., 2008), la declaración de alcance debe incluir lo siguiente:

• Descripción del alcance
• Criterios de aceptación
• Entregables del proyecto
• Exclusiones de proyectos
• Restricciones del proyecto
• Supuestos del proyecto

El documento de alcance es la base para el acuerdo de todas las partes. Un documento claro del alcance del proyecto también es fundamental para gestionar el cambio en un proyecto. Dado que el alcance del proyecto refleja qué trabajo se realizará en el proyecto, cualquier cambio en las expectativas que no sea capturado y documentado crea la oportunidad de confusión. Una de las tendencias más comunes en los proyectos es la expansión incremental en el alcance del proyecto. Esta tendencia está etiquetada como fluencia de alcance. La fluencia del alcance amenaza el éxito de un proyecto porque los pequeños aumentos en el alcance requieren recursos adicionales que no estaban en el plan. Aumentar el alcance del proyecto es una ocurrencia común, y se realizan ajustes en el presupuesto y cronograma del proyecto para dar cuenta de estos cambios. La fluencia del alcance ocurre cuando estos cambios no se reconocen o no se administran. La capacidad de un gerente de proyecto para identificar posibles cambios suele estar relacionada con la calidad de los documentos de alcance.

Se producen eventos que requieren que el alcance del proyecto cambie. Los cambios en el mercado pueden requerir cambios en el diseño de un producto o el momento de la entrega del producto. Los cambios en el equipo directivo del cliente o la salud financiera del cliente también pueden resultar en cambios en el alcance del proyecto. Los cambios en el cronograma del proyecto, el presupuesto o la calidad del producto tendrán un efecto en el plan del proyecto. Generalmente, cuanto más tarde en el proyecto se produzca el cambio, mayor será el incremento de los costos del proyecto. Establecer un sistema de gestión de cambios para el proyecto que capture los cambios en el alcance del proyecto y asegure que estos cambios sean autorizados por el nivel apropiado de gestión en la organización del cliente es responsabilidad del gerente del proyecto. El gerente del proyecto también analiza el costo y el impacto del horario de estos cambios y ajusta el plan del proyecto para reflejar los cambios autorizados por el cliente. Los cambios en el alcance pueden hacer que los costos aumenten o disminuyan.

Programación del Proyecto y Gestión del Tiempo

La definición de éxito del proyecto a menudo incluye completar el proyecto a tiempo. El desarrollo y la gestión de un cronograma de proyecto que concluya el proyecto a tiempo es responsabilidad primordial del gerente del proyecto, y completar el proyecto a tiempo requiere el desarrollo de un plan realista y la gestión efectiva del plan. En proyectos más pequeños, los gerentes de proyectos pueden liderar el desarrollo del plan del proyecto y construir un cronograma para cumplir con ese plan. En proyectos más grandes y complejos, un equipo de control de proyectos que se enfoca tanto en los costos como en las funciones de planificación y control de horarios ayudará al equipo de gestión del proyecto a desarrollar el plan y rastrear el progreso con respecto al plan.

Para desarrollar el cronograma del proyecto, el equipo del proyecto realiza un análisis del alcance del proyecto, el contrato y otra información que ayuda al equipo a definir los entregables del proyecto. Con base en esta información, el equipo del proyecto desarrolla un cronograma de hitos. El calendario de hitos establece fechas clave a lo largo de la vida de un proyecto que deben cumplirse para que el proyecto termine a tiempo. Las fechas clave a menudo se establecen para cumplir con obligaciones contractuales o intervalos establecidos que reflejen los avances adecuados para el proyecto. Para proyectos menos complejos, un cronograma de hitos puede ser suficiente para rastrear el progreso del proyecto. Para proyectos más complejos, se requiere un cronograma más detallado.

Para desarrollar un cronograma más detallado, el equipo del proyecto primero desarrolla una estructura de desglose del trabajo (EDT), una descripción de las tareas dispuestas en capas de detalle. Aunque el alcance del proyecto es el documento principal para desarrollar la EDT, la EDT incorpora todos los entregables del proyecto y refleja cualquier documento o información que aclare los entregables del proyecto. Desde la EDT se desarrolla un plan de proyecto. El plan del proyecto enumera las actividades que son necesarias para llevar a cabo el trabajo identificado en la EDT. Cuanto más detallada sea la EDT, más actividades se identifican para llevar a cabo el trabajo.

Después de que el equipo del proyecto identifique las actividades, el equipo luego secuencia las actividades de acuerdo con el orden en que se van a realizar las actividades. Un resultado del proceso de trabajo es el diagrama lógico del proyecto. El diagrama lógico representa la secuencia lógica de las actividades necesarias para completar el proyecto. El siguiente paso en el proceso de planeación es desarrollar una estimación del tiempo que tomará realizar cada actividad o la duración de la actividad. Algunas actividades deben realizarse de manera secuencial, y algunas actividades se pueden realizar simultáneamente. El proceso de planeación crea un cronograma del proyecto al programar las actividades de una manera que utilice los recursos del proyecto de manera efectiva y eficiente y complete el proyecto en el menor tiempo posible.

En proyectos más grandes, se crean varios caminos que representan una secuencia de actividades desde el principio hasta el final del proyecto. El camino más largo hasta la finalización del proyecto es el camino crítico. Si la ruta crítica toma menos tiempo del permitido por el cliente para completar el proyecto, el proyecto tiene una flotación total positiva o holgura del proyecto. Si la fecha de finalización del proyecto del cliente precede a la fecha de finalización de la ruta crítica calculada, el proyecto tiene un flotante negativo. Comprender y administrar las actividades en el camino crítico es una habilidad importante para la gestión de proyectos.

Para gestionar con éxito un proyecto, el gerente de proyecto también debe saber cómo acelerar un cronograma para compensar eventos imprevistos que retrasan actividades críticas. Comprimiendo— chocar —el horario es un término que se utiliza para describir las técnicas utilizadas para acortar el cronograma del proyecto. Durante la vida del proyecto, a menudo ocurren conflictos de programación, y el gerente del proyecto es responsable de reducir estos conflictos mientras mantiene la calidad del proyecto y cumple con los objetivos de costos.

Costos del Proyecto

La definición de éxito del proyecto a menudo incluye completar el proyecto dentro del presupuesto. Desarrollar y controlar un presupuesto de proyecto que logre los objetivos del proyecto es una habilidad crítica de gestión de proyectos. Aunque los clientes esperan que el proyecto se ejecute de manera eficiente, las presiones de costos varían en los proyectos. En algunos proyectos, la fecha de finalización o finalización del proyecto es el mayor contribuyente a la complejidad del proyecto. El desarrollo de un nuevo medicamento para abordar un problema crítico de salud, la producción de un nuevo producto que generará un flujo de caja crítico para una empresa y la ventaja competitiva de que una empresa sea la primera en el mercado con una nueva tecnología son ejemplos de proyectos con presiones programadas que anulan costos del proyecto.

La exactitud del presupuesto del proyecto está relacionada con la cantidad de información conocida por el equipo del proyecto. En las primeras etapas del proyecto, a menudo falta la cantidad de información necesaria para elaborar un presupuesto detallado. Para abordar la falta de información, el equipo del proyecto desarrolla diferentes niveles de estimaciones presupuestarias del proyecto. La estimación conceptual (o “estimación de estadio de béisbol”) se desarrolla con la menor cantidad de conocimiento. El principal insumo en la estimación conceptual es el conocimiento experto o la experiencia pasada. Un gerente de proyecto que haya ejecutado un proyecto similar en el pasado puede usar esos costos para estimar los costos del proyecto actual.

Cuando se conoce más información, el equipo del proyecto puede desarrollar una estimación aproximada de orden de magnitud (ROM). Información adicional como los pies cuadrados aproximados de un edificio, la capacidad de producción de una planta y el número aproximado de horas necesarias para desarrollar un programa de software pueden proporcionar una base para proporcionar una estimación de ROM. Después de que el diseño de un proyecto esté más completo, se puede desarrollar una estimación detallada del proyecto. Cuando el equipo del proyecto conoce el número de habitaciones, el tipo de materiales y la ubicación del edificio de una casa, el equipo del proyecto puede proporcionar una estimación detallada. Una estimación detallada no es una oferta.

Se rastrea el costo del proyecto en relación con el avance de la obra y la estimación para su realización. Con base en la estimación de costos, el costo del trabajo realizado se compara con el costo presupuestado para ese trabajo. Si el costo es significativamente mayor o menor, el equipo del proyecto explora las razones de la diferencia entre los costos esperados y los costos reales.

Los costos del proyecto pueden desviarse del presupuesto debido a que los precios en el mercado eran diferentes de lo que se esperaba. Por ejemplo, los costos estimados para la madera en un proyecto de vivienda pueden ser superiores a los presupuestados o el costo por hora de la mano de obra puede ser menor que el presupuestado. Los costos del proyecto también pueden desviarse según el desempeño del proyecto. Por ejemplo, el equipo del proyecto estimó que el diseño de acero para un puente sobre el río Hudson tomaría 800 horas de mano de obra, pero en realidad se gastaron 846 horas. El equipo del proyecto captura la desviación entre los costos presupuestados para el trabajo y el costo real del trabajo, revisa la estimación según sea necesario y toma medidas correctivas si la desviación parece reflejar una tendencia.

El gerente del proyecto es responsable de asegurar que el equipo del proyecto desarrolle estimaciones de costos basadas en la mejor información disponible y las revisa a medida que se disponga de información nueva o mejor. El gerente del proyecto también es responsable de rastrear los costos contra el presupuesto y realizar un análisis cuando los costos del proyecto se desvían significativamente de la estimación del proyecto. Luego, el gerente del proyecto toma las medidas correctivas adecuadas para asegurar que el desempeño del proyecto coincida con el plan revisado del proyecto.

Calidad del Proyecto

La calidad del proyecto se centra en el producto final o los entregables del servicio que reflejan el propósito del proyecto. El gerente del proyecto es responsable de desarrollar un enfoque de ejecución de proyectos que proporcione una comprensión clara de los entregables esperados del proyecto y las especificaciones de calidad. El gerente de proyecto de un proyecto de construcción de viviendas no solo necesita entender qué habitaciones de la casa serán alfombradas sino también qué grado de alfombra se necesita. Una habitación con un alto volumen de tráfico necesitará una alfombra de alto grado.

El gerente del proyecto es responsable de desarrollar un plan de calidad del proyecto que defina las expectativas de calidad y asegure que se cumplan las especificaciones y expectativas. Desarrollar una buena comprensión de los entregables del proyecto a través de la documentación de especificaciones y expectativas es fundamental para un plan de buena calidad. Los procesos para asegurar que se cumplan las especificaciones y expectativas se integran en el plan de ejecución del proyecto. Así como el presupuesto del proyecto y las fechas de finalización pueden cambiar a lo largo de la vida de un proyecto, las especificaciones del proyecto también pueden cambiar. Los cambios en las especificaciones de calidad generalmente se administran en el mismo proceso que los cambios de costos o horarios. Se analiza el impacto de los cambios para determinar su impacto en el costo y el cronograma, y con las aprobaciones adecuadas, se realizan cambios en el plan de ejecución del proyecto.

La Guía del Cuerpo de Conocimiento de Gestión de Proyectos (Guía PMBOK) del Instituto de Gestión de Proyectos tiene un extenso capítulo sobre la gestión de la calidad del proyecto. El material que se encuentra en este capítulo sería similar al material que se encuentra en un buen texto de gestión operativa. Si bien cualquiera de las técnicas de gestión de calidad diseñadas para hacer mejoras incrementales en los procesos de trabajo pueden aplicarse a un proceso de trabajo de proyecto, el carácter de un proyecto (único y de duración relativamente corta) hace que las pequeñas mejoras sean menos atractivas en los proyectos.

La reelaboración de proyectos, al igual que con las operaciones de fabricación, aumenta el costo del producto o servicio y, a menudo, aumenta el tiempo necesario para completar las actividades reelaboradas. Debido a las limitaciones de duración de un proyecto, el desarrollo de las habilidades adecuadas, materiales y proceso de trabajo temprano en el proyecto es fundamental para el éxito del proyecto. En proyectos más complejos, se dedica tiempo a desarrollar un plan para comprender y desarrollar los niveles adecuados de habilidades y procesos de trabajo.

Las organizaciones de gestión de proyectos que ejecutan varios tipos similares de proyectos pueden encontrar herramientas de mejora de procesos útiles para identificar y mejorar los procesos de referencia utilizados en sus proyectos. Las herramientas de mejora de procesos también pueden ser útiles para identificar oportunidades de mejora de costos y horarios. Las oportunidades de mejora deben encontrarse rápidamente para influir en el desempeño del proyecto. La inversión en tiempo y recursos para encontrar mejoras es mayor durante las primeras etapas del proyecto, cuando el proyecto se encuentra en las etapas de planeación. Durante etapas posteriores del proyecto, a medida que aumentan las presiones para cumplir con los objetivos del calendario del proyecto, la cultura del proyecto es menos propicia para realizar cambios en los procesos de trabajo.

Otra oportunidad para aplicar herramientas de mejora de procesos es en proyectos que tienen procesos repetitivos. Un contratista de vivienda que está construyendo varias casas idénticas puede beneficiarse de evaluar los procesos de trabajo en las primeras casas para explorar las oportunidades disponibles para mejorar los procesos de trabajo. La inversión de $1,000 en un proceso de trabajo que ahorra $200 por casa es una buena inversión siempre y cuando el contratista esté construyendo más de cinco casas.

Equipo del Proyecto: Recursos Humanos y Comunicaciones

Dotar al proyecto con las habilidades adecuadas, en el lugar correcto y en el momento adecuado es una responsabilidad importante del equipo de gestión del proyecto. El proyecto suele tener dos tipos de miembros del equipo: gerentes funcionales y gerentes de procesos. Los gerentes funcionales y el equipo se enfocan en la tecnología del proyecto. En un proyecto de construcción, los gerentes funcionales incluirían al gerente de ingeniería y a los superintendentes de construcción. En un proyecto de capacitación, el gerente funcional incluiría a los formadores profesionales; en un proyecto de tecnología de la información, los gerentes de desarrollo de software serían gerentes funcionales. El equipo de gestión de proyectos también incluye gerentes de procesos de proyectos. El equipo de controles del proyecto incluiría gerentes de procesos que tienen experiencia en estimación, seguimiento de costos, planificación y programación. El gerente de proyecto necesita experiencia funcional y de procesos para planificar y ejecutar un proyecto exitoso.

Debido a que los proyectos son temporales, el plan de dotación de personal para un proyecto generalmente refleja tanto los objetivos a largo plazo de los miembros calificados del equipo necesarios para el proyecto como el compromiso a corto plazo que refleja la naturaleza del proyecto. Las fechas exactas de inicio y finalización de los miembros del equipo a menudo se negocian para satisfacer mejor las necesidades de las personas y el proyecto. El plan de dotación de personal también está determinado por las diferentes fases del proyecto. Los miembros del equipo necesarios en las fases iniciales o conceptuales del proyecto a menudo no son necesarios durante las fases posteriores o fases de cierre del proyecto. Los miembros del equipo necesarios durante la fase de ejecución a menudo no son necesarios durante las fases conceptuales o de cierre. Cada fase tiene requisitos de personal, y la dotación de personal de un proyecto complejo requiere una planeación detallada para tener las habilidades adecuadas, en el lugar correcto, en el momento adecuado.

Por lo general, un equipo central de gestión de proyectos se dedica al proyecto desde la puesta en marcha hasta el cierre. Este equipo central incluiría a miembros del equipo de gestión del proyecto: gerente de proyecto, controles de proyectos, adquisiciones de proyectos y miembros clave de la gestión de la función o expertos en la tecnología del proyecto. Aunque los proyectos más largos pueden experimentar más rotación de equipo que los proyectos más cortos, es importante en todos los proyectos tener miembros del equipo que puedan brindar continuidad a través de las fases del proyecto.

Por ejemplo, en un gran proyecto de edificio comercial, el equipo de ingeniería civil que diseña la obra del sitio donde se construirá el edificio haría su mayor contribución durante las primeras fases del diseño. El jefe de ingeniería civil aportaría diferentes especialidades de ingeniería civil según fueran necesarias. A medida que la obra de ingeniería civil está concluida y la ingeniería estructural está muy avanzada, una gran parte de los ingenieros civiles quedaría liberada del proyecto. Los gerentes funcionales, el gerente de ingeniería y el jefe de ingeniería civil proporcionarían experiencia durante toda la duración del proyecto, abordando las preguntas técnicas que puedan surgir y abordar las solicitudes de cambio.

Los miembros del equipo del proyecto pueden ser asignados al proyecto desde varias fuentes diferentes. La organización que organiza el proyecto puede asignar gerentes y personal talentosos de unidades funcionales dentro de la organización, contratar con individuos o agencias a puestos de personal en el proyecto, contratar temporalmente personal para el proyecto o usar cualquier combinación de estas opciones de personal. Este enfoque de dotación de personal permite al gerente de proyecto crear la cultura organizacional del proyecto. Algunas culturas de proyectos están más estructuradas y orientadas a los detalles, y otras están menos estructuradas con roles y requisitos de comunicación menos formales. El tipo de cultura que crea el gerente del proyecto depende en gran medida del tipo de proyecto.

Comunicaciones

Completar un proyecto complejo con éxito requiere trabajo en equipo, y el trabajo en equipo requiere una buena comunicación entre los miembros del equipo. Si esos miembros del equipo trabajan en el mismo edificio, pueden organizar reuniones regulares, simplemente pasar por el espacio de oficina del otro para obtener una respuesta rápida, o incluso discutir un proyecto informalmente en otras funciones de oficina. Muchos proyectos complejos en la economía global actual involucran a miembros del equipo de ubicaciones ampliamente separadas, y los tipos de reuniones que funcionan dentro del mismo edificio no son posibles. Los equipos que utilizan métodos electrónicos de comunicación sin reuniones presenciales se denominan equipos virtuales.

La comunicación se puede dividir en dos categorías: síncrona y asíncrona. Si todas las partes de la comunicación están tomando parte en el intercambio al mismo tiempo, la comunicación es sincrónica. Una llamada telefónica en conferencia es un ejemplo de comunicación sincrónica. Cuando los participantes no interactúan al mismo tiempo, la comunicación es asíncrona. La letra a al principio de la palabra significa no. Las tecnologías de comunicación requieren una variedad de dispositivos compatibles, software y proveedores de servicios, y la comunicación con un equipo virtual global puede involucrar muchas zonas horarias diferentes. Establecer comunicaciones efectivas requiere un plan de comunicaciones.

Riesgo del Proyecto

El riesgo existe en todos los proyectos. El papel del equipo de gestión del proyecto es comprender los tipos y niveles de riesgos en el proyecto y luego desarrollar e implementar planes para mitigar estos riesgos. El riesgo representa la probabilidad de que ocurra un evento durante la vida del proyecto que afecte negativamente el logro de las metas del proyecto. El tipo y la cantidad de riesgo varía según el tipo de industria, la complejidad y la fase del proyecto. El plan de riesgo del proyecto también reflejará el perfil de riesgo del director del proyecto y los actores clave. Las personas tienen diferentes niveles de confort con riesgo, y algunos miembros del equipo del proyecto serán más adversos al riesgo que otros.

El primer paso para desarrollar un plan de gestión de riesgos implica identificar los riesgos potenciales del proyecto. Algunos riesgos son fáciles de identificar, como el potencial de una tormenta dañina en el Caribe, y algunos son menos obvios. Muchas industrias o empresas tienen listas de verificación de riesgos desarrolladas a partir de experiencias pasadas. El Instituto de la Industria de la Construcción publicó una lista de verificación de riesgos de cien elementos (Construction Industry Institute Costo/Schedule Task Force, 1989) que proporciona ejemplos y áreas de riesgos de proyectos. Ninguna lista de verificación de riesgos incluirá todos los riesgos potenciales. El valor de una lista de verificación es el estímulo de la discusión y el pensamiento sobre los riesgos potenciales en un proyecto.

Luego, el equipo del proyecto analiza los riesgos identificados y estima la probabilidad de que ocurran los riesgos. Luego, el equipo estima el impacto potencial de los objetivos del proyecto si ocurre el evento. El resultado de este proceso es una lista priorizada de riesgos estimados del proyecto con un valor que representa la probabilidad de ocurrencia y el impacto potencial en el proyecto.

Luego, el equipo del proyecto desarrolla un plan de mitigación de riesgos que reduce la probabilidad de que ocurra un evento o reduce el impacto en el proyecto si ocurre el evento. El plan de gestión de riesgos se integra en el plan de ejecución del proyecto, y las actividades de mitigación se asignan al miembro del equipo del proyecto correspondiente. La probabilidad de que ocurran todos los eventos potenciales identificados en el análisis de riesgo es extremadamente rara. La probabilidad de que sucedan uno o más eventos es alta.

El plan de riesgo del proyecto refleja el perfil de riesgo del proyecto y equilibra la inversión de la mitigación con el beneficio para el proyecto. Uno de los enfoques más comunes de mitigación de riesgos es el uso de contingencia. La contingencia es fondos que el equipo del proyecto reserva para atender imprevistos. Los proyectos con un perfil de alto riesgo suelen tener un gran presupuesto de contingencia. Si el equipo sabe qué actividades tienen el mayor riesgo, la contingencia se puede asignar a las actividades con mayor riesgo. Cuando los riesgos son menos identificables para actividades específicas, la contingencia se identifica en una partida separada. El plan incluye revisiones periódicas del plan de riesgo durante la vida del proyecto. La revisión de riesgos evalúa la efectividad del plan actual y explora posibles riesgos no identificados en sesiones anteriores.

Adquisiciones de Proyectos

El esfuerzo de adquisición de proyectos varía ampliamente y depende del tipo de proyecto. A menudo, la organización cliente brindará servicios de compras en proyectos menos complejos. En este caso, el equipo del proyecto identifica los materiales, equipos y suministros que necesita el proyecto y proporciona especificaciones del producto y un cronograma de entrega detallado. Cuando el departamento de adquisiciones de la organización matriz proporciona servicios de adquisiciones, un enlace del proyecto puede ayudar al equipo de adquisiciones a comprender mejor los requisitos únicos del proyecto y los elementos críticos o urgentes del cronograma del proyecto.

En proyectos más grandes y complejos, el personal se dedica a adquirir y administrar los equipos, suministros y materiales que necesita el proyecto. Debido a la naturaleza temporal de los proyectos, los equipos, insumos y materiales se adquieren como parte del producto del proyecto o para la ejecución del proyecto. Por ejemplo, los ladrillos adquiridos para un proyecto de construcción serían adquiridos para el producto del proyecto, y la mezcladora de mortero sería equipo adquirido para la ejecución de los trabajos del proyecto. Al término del proyecto, los equipos comprados o rentados para la ejecución de la obra del proyecto se venden, se devuelven a las organizaciones de renta, o se enajenan de alguna otra manera.

Los proyectos más complejos suelen procurarse a través de diferentes métodos de adquisición y gestión. Las materias primas son productos comunes que se compran en función de la oferta más baja. Los productos básicos incluyen artículos como concreto para proyectos de construcción, suministros de oficina o incluso equipos de laboratorio para un proyecto de investigación. El segundo tipo de compras incluye los productos que se especifican para el proyecto. Los proveedores que pueden producir estos productos ofertan por un contrato. La adjudicación de un contrato puede incluir el precio, la capacidad de cumplir con el cronograma del proyecto, el ajuste para el propósito del producto y otras consideraciones importantes para el proyecto. La fabricación de un horno para una nueva acería sería proporcionada por un proveedor del proyecto. Otro ejemplo es el equipo especialmente diseñado y construido para un proyecto de investigación. El desempeño de estos proveedores se convierte en partes importantes del proyecto, y el gerente del proyecto asigna recursos para coordinar el trabajo y el cronograma del proveedor. El tercer enfoque de adquisiciones es el desarrollo de uno o más socios. Una firma de diseño que recibe el contrato de diseño para una gran parte de la acería y una firma de investigación que está realizando subpartes críticas de la investigación son ejemplos de posibles socios del proyecto. Un socio contribuye y se integra en el plan de ejecución. Los socios se desempeñan mejor cuando comparten la visión de éxito del proyecto y se invierten emocionalmente en el proyecto. El equipo de gestión del proyecto construye e implementa un plan de adquisiciones del proyecto que reconoce el enfoque de adquisiciones más eficiente y efectivo para apoyar el cronograma y los objetivos del proyecto.

Principales conclusiones

• Durante la fase de puesta en marcha, el líder del proyecto desarrolla la infraestructura del proyecto utilizada para diseñar y ejecutar el proyecto. Se forma un equipo para crear un acuerdo entre las partes interesadas del proyecto sobre las metas, el costo y la fecha de finalización. Se crean planes para ejecutar el proyecto, administrar el cronograma y la calidad, y controlar el presupuesto.
• La declaración de alcance establece los parámetros del proyecto que definen lo que se hará.
• El cronograma del proyecto comienza con un cronograma de hitos seguido de una EDT y un diagrama de proyecto. La ruta más larga a través del diagrama del proyecto es la ruta crítica, y la diferencia entre la finalización de la ruta crítica y la fecha de finalización del proyecto es la flotante. El acortamiento de la ruta crítica se llama estrellar el proyecto.
• La estimación de costos comienza con una estimación conceptual o de estadio de béisbol seguida de una estimación ROM. Un presupuesto de proyecto se determina a partir del costo de las tareas en la EDT. Los costos son monitoreados durante el proyecto y las estimaciones se actualizan si los costos varían de las expectativas.
• La calidad del proyecto comienza con las especificaciones de materiales y mano de obra. Un plan de calidad crea un proceso para asegurar que se cumplan los requisitos y especificaciones del proyecto. Las herramientas de mejora de la calidad se pueden aplicar a los proyectos si la empresa tiene varios proyectos similares.
• Los miembros del equipo son seleccionados para administrar funciones y procesos. El plan de dotación de personal asigna personas según sea necesario. Las fuentes de los miembros del equipo son empleados de la compañía, contratistas, nuevos empleados y socios.
• El riesgo en un proyecto refleja la cantidad de cosas que posiblemente puedan suceder que tendrán un efecto negativo en el proyecto y la probabilidad de que esos eventos ocurran.
• El proveedor de gestión de compras depende del tamaño del proyecto y de la organización. Las materias primas se compran al postor más bajo, mientras que los artículos especiales se compran a través de ofertas o de socios.

Ejercicios

1. Durante la fase de puesta en marcha, la primera estimación del costo del proyecto se llama estimación __________ o estadio de béisbol.
2. Acortar el horario para cumplir con la fecha de finalización del proyecto se llama ___________el horario.
3. ¿Por qué sería importante lograr que los actores involucrados en un proyecto firmaran realmente la declaración de alcance?
4. ¿Cuál es la diferencia entre un horario de hitos y un horario de desglose de trabajo?

Áreas de conocimiento

>Escriba una o dos oraciones en las que describa cada área de conocimiento de gestión de proyectos, tal y como lo define el Instituto de Gestión de Proyectos.

1. Puesta en marcha
2. Alcance
3. Tiempo
4. Costo
5. Calidad
6. Selección de equipo (recursos humanos)
7. Comunicaciones
8. Riesgo
9. Adquisiciones

Referencias

Instituto de la Industria de la Construcción Costo/Horario Task Force, Gestión de Riesgos e Incertidumbres de Proyectos (Austin, TX: Construction Industry Institute, 1989).

Project Management Institute, Inc., Una guía para el Cuerpo de Conocimiento de Gestión de Proyectos (Guía PMBOK), 4ª ed. (Newtown Square, PA: Project Management Institute, Inc., 2008), 115—16.