2.4: Estructura del índice de complejidad Darnall-Preston
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Objetivos de aprendizaje
- Describir cada uno de los atributos externos que contribuyen a la complejidad del proyecto.
- Describir cada uno de los atributos internos que contribuyen a la complejidad del proyecto.
- Describir cada uno de los atributos tecnológicos que contribuyen a la complejidad del proyecto.
- Describir cada uno de los atributos ambientales que contribuyen a la complejidad del proyecto.
El Índice de Complejidad Darnall-Preston (DPCI™) está diseñado para desarrollar un perfil de proyecto que refleje diferentes aspectos del proyecto que influirán en el enfoque para liderar y ejecutar el proyecto. El DPCI se basa en cuatro categorías de atributos:
- Externo. Atributos ambientales que existen al inicio del proyecto, como tamaño, duración y recursos disponibles
- Interno. Claridad de los objetivos del proyecto, claridad de alcance, complejidad organizacional y acuerdo con las partes interesadas
- Tecnológica. Novedad de la tecnología y familiaridad de los miembros del equipo con la tecnología
- Ambiental. Jurídico, cultural, político y ecológico
El DPCI se desarrolló en torno a cuatro supuestos:
- Todos los proyectos son únicos.
- Los proyectos tienen características comunes.
- Estas características se pueden agrupar para crear un perfil de proyecto.
- Existe un enfoque de ejecución óptimo para cada perfil de proyecto y, por lo tanto, un conjunto óptimo de habilidades y experiencia para el gerente de proyecto y el equipo de ejecución.
Atributos externos
Los atributos externos incluyen aquellos temas que generalmente se establecen al principio de la fase de definición del proyecto y generalmente están fuera del control directo del equipo de gestión del proyecto. El tamaño del proyecto puede ser producto de los dólares necesarios para ejecutar el proyecto o costo del proyecto. El costo del proyecto se estima durante la fase conceptual del proyecto. Al momento de autorizar el proyecto, se establece el costo o tamaño del proyecto. La duración o tiempo asignado para completar el proyecto y los recursos disponibles son también atributos que se establecen cuando se autoriza el proyecto.
Tamaño
El tamaño del proyecto es un concepto relativo. ¿Cómo decidimos si algo es grande o pequeño? Una persona de 150 libras es grande si la persona tiene diez años. Una persona de 150 libras es pequeña si la persona es un liniero de fútbol profesional. El marco de referencia proporciona el contexto en el que se determina el tamaño.
El tamaño de un proyecto también es relativo. Una expansión de refinería de petróleo de 250 millones de dólares es un proyecto relativamente pequeño en una industria donde los proyectos de mil millones de dólares son comunes. Un proyecto de desarrollo farmacéutico de 250 millones de dólares o un proyecto de desarrollo de software se consideraría un proyecto grande. El tamaño de un proyecto está determinado por el contexto de la industria y la experiencia del equipo que ejecuta el proyecto.
Dentro de la industria de la construcción, las firmas suelen especializarse en proyectos que se encuentran dentro de un rango definido. Las pequeñas empresas suelen ejecutar pequeños proyectos y las grandes empresas suelen ejecutar proyectos más grandes. Existe un rango de tamaño para el cual se diseñan principalmente la experiencia de la empresa, las habilidades gerenciales, las herramientas y los procesos de trabajo. Este rango de tamaño o zona de confort existe tanto para la empresa como para los miembros del equipo del proyecto que ejecuta el proyecto.
Cuando un equipo de proyecto ejecuta un proyecto fuera de su zona de confort, se pone énfasis tanto en las herramientas como en el equipo del proyecto. Cuando un proyecto es más grande que la zona de confort de una empresa, se hace hincapié en la capacidad de proporcionar experiencia y procesos de trabajo apropiados, y los resultados suelen ser sobrecostos y retrasos en los horarios. Para mitigar este estrés, algunas empresas dividirán proyectos grandes en proyectos más pequeños y ejecutarán los proyectos más pequeños con personal y recursos dedicados separados. La clave del éxito se convierte entonces en la coordinación de los pequeños proyectos para comportarse como si fueran un proyecto grande.
Minería de cobre en Argentina
Un ejemplo de este proceso fue un proyecto minero de cobre en Argentina. La zona de confort de la compañía fueron proyectos que iban desde los 150 millones hasta los 500 millones de dólares. Los proyectos de más de $500 millones se dividieron en proyectos más pequeños. Se estimó que el proyecto minero costaría un poco más de mil millones de dólares y el proyecto se dividió en tres proyectos, cada uno con un gerente de proyecto y un equipo de liderazgo. Aunque los proyectos compartieron algunos recursos y reportaron a un gerente de proyecto de supervisión, cada proyecto desarrolló un plan de ejecución separado que incluía un presupuesto y un cronograma.
Cuando una empresa está ejecutando un proyecto que es mucho más pequeño que la norma de la empresa, a menudo se utilizan mal los recursos y se utilizan procesos de trabajo inapropiados. El resultado a menudo aumenta los costos del proyecto. Algunas empresas con un historial de ejecución de grandes proyectos han establecido un pequeño grupo de proyectos para ejecutar proyectos más pequeños. Estos grupos establecen una cultura diferente, desarrollan procesos de trabajo adecuados y utilizan herramientas diseñadas para ejecutar proyectos más pequeños.
Cuanto más el tamaño del proyecto esté fuera de la zona de confort del proyecto, más estrés se creará para el proyecto. Esto es cierto en ambos extremos del espectro. Tanto los proyectos más pequeños como los más grandes que caen fuera de la zona de confort del equipo de gestión del proyecto crearán estrés para el proyecto. Se necesitarán desarrollar nuevas habilidades, herramientas y procesos para gestionar el proyecto, y esta actividad absorberá tiempo de gestión y energía. Cuanto mayor sea el nivel de estrés creado al ejecutar un proyecto fuera de la zona de confort de la organización, mayor será el impacto en el nivel de complejidad del proyecto.
Duración
La duración de un proyecto a menudo es establecida por la organización matriz que establece el proyecto con una fecha límite que refleja el propósito comercial del proyecto. Los siguientes son ejemplos de proyectos con fechas de finalización que se establecen para cumplir con el propósito de negocio de la organización:
- Un nuevo programa de software para una universidad que se implementará a tiempo para registrar estudiantes en otoño
- Un nuevo producto para ser introducido en el mercado en la importante conferencia de la industria
- Una nueva escuela secundaria que se construirá y abrirá el próximo otoño
El equipo del proyecto también estima la duración del proyecto y establece una fecha de finalización del proyecto con base en el trabajo normal (por ejemplo, cuarenta horas semanales) y la disponibilidad de recursos.
A veces el tiempo normal necesario para completar un proyecto es más largo que el tiempo disponible.
Espacio del Super Bowl Hotel
Los inversionistas en un hotel planificado comienzan a reservar habitaciones para un próximo fin de semana del Super Bowl un año antes de que termine el hotel. Esto es seis semanas antes del tiempo estimado para construir y abrir el hotel. La gente trabajará horas extras, a los proveedores se les pagará un bono para suministrar materiales con anticipación y la gerencia se reunirá con funcionarios de la ciudad para agilizar los problemas de permisos. Se desarrolla un nuevo cronograma del proyecto basado en estos cambios en el enfoque de ejecución, y ahora el cronograma del proyecto tiene cero flotación.
El resultado de esta compresión de seis semanas al cronograma del proyecto es un estrés adicional en el proyecto. Se invertirá un tiempo y energía significativos de gestión en el seguimiento y manejo de los problemas de programación. Cada problema que surja deberá resolverse rápidamente e involucrar al gerente senior del proyecto para asegurar que el cronograma del proyecto no se deslice. Este estrés adicional aumenta la complejidad general del proyecto.
Disponibilidad de recursos
Los proyectos requieren recursos humanos y tangibles. El proyecto requiere personas con la experiencia, el conocimiento y las habilidades adecuadas para realizar las tareas asignadas. Los proyectos de construcción suelen requerir recursos como ladrillos y grúas. Algunos proyectos requieren subcontratistas especializados con habilidades no encontradas dentro del equipo del proyecto. Cada uno de estos recursos requeridos por el proyecto será necesario en el punto en el cronograma del proyecto cuando se requieran los materiales o habilidades. Cuando estos recursos son escasos o no están disponibles, se necesita tiempo de gestión adicional y energía.
Boeing Dreamliner
En 2003, Boeing anunció el desarrollo del nuevo avión 787 Dreamliner. El fuselaje para el nuevo avión era un nuevo material compuesto. Durante el mismo periodo en que Boeing estaba iniciando la construcción de la nueva planta de manufactura, se anunciaron otros nuevos aviones, y la Fuerza Aérea incrementó su demanda de personas con experiencia en fabricación y mantenimiento de aviones. Se fletó un proyecto para capacitar a las personas que la nueva planta necesitaría para fabricar el Boeing Dreamliner. El director del proyecto encontró que las personas con las habilidades y conocimientos necesarios para desarrollar el plan de estudios y formar a los trabajadores eran escasos. Además de la falta de capacitadores calificados, los materiales necesarios para que los trabajadores se capacitaran también eran escasos. El gerente del proyecto dedicó mucho tiempo y energía a desarrollar los recursos que el proyecto necesitaba.
Cuando los recursos necesarios para ejecutar el proyecto no están fácilmente disponibles, el liderazgo del proyecto dedica más tiempo de gestión y energía a adquirir los recursos o encontrar soluciones innovadoras para lograr los objetivos del proyecto sin los recursos necesarios o con soluciones alternativas creativas. Cuanto más tiempo y energía deba dedicar el equipo directivo a la búsqueda de recursos o alternativas, más estrés tendrá el proyecto. Cuanto más escasos y más importantes sean los recursos, más énfasis se pone en el proyecto.
Atributos internos
Los atributos internos están dentro del control o influencia del gerente del proyecto. Los atributos internos incluyen claridad de objetivos, claridad de alcance, complejidad organizacional y acuerdo con las partes interesadas. Si bien la claridad de los objetivos, al igual que con los demás atributos, se puede mejorar durante la vida del proyecto, el perfil del proyecto refleja el proyecto en un momento dado. Si los objetivos del proyecto no son claros durante la evaluación del proyecto, esta falta de claridad impacta la complejidad del proyecto.
Claridad de los objetivos del proyecto
Las decisiones del proyecto se toman en función de cómo estas decisiones ayudan al proyecto a cumplir sus objetivos. Si los objetivos no están claros, el equipo no tomará las mejores decisiones. Cuanto mayor sea la confusión para el equipo del proyecto sobre las metas y objetivos del proyecto, mayor será el impacto en la complejidad del proyecto.
Confusión sobre objetivos en Filadelfia
Se pidió a un consultor que evaluara la probabilidad de éxito de un gran proyecto en Filadelfia. El consultor entrevistó a la dirección del proyecto y preguntó si los objetivos de los proyectos eran claros. Cada miembro del equipo directivo respondió que las metas y objetivos eran claros. Cuando se le preguntó cuáles eran los objetivos, las respuestas variaron mucho.
La claridad de los objetivos ahorra millones
Se estaba fabricando un equipo crítico en Europa para un proyecto de construcción en Sudamérica. El costo para transportar el equipo por vía aérea fue de 200 mil dólares más que en barco. Transportar el equipo por barco también retrasaría el proyecto dos meses. Al principio del proyecto, se determinó que cualquier retraso en el proyecto le costaría más de 1 millón de dólares mensuales. Debido a que los objetivos del proyecto eran bien entendidos, la decisión de transportar el equipo por vía aérea se tomó rápida y fácilmente.
Ecología Insular Protegida
Una gran compañía minera inició un proyecto minero de cobre en una isla ecológicamente sensible en Indonesia. La compañía afirmó de manera muy clara y contundente que se haría todo lo posible en el proyecto para proteger tanto el medio humano como el ambiente natural de la isla durante la construcción y operación. Cada decisión importante pasó por una evaluación del impacto en la ecología de la isla. Aunque la ecología de la isla incrementó la complejidad del proyecto, los objetivos claros mediaron la complejidad del proyecto.
Claridad de alcance
El alcance del proyecto define lo que hay dentro del proyecto y lo que está afuera. ¿El proyecto de formación de quinientos técnicos para el Boeing 787 incluye reclutar y evaluar a posibles empleados? El alcance del proyecto incluyó reclutamiento y evaluación, pero los procesos de contratación y pruebas de drogas pertenecían a Boeing. Este alcance quedó claro sobre qué responsabilidades pertenecían al contratista que realizaba la capacitación y qué responsabilidades pertenecían a la organización matriz.
No todos los alcances del proyecto son así de claros. El desarrollo de un alcance claro del proyecto depende de la información disponible sobre qué productos y servicios se requerirán. Un proyecto para desarrollar una vacuna para una nueva cepa de gripe puede no incluir información suficiente para desarrollar los procesos que utilizará el equipo para comprender el virus de la gripe y desarrollar una vacuna. A medida que el equipo desarrolla más información, el alcance se puede desarrollar aún más.
El tiempo de liderazgo y la energía se enfocarán en desarrollar claridad de alcance. La falta de claridad y la cantidad de tiempo que necesita el equipo directivo para desarrollar un alcance claro se sumarán a la complejidad del proyecto.
Complejidad Organizacional
La estructura de la organización del cliente del proyecto y los procesos de toma de decisiones organizacionales influyen en la complejidad del proyecto. Un proyecto con un cliente como punto central para tomar decisiones y proporcionar aprobaciones de clientes e información técnica tiene solo una relación que administrar y un proceso de comunicación simplificado. Los proyectos con un equipo que represente al cliente requieren más tiempo y energía del gerente de proyectos gestionando las relaciones con el cliente y el proceso de comunicación. El enfoque del equipo del cliente aporta más experiencia y, a menudo, una supervisión más integral del proyecto, pero se suma a la complejidad del proyecto.
Acuerdo de partes interesadas
A menudo hay más de un actor importante en el proyecto. Un incremento en el número de grupos de interés agrega estrés al proyecto e influye en el nivel de complejidad del proyecto. La inversión empresarial o emocional del grupo de interés en el proyecto y la capacidad del actor para influir en los resultados del proyecto o el enfoque de ejecución también influirán en la complejidad de los stakeholders del proyecto. Además del número de grupos de interés y su nivel de inversión, el grado en que los actores del proyecto están de acuerdo o no están de acuerdo también influye en la complejidad del proyecto.
Un pequeño proyecto de construcción comercial normalmente tendrá varios grupos de interés además del cliente. Todas las agencias de permisos de construcción, agencias ambientales y agencias laborales y de seguridad tienen interés en el proyecto y pueden influir en el plan de ejecución del proyecto. Los vecinos tendrán interés en el atractivo arquitectónico, el ruido y el propósito del edificio.
Planta de Llantas en India
Una compañía química estadounidense contrató un equipo de proyecto para diseñar y construir una planta para producir las materias primas para la construcción de llantas para camiones diseñadas para carreteras no pavimentadas. La planta se iba a construir en la India unos años después de un accidente que mató a varios indios e involucró a otra compañía química estadounidense. Cuando la compañía anunció el nuevo proyecto y comenzó a abrir terreno, la reacción de la comunidad fue tan fuerte que el proyecto se cerró. Un grupo de interés altamente involucrado puede influir significativamente en su proyecto.
Turbina eólica en un campus universitario
Una pequeña universidad en Carolina del Sur ganó una beca competitiva para erigir y operar una turbina eólica en el campus. El departamento de ingeniería presentó la beca como un proyecto de demostración para estudiantes de ingeniería para exponer a los estudiantes a la tecnología eólica. El departamento de instalaciones del campus encontró solo una ubicación para el aerogenerador que no interrumpiera el flujo de tráfico en el campus. El departamento de ingeniería encontró esa ubicación inaceptable para los estudiantes que tenían que mantener el aerogenerador. El departamento de permisos de construcción del condado no tenía políticas para permitir una turbina eólica y no proporcionaría un permiso de construcción. El colegio tuvo que ir al consejo comarcal y obtener una excepción a las reglas del condado. El departamento de marketing quería que la turbina eólica se colocara en una ubicación altamente visible para promover la innovación de la universidad.
Cada uno de los actores del colegio tenía un interés legítimo en la ubicación del aerogenerador. El número de interesados en el proyecto, multiplicado por su pasión por el tema y la falta de acuerdo sobre la ubicación, incrementó la complejidad del proyecto. El tiempo y los recursos significativos del proyecto se dedicarán a identificar, comprender y administrar las expectativas de los clientes.
Complejidad Tecnológica
La tecnología de un proyecto se refiere al producto del proyecto y no a la tecnología utilizada para administrar el proyecto. Esta tecnología suele ser única para la industria. Una tecnología de proyecto farmacéutico es la tecnología de fabricación de fármacos o farmacología. La tecnología para un proyecto para construir una nueva planta de automóviles es el proceso de producción de automóviles. El estrés clave en el proyecto es la novedad de la tecnología. ¿Qué aspectos de la tecnología se conocen y qué aspectos se desconocen? ¿El proyecto combina tecnologías en el proyecto que nunca se han combinado?
La tecnología del proyecto que es más nueva y más compleja requerirá más experiencia tecnológica en el equipo del proyecto.
Centro de Vida Familiar
Una iglesia en el oeste de Nueva York decidió construir un nuevo centro de vida familiar que no usaría electricidad de la red eléctrica. La carta del proyecto incluyó declaraciones que requerían que el edificio usara fuentes de energía renovables y tuviera una huella ecológica. El proyecto requirió la adaptación de una nueva tecnología para producir y administrar energía, ubicación del edificio en relación con el sol y paisajismo para minimizar el uso de agua. La mayor parte de la tecnología fue probada, y el equipo del proyecto trajo expertos para ayudar a diseñar e implementar un programa para cumplir con los requisitos del proyecto. La tecnología del proyecto requirió que el equipo del proyecto desarrollara una nueva comprensión de esta tecnología y los procesos de trabajo para adaptar el proyecto para atender los requerimientos de la tecnología.
Por lo general, cuanto más nueva es la tecnología y cuanto menos familiar esté el equipo del proyecto con la tecnología, mayor será el estrés y la contribución a la complejidad del proyecto.
Entorno del Proyecto
El entorno del proyecto incluye todos los temas relacionados con el entorno que influirán en el desarrollo y ejecución del plan del proyecto. Un proyecto para construir una expansión aeroportuaria en Pittsburgh, Pensilvania, tendrá temas legales, culturales, políticos y ecológicos muy diferentes que abordar desde una expansión aeroportuaria en São Paolo, Brasil. Los atributos ambientales en Brasil requieren más planeación, recursos y atención de liderazgo para ejecutar con éxito el proyecto. Cuanto mayor sea el número y dificultad de los temas, mayor será la influencia en la complejidad del proyecto.
Legal
Los temas legales de un proyecto pueden ser amplios e incluir muchos niveles diferentes de gobierno. La mayoría de los gobiernos locales tienen diversos permisos, como licencias comerciales y permisos de construcción, requeridos para realizar trabajos. Algunos proyectos tendrán problemas de seguridad y trabajarán con las fuerzas del orden locales.
Las leyes laborales varían significativamente en las jurisdicciones nacionales, regionales y locales. La contratación y gestión de trabajadores puede ser un tema complejo y lento para algunos proyectos. Las empresas no acostumbradas a trabajar en un ambiente sindical invertirán los recursos del proyecto en aprender y adaptarse al nuevo entorno. Programar vacaciones, apoyar la licencia de maternidad y tratar los problemas de reducción de la fuerza laboral relacionados con la liquidación del proyecto variará en cada entorno, industria y proyecto. Comprender y gestionar los problemas de la fuerza laboral en un proyecto puede ser simple o muy complejo.
Los impuestos nacionales, regionales y locales requieren un enfoque o política fiscal de proyectos en la mayoría de los proyectos internacionales y algunos proyectos nacionales. Los deberes de los equipos y materiales traídos a un país agregan complejidad al plan de adquisiciones. El equipo utilizado temporalmente para ejecutar el proyecto, como una grúa, se trata de manera diferente al equipo instalado permanentemente, como una bomba. En algunos países, se contrata a un tercero para agilizar el flujo de materiales a través de complejos procesos personalizados.
Minería de cobre en Argentina
El nuevo presidente de Argentina instituyó un programa para incentivar el desarrollo económico. Uno de los proyectos para apoyar este programa fue un proyecto minero de cobre en el norte de Argentina. Esta es la zona desértica de Argentina con una economía agraria básica. Se formó una empresa conjunta con el estímulo del gobierno argentino entre una compañía canadiense y australiana con las tres entidades propietarias de una participación de la nueva compañía.
No todos los proyectos tendrán importantes problemas legales. Cuando se trata de temas legales, suelen ser significativos y se sumarán a la complejidad del proyecto. Comprender los temas legales que pueden afectar al proyecto y desarrollar un plan para abordar estos temas reducirá la complejidad del proyecto.
Cultural
Cultura es un término que refleja los supuestos, normas, valores y artefactos de la comunidad. La comunidad incluye la organización matriz que traza el proyecto, la comunidad o comunidades locales donde se ejecuta el proyecto y la región y el país donde se encuentra el proyecto. El equipo del proyecto debe comprender la cultura de la comunidad y su impacto potencial en el proyecto.
La cultura también define el significado del trabajo, la verdad, el valor de la naturaleza, las relaciones y la manera de comunicarse. Los proyectos ejecutados en diversas culturas a menudo experimentarán conflictos culturales.
Dificultades de Género en Argentina
Un equipo de proyectos de Estados Unidos se encargó de ejecutar un proyecto en Argentina. El equipo de liderazgo de Estados Unidos incluyó a mujeres en puestos clave de liderazgo, y los argentinos se negaron a tomar dirección de las mujeres. El equipo estadounidense creía firmemente en su capacidad de liderazgo y se negó a hacer cambios. Este conflicto fue resuelto por altos directivos de ambas organizaciones, y se establecieron reglas que respetaban a todos los miembros del equipo en roles de liderazgo. El conflicto no se fue, pero el equipo pudo ejecutar con éxito el proyecto con el equipo original. Se experimentaron retrasos en el proyecto que se pudieron rastrear a este conflicto cultural.
Muchas organizaciones tienen culturas basadas en reglas. Las instituciones de educación superior, las organizaciones relacionadas con las organizaciones judiciales y la mayoría de las organizaciones gubernamentales son ejemplos de organizaciones basadas en reglas. La estructura organizacional y la cultura inhiben la toma de riesgos a través de reglas y políticas establecidas. Los proyectos se basan en metas y se enfocan en planes y procesos para lograr metas. Las culturas basadas en objetivos promueven asumir riesgos para lograr metas. Los proyectos que están estrechamente vinculados a una organización matriz basada en reglas a menudo encuentran conflicto con la necesidad de la organización matriz de seguir las reglas y la necesidad del proyecto de lograr metas. Este conflicto crea un estrés adicional que se suma a la complejidad del proyecto.
En proyectos globales, el lenguaje, el conflicto cultural con el papel de la mujer, el papel religioso en las actividades cotidianas e incluso el concepto de tiempo pueden convertirse en temas del proyecto. Estos temas requieren liderazgo de proyecto para resolverlos y se suman a la complejidad del proyecto. En algunos países e incluso en diferentes empresas del mismo país, las reuniones comienzan a tiempo, y una persona que llegue cinco minutos tarde provocará una interrupción importante. En otras situaciones, las reuniones pueden comenzar dentro de los treinta minutos de la hora de inicio sin que nadie se oponga.
Problema de comunicación en la India
Un equipo de expertos en proyectos fue enviado a la India para evaluar un gran proyecto de construcción. El equipo llegó y revisó los documentos del proyecto y encontró el proyecto a tiempo y cumpliendo con todos los objetivos del proyecto. Después de pasar tres días con diversos contratistas y gerentes de equipo, el equipo descubrió que el proyecto estaba significativamente retrasado y perdería una ventana importante durante la temporada de monzones. Existía una cultura en el proyecto donde los trabajadores le dijeron a la dirección del proyecto lo que esperaban escuchar, y la diferencia entre el progreso del equipo del proyecto y los informes de progreso se hizo tan grande que la diferencia no pudo conciliarse durante el cronograma original del proyecto.
Un incremento en el número de culturas representadas en el equipo del proyecto plantea la complejidad cultural. Los aumentos en el número de culturas con las que el equipo del proyecto debe interactuar también aumentan la complejidad de un proyecto. Aunque esta diversidad cultural crea desafíos de liderazgo, también presenta oportunidades. La diversidad de culturas presenta diversos enfoques para resolver problemas, y el gerente del proyecto puede encontrar soluciones innovadoras más fáciles de desarrollar con un equipo de proyecto diverso.
Político
Cada proyecto opera dentro de una o más comunidades que reflejan dinámicas organizacionales y luchas de poder. Cuanto más importante sea el proyecto para el liderazgo organizacional, más invertidos estarán los diversos líderes organizacionales en el proyecto. Cuanta más gente se invierta en el proyecto y más influencia estas personas exhiban en los recursos y actividades del proyecto, más tiempo y energía gastará el equipo del proyecto en la gestión de estas influencias externas. Este estrés adicional en el tiempo y los recursos de liderazgo del proyecto agrega complejidad al proyecto.
Stakeholders y un proyecto puente
El Departamento de Carreteras fletó un proyecto para mejorar una serie de puentes que cruzaban la interestatal en una de las ciudades más grandes de Carolina del Sur. El cierre de estos puentes impactó severamente la congestión del tráfico, entre ellos un gran centro comercial. El contrato incluyó disposiciones para minimizar el impacto en el tránsito y comunidades cercanas a las áreas de construcción. Esta disposición permitió a las empresas o interesados revisar el cronograma del proyecto y hacer sugerencias que disminuyeran el impacto de la construcción. El liderazgo del proyecto invirtió tiempo y recursos significativos en el desarrollo de la alineación entre los diversos actores políticos en el enfoque y el cronograma del proyecto.
Ecológico
Los proyectos tienen el potencial de impactar las condiciones de vida o la salud de las personas, las plantas y los animales. Además del impacto potencial en la tierra, el agua y el aire, la ecología incluye las vistas y los sonidos que pueden afectar la calidad de vida. Un número creciente de clientes esperan que el equipo del proyecto minimice el impacto del proyecto en la ecología. Una ecología más sensible a la disrupción y una tecnología más disruptiva colocará mayor estrés en el proyecto y aumentará la complejidad del proyecto. Los proyectos de construcción que requieren el uso de explosiones para mover eficazmente rocas y suciedad, los proyectos que requieren la adición de veinticinco personas en el espacio de oficinas existente y los proyectos que requieren la liberación de olores fuertes como los de los adhesivos en un ambiente de oficina afectarán la ecología. El equipo del proyecto desarrolla medios y métodos para minimizar el impacto de la interrupción de manera consistente con los requisitos comunicados por el cliente. El esfuerzo que se requiera para minimizar el impacto ecológico influirá en la complejidad del proyecto.
La ecología también impactará en la ejecución de un proyecto. El clima es un atributo de la mayoría de los proyectos de construcción. Los proyectos de construcción en la India suelen estar programados alrededor de la temporada de monzones, y los proyectos de construcción en el Caribe consideran la temporada de huracanes. Un proyecto para construir un parque eólico marino requerirá una comprensión de las corrientes oceánicas, las corrientes de viento y la fluctuación de temperatura para comprender el impacto de la ecología en el plan de ejecución del proyecto.
Cuanto mayor sea el número de atributos ecológicos potenciales y mayor sea el impacto de cada atributo, mayor será la influencia en la complejidad del proyecto.
Claves para llevar
- Los atributos externos son el tamaño relativo del proyecto, la duración del proyecto y los recursos disponibles.
- Los atributos internos son la claridad de su alcance, la complejidad de la organización y el acuerdo entre las partes interesadas.
- Los atributos tecnológicos son la tecnología del producto (no la tecnología utilizada para gestionar el proyecto), la novedad de la tecnología y la familiaridad del equipo con la tecnología.
- Los atributos ambientales son las cuestiones jurídicas, los conflictos culturales, los intereses políticos, el impacto del proyecto en la ecología y el impacto de la ecología en el proyecto.
Ejercicios
- Los atributos externos considerados en el DPCI son tamaño relativo, ________ y recursos disponibles.
- Los atributos internos considerados en el DPCI son claridad de alcance, complejidad de la organización y concordancia entre _________.
- Los atributos tecnológicos considerados en el DPCI son ______ de la tecnología y familiaridad del equipo con la tecnología.
- Los atributos ambientales considerados en el DPCI son _____, culturales, políticos, impacto en la ecología e impacto de la ecología en el proyecto.
- ¿En qué circunstancias un proyecto grande calificaría para una puntuación DPCI baja?
- Describir una estructura organizativa que recibiría una puntuación alta por complejidad.
- ¿El atributo de tecnología se refiere a la tecnología utilizada por el equipo del proyecto o el propio proyecto?
- Dar un ejemplo de un problema cultural que tendría una puntuación de alta complejidad.
- Dé un ejemplo de un problema ecológico que tendría una puntuación de alta complejidad.
- ¿Cuál es la diferencia entre un atributo externo y uno interno en el DPCI?
Detrás de las escenas
- ¿Se trata de un atributo externo, interno, tecnológico o ambiental? Explique su razonamiento y refiérase a las definiciones proporcionadas. Se puede hacer un estuche para ponerlo en más de uno.
- ¿Qué podría encontrar que aumentaría la complejidad del proyecto y qué podría encontrar para reducir la complejidad? Proporcione ejemplos de cada uno.
Referencias
Portny, S. E., Gestión de Proyectos para Dummies, 2a ed. (Hoboken, NJ: Wiley, 2007).