2.3: Sistemas Complejos y el Índice de Complejidad Darnall-Preston

Objetivos de aprendizaje

1. Describir las características de los sistemas complejos.
2. Identificar las categorías utilizadas por el Índice de Complejidad de Darnall-Preston.

Comprender y administrar sistemas complejos como un proyecto requiere algunos conceptos de sistemas que se han desarrollado en otras disciplinas y aplicados a la gestión de proyectos como una herramienta para hacer proyectos complejos manejables.

Sistemas Complejos

¿Cuándo es complejo un proyecto? La respuesta a esta pregunta depende de cómo definas complejo. Una forma de explorar esta pregunta es mirar modelos de complejidad en diversas disciplinas para obtener conocimientos que puedan aplicarse a la gestión de proyectos. En biología, la planta más simple está compuesta por una célula. A medida que la estructura celular aumenta en número de células y aumenta el número de conexiones a otras células, la vida vegetal se ve como más compleja. En el reino animal, la ameba unicelular es el animal más simple, y la vida se vuelve más compleja a medida que los números de células se combinan para formar músculos y órganos.

La complejidad de un sistema suele estar determinada por el número de partes o actividades, el grado de diferenciación entre las partes y la estructura de sus conexiones. Los sistemas heterogéneos e irregularmente configurados son complejos, como organismos, aviones y desguace. El orden es lo opuesto a lo complejo. Los sistemas ordenados son homogéneos y redundantes, como una cabina de peaje interestatal o una línea de producción en una fábrica. Los sistemas complejos tienen múltiples componentes que interactúan cuyo comportamiento colectivo no puede inferirse simplemente del comportamiento de los componentes (Gould, 1996).

Además del número de partes, el grado de diferenciación entre partes y el número, tipo y fuerza de las relaciones entre partes también influye en el grado de complejidad. Por ejemplo, los transistores en una computadora tienen tres conexiones a otras partes de la computadora, pero cada célula nerviosa del cerebro humano puede conectarse a miles de otras células en el cerebro, razón por la cual el cerebro humano es más complejo que una computadora. La complejidad depende del contexto. Un proyecto es más o menos complejo en relación con el número de actividades, el tipo y la fuerza de las relaciones con otras actividades del proyecto, y el grado y tipo de relaciones con el entorno del proyecto.

Los proyectos son sistemas adaptativos complejos. Un sistema adaptativo complejo es un sistema que consiste en una gran cantidad de partes o actividades que interactúan entre sí de numerosas y diversas maneras. Un sistema adaptativo complejo es adaptativo si las actividades se ajustan o reaccionan a los eventos del entorno. Los sistemas adaptativos exitosos se ajustan de manera que facilita o permite que el sistema o proyecto logre su propósito.

La dependencia del proyecto de las actividades, la interdependencia de las actividades y la especialización de las actividades subrayan la relación dependencia de las actividades del proyecto. Esta dependencia de la relación es un aspecto clave de los sistemas adaptativos complejos. La naturaleza de los sistemas adaptativos complejos se puede sondear investigando el impacto del cambio en una actividad y el efecto en otras actividades y el comportamiento del conjunto. Las actividades deben ser estudiadas y entendidas como partes interrelacionadas, conectadas del conjunto. Si quita un chip de computadora de una computadora y la computadora se apaga, no asuma que el propósito del chip era proporcionar energía a la computadora. Si elimina o acorta una actividad de inicio de proyecto, no asuma que el proyecto terminará antes debido a la dependencia de las actividades del proyecto posteriores de las actividades de inicio del proyecto. Cualquier cambio en las actividades de kickoff impactará otras actividades y el proyecto en su conjunto.

Empresa Química

Una compañía química estaba construyendo una nueva planta en Tennessee con un nuevo modelo de diseño que pretendía acortar la fase de diseño del proyecto y reducir el costo. El diseño de la planta fue administrado por una empresa con sede en Estados Unidos con parte del trabajo de diseño contratado a una empresa india. Los ingenieros en Estados Unidos trabajarían en el diseño y transferirían electrónicamente el trabajo de diseño a la India al final del día. Los ingenieros en la India, muchos de los cuales se habían graduado de universidades estadounidenses, continuaban trabajando en el diseño y al final del día transferirían electrónicamente el trabajo de regreso a Estados Unidos. El proyecto se beneficiaría de diferencias en las zonas horarias que permitirían trabajar en el proyecto las veinticuatro horas del día. El proyecto también se beneficiaría de los menores salarios de ingeniería en la India. El enfoque del proyecto se abandonó cuando el proyecto comenzó a retrasarse. La complejidad añadida del proyecto compensó la programación y el costo beneficio. El perfil de complejidad del proyecto se volvió significativamente menos complejo cuando el enfoque de ejecución cambió de asociación global a doméstica. El modelo de ejecución podría haber funcionado pero habría requerido más inversión durante la fase de puesta en marcha del proyecto.

Los sistemas adaptativos complejos tienen tres características que también se reflejan en proyectos complejos.

Los sistemas adaptativos complejos tienden a autoorganizarse

Los organigramas formales indican relaciones de informes, pero no son muy efectivos para mostrar las relaciones del proyecto. Los proyectos se organizan en torno al trabajo, fases o actividades. La organización del proyecto reacciona a la naturaleza de la obra en cualquier fase dada.

Durante la reunión de puesta en marcha de un gran proyecto complejo, el gerente del proyecto facilitó el desarrollo del organigrama del proyecto que incluía a todas las principales empresas y líderes del cliente y subcontratistas clave. Después de que se completó el gráfico, el gerente del proyecto arrancó el gráfico frente a todo el equipo del proyecto para demostrar su mensaje clave, que era que existen relaciones formales de reporte, pero el verdadero liderazgo y la comunicación cambiarán durante la vida del proyecto. Es decir, el sistema se adaptará para satisfacer las necesidades del proyecto en cada fase. Durante la fase de diseño, el equipo de ingeniería identificará las necesidades primarias y la comunicación se centrará en apoyar los esfuerzos de ingeniería. Posteriormente, el equipo de adquisiciones tomará la iniciativa a medida que se identifiquen y compren equipos críticos y suministros. Posteriormente en el proyecto, el equipo de construcción toma la iniciativa a medida que el proyecto pasa de las oficinas de diseño al campo y los equipos de ingeniería y adquisiciones apoyan el esfuerzo de construcción.

De manera informal, el equipo del proyecto reorganiza los flujos de información y las prioridades para apoyar el trabajo actual del proyecto y un buen gerente de proyecto facilita este comportamiento adaptativo de la organización del proyecto minimizando el impacto de la autoridad formal y los procesos.

Los sistemas complejos se adaptan a entornos cambiantes

Un sistema determinista es un sistema que producirá los mismos resultados si se inicia con las mismas condiciones. El resultado se puede predecir de manera confiable si conoce las condiciones de inicio. Por ejemplo, si disparas un rifle varias veces a un objetivo, los impactos en el objetivo se agruparán estrechamente si todas las condiciones iniciales son casi idénticas. Un sistema no lineal o caótico puede producir resultados tremendamente diferentes incluso si las condiciones iniciales son casi exactamente las mismas. Si el patrón meteorológico de hoy es casi exactamente el mismo que en una fecha anterior, el clima de una semana después podría ser completamente diferente. Los proyectos suelen ser sistemas no lineales. Si ejecutamos un proyecto complejo idéntico tres veces diferentes, entregaríamos tres resultados diferentes. Comenzamos con el supuesto de que el proyecto es determinista y utilizamos escenarios y simulaciones para desarrollar el resultado más probable, sin embargo, un pequeño cambio como el momento de las vacaciones de alguien o un pequeño cambio en la fecha de entrega del equipo puede cambiar toda la trayectoria de un proyecto.

Planta de Fabricación de Medicamentos

Una compañía farmacéutica en California desarrolló un medicamento que mejoró la calidad de vida de las personas con artritis y en algunos casos evitó graves debilitaciones e incluso la muerte. El medicamento se encontraba en la etapa final de pruebas de la FDA, y la compañía decidió aceptar el riesgo y proceder a diseñar y construir una instalación para fabricar el medicamento. La compañía había hecho este tipo de proyectos antes, y algunos directivos consideraron que el resultado sería bastante predecible. La compañía asignó al científico principal como director del proyecto para que comenzara el proyecto. Dos semanas después del inicio del proyecto, el presidente de la compañía se dio cuenta de que el proyecto necesitaba un gerente de proyecto con más experiencia en ingeniería y construcción y contrató a una nueva persona para administrar el proyecto. Entonces la compañía decidió construir la instalación en terrenos que la compañía poseía en Colorado, y el equipo del proyecto comenzó a diseñar una instalación que se ajustara al sitio existente. Treinta días después de la fase de diseño, la compañía encontró una instalación existente que podría ser reacondicionada para satisfacer las necesidades de producción del nuevo medicamento. Durante la primera semana de construcción, el medicamento reprobó una prueba de la FDA y el proyecto quedó en suspenso. Este entorno de proyecto fue altamente volátil, y el plan y la organización del proyecto se ajustaron y evolucionaron para responder a cada uno de estos cambios.

No todos los proyectos experimentan este grado de turbulencia ambiental, sin embargo, todos los proyectos experimentan algunas formas de cambio ambiental durante la vida del proyecto. Esta es una de las razones por las que los gerentes de proyectos desarrollan un proceso agresivo de gestión del cambio. El propósito del proceso de gestión del cambio no es detener el cambio sino incorporarlo a los procesos de planeación y ejecución del proyecto. Los proyectos, como todos los demás sistemas adaptativos complejos, deben responder al entorno en evolución para tener éxito. Planifica como si el proyecto fuera determinista pero prepárate para cambios impredecibles.

Además de responder a los cambios en el entorno del proyecto, la organización interna del proyecto y el entorno se encuentran en constante estado de cambio. Las nuevas personas se convierten en miembros del equipo, las personas renuncian, se jubilan y se enferman. El techo de la oficina comienza a gotear, la sede pone en marcha un nuevo programa informático requerido para todos los trabajadores, o el ingeniero principal del proyecto no puede extender su visa de inmigración. Estos son ejemplos reales de eventos que ocurrieron en un proyecto, y el equipo del proyecto se ajustó a cada evento. La adaptación a los cambios en la situación interna del proyecto, al tiempo que se adapta al entorno externo, refleja la naturaleza coevolutiva de un sistema adaptativo complejo. Un aumento en el número de eventos dentro del proyecto y el entorno del proyecto que probablemente cambien durante la vida del proyecto se refleja en un aumento en la complejidad de un proyecto.

Índice de complejidad Darnall-Preston

Perfilar correctamente un proyecto requiere un sistema que sea relativamente fácil de usar pero que incluya suficientes atributos para capturar todas las características más importantes de un proyecto complejo. El Índice de Complejidad Darnall-Preston (DPCI™) logra este objetivo agrupando once atributos en cuatro amplias categorías: atributos internos, atributos externos, complejidad tecnológica y atributos ambientales.

Es más probable que los proyectos fracasen al principio, no al final. Esta afirmación generalizada refleja la importancia de comprender el entorno en el que se ejecutará un proyecto y la importancia de desarrollar un plan de ejecución que pueda implementarse con éxito dentro de este entorno. Los costos de recuperación pueden ser extremadamente altos para proyectos donde el entorno se malinterpreta o el plan de ejecución no aborda problemas críticos del entorno del proyecto. Además de los sobrecostos y retrasos en el proyecto, los planes de ejecución que no están alineados con el entorno del proyecto pueden crear barreras que dificultan la recuperación y, en algunos casos, no se puede cumplir el propósito comercial del proyecto. El DPCI es una herramienta para ayudar a los actores del proyecto a desarrollar un análisis integral del entorno del proyecto y un plan de ejecución del proyecto más alineado con ese entorno. Comprender y alinear un proyecto con el entorno del proyecto aumenta la probabilidad de lograr el éxito del proyecto.

La base de un plan sólido de ejecución del proyecto es una evaluación del entorno del proyecto. Esta evaluación proporciona la información sobre la que se construye el plan de ejecución. A falta de una evaluación precisa del entorno del proyecto, el liderazgo del proyecto hace suposiciones y desarrolla el plan de ejecución en torno a esos supuestos. La cantidad y calidad de esos supuestos influirán significativamente en la efectividad del plan de ejecución del proyecto. La cantidad de información disponible para el gerente del proyecto aumentará con el tiempo y los supuestos serán reemplazados por mejor información y mejores estimaciones. A medida que se desarrollen mejores herramientas para evaluar el entorno del proyecto, mejor información estará disponible para el gerente del proyecto.

El entorno del proyecto incluye todas las condiciones que pueden influir en el resultado o éxito del proyecto. El tamaño del proyecto, la complejidad tecnológica, las barreras culturales y lingüísticas, el panorama político y las limitaciones de recursos son algunos de los componentes del entorno del proyecto que pueden influir en el éxito del proyecto. Comprender estas influencias y desarrollar un perfil de proyecto crea una base para construir un plan efectivo de ejecución del proyecto.

El DPCI es un modelo para entender y perfilar proyectos. Este índice evalúa el nivel de complejidad de los componentes clave de un proyecto y produce un perfil de proyecto único. El perfil indica el nivel de complejidad del proyecto, lo que proporciona un punto de referencia para comparar proyectos y proporciona información sobre las características de un proyecto que luego se puede abordar en el plan de ejecución del proyecto.

El DPCI proporciona a las partes interesadas del proyecto información sobre el proyecto para definir la experiencia, los conocimientos, las habilidades y las habilidades que necesita el gerente del proyecto. El DPCI también tiene implicaciones para la composición, organización y habilidades que necesita el equipo de liderazgo del proyecto. El DPCI proporciona información y un contexto para desarrollar el plan de ejecución del proyecto y para evaluar la probabilidad de éxito.

Principales conclusiones

• Los sistemas complejos tienen muchas partes diferentes que interactúan entre sí de formas diferentes y a menudo impredecibles. Se adaptan a los cambios en sus entornos externos e internos.
• El Índice de Complejidad Darnall-Preston (DPCI) agrupa los atributos del proyecto en cuatro categorías: atributos externos, atributos internos, complejidad tecnológica y atributos ambientales.

Ejercicios

1. Sistemas complejos _____ a cambios en sus entornos externos e internos.
2. El Índice de Complejidad Darnall-Preston (DPCI) agrupa los atributos del proyecto en cuatro categorías: externa, interna, _________ y ambiental.
3. ¿Cuáles son las características de un sistema que lo hacen complejo?

Sistemas Complejos

>Considere el ejemplo de la planta de fabricación de medicamentos. Describa con sus propias palabras cómo este proyecto demostró los atributos de un sistema complejo.

• Externo
• Interno
• Tecnológica
• Ambiental

Referencias

Gould, S. J., Full House: La difusión de la excelencia de Platón a Darwin (Nueva York: Three Rivers Press, 1996).