3.4: Ejercicios

Última actualización
Guardar como PDF

Page ID: 66143

Anonymous
LibreTexts

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

Los ejercicios al final del capítulo están diseñados para fortalecer su comprensión y retención de la información recientemente adquirida en el capítulo.

Preguntas de ensayo

Escriba varios párrafos para brindar un análisis y consideración más profundos al responder a las siguientes preguntas.

En junio de 2009, el director general de Fiat asumió la gestión de Chrysler e inició un proyecto con el objetivo de unirse a las dos empresas. Eligió “aplanar” la organización de gestión aumentando el número de personas que le reportan de un “puñado” a veintitrés. Las videoconferencias entre los equipos directivos de Chrysler y Fiat se llevan a cabo desde una sala de conferencias en la sede de Chrysler en Michigan donde hay veintitrés asientos y micrófonos para los miembros del equipo Chrysler (Boudette, 2009). ¿Cuáles crees que son los pros y los contras de cambiar la capacidad de control del CEO de esta manera? ¿Esto aumentará o disminuirá la complejidad de la organización? Su respuesta debe mostrar una comprensión del alcance del control y la complejidad organizacional.
El DPCI™ y el Myers-Briggs Type Indicator® (MBTI): La personalidad humana es más compleja que un proyecto; un sistema de evaluación desarrollado por Isabel Myers-Briggs basado en el trabajo del psicólogo Carl Jung intenta proporcionar un perfil simple basado en cuatro rangos de rasgos de personalidad: introvertido versus extrovertido, intuitivo versus sentir, pensar versus sentir y juzgar versus percibir. ¿Cómo se compara y contrasta el perfil de Myers-Briggs con el uso del DPCI para determinar las fortalezas y desafíos de un proyecto?

Discusión

Los ejercicios de esta sección están diseñados para promover un intercambio de información entre los alumnos en el aula o en una discusión en línea. Los ejercicios son más abiertos, lo que significa que lo que encuentres puede ser completamente diferente de lo que encuentran tus compañeros de clase, y todos ustedes pueden beneficiarse compartiendo lo que han aprendido.

Controles y adquisiciones. ¿En qué circunstancias se superpondrían las responsabilidades del gerente de controles y del gerente de compras? Describir la situación. Su descripción debe indicar una comprensión de los roles y deberes de cada gerente. Considera los ejemplos proporcionados por tus compañeros de clase y compárelos con tu ejemplo para determinar si entiendes correctamente estos dos roles.
Describa las cuatro fases de un proyecto con sus propias palabras. Elija un proyecto que tenga una puntuación de 1 en el Índice de Complejidad de Darnall-Preston en las áreas de tamaño, complejidad organizacional, novedad tecnológica y familiaridad tecnológica. Considera los ejemplos proporcionados por tus compañeros de clase y compárelos con tu ejemplo para determinar si entiendes correctamente cómo puntuar la complejidad de un proyecto en estas áreas.

Referencias

Boudette, N. E., “Fiat CEO Sets New Tone at Chrysler”, Wall Street Journal, 19 de junio de 2009, http://online.wsj.com/article/SB124537403628329989.html (consultado el 21 de junio de 2009).