4.3: Cómo lidiar con los problemas

Objetivos de aprendizaje

1. Describir normas y procedimientos para tratar problemas.
2. Describir las ventajas de lidiar con temas difíciles en cuanto surjan.
3. Describir la importancia de establecer métodos de revisión de decisiones importantes.

Los proyectos siempre experimentan problemas inesperados que producen estrés. Abordar problemas con competencia es vital para mantener una buena relación con los clientes.

Establecer normas y procedimientos para las decisiones

Hay intereses en competencia en los proyectos, y cuanto más grande y complejo sea el proyecto, mayor es el número de temas y preocupaciones que deben abordarse.

Intereses en competencia

Son las 7:30 de la mañana y el cliente llamó y quiere que tomes café en una hora con el nuevo director general, quien voló anoche, para darle una actualización del proyecto. Se suponía que los camiones de concreto estaban en el lugar a las 7:00, pero no han llegado. Se prevé una tormenta para mañana, y el concreto tiene que estar adentro y cubierto antes de que llegue la tormenta. Llamó una reportera de noticias y dijo que tiene una fuente anónima que afirma que hay contaminación de un río cercano proveniente del sitio del proyecto.

>El gerente del proyecto decidió posponer una reunión de equipo sobre la programación del proyecto y canceló los planes de almuerzo con su esposa. Iba a ser un día ajetreado.

En proyectos grandes y complejos, cada día se toman cientos de decisiones. La mayoría de las decisiones se centran en el funcionamiento diario del proyecto. Al principio del proyecto, las decisiones se enfocan en elegir entre opciones alternativas para lograr los objetivos del proyecto y determinar cómo se ejecutará el proyecto. Posteriormente, el foco suele estar en resolver problemas. El equipo del proyecto desarrolla soluciones para hacer frente a las barreras que surgen y desarrolla planes alternativos para cumplir con los objetivos del proyecto. La autoridad para tomar decisiones generalmente se establece al principio del proyecto y se identifica en una matriz de responsabilidad —una tabla de personas y tipos de problemas que podrían requerir decisiones— como se muestra en la Figura 4.5 “La Matriz de Responsabilidad”.

Figura 4.5 La Matriz de Responsabilidad

>La matriz de responsabilidad identifica roles y participación del cliente.

Título	Ámbito Statemtn	Estructura de desglose del trabajo	Presupuesto	Calidad	Procedimientos de Gestión de Cambios	Aprobaciones de cambio
Comité de fletamento de proyectos	X
Representante del cliente	X	X	X	X	X	X
Gerente de Proyectos	X	X	X		X	X
Equipo de Tecnología		X		X
Equipo de Finanzas			X		X
Equipo de Coordinación de Horarios		X		X	X

Las decisiones que influyen en el resultado del proyecto, como un retraso en la fecha de finalización del proyecto o un aumento en los costos del proyecto, generalmente involucran al cliente. Algunos clientes prefieren tomar la decisión final, con el gerente de proyecto desarrollando soluciones alternativas con un análisis costo-beneficio de cada una de las alternativas. Otros prefieren involucrarse en discusiones para comprender mejor las barreras, desarrollar soluciones alternativas y tomar decisiones en un entorno de equipo. Comprender la preferencia de toma de decisiones del cliente y desarrollar procedimientos y procesos que respalden esa preferencia es importante para cumplir con las expectativas del cliente.

Desarrollar procesos y métodos que animen tanto al cliente como a los miembros del equipo a identificar los problemas y preocupaciones de manera temprana. Desarrollar procesos para tratar estos temas y preocupaciones de manera efectiva. Definir cómo y cuándo se toman las decisiones.

En proyectos con bajo nivel de complejidad, el gerente de proyecto y los líderes de equipo pueden tomar decisiones de manera informal, con reuniones cortas o llamadas telefónicas. Las reuniones semanales o mensuales del personal son apropiadas para tomar decisiones más complejas. A pesar de que el proceso de toma de decisiones puede ser más sencillo en proyectos menos complejos, sigue siendo importante comprender las expectativas del cliente para su inclusión en el proceso de toma de decisiones y el registro de las decisiones y cambios en los planes del proyecto.

En proyectos más complejos, el uso de registros de ítems de acción, reuniones semanales de personal, matrices de responsabilidad y otras herramientas propician la toma de decisiones oportunamente. Para los equipos de proyectos que operan en diversas ubicaciones, las herramientas basadas en Internet para registrar y rastrear elementos de acción pueden proporcionar una ubicación para capturar problemas e inquietudes.

Abordar temprano los problemas difíciles

Los gerentes de proyectos suelen tener un alto grado de confianza en su capacidad para lidiar con los problemas y preocupaciones a medida que surgen. La entrega de algunos equipos se retrasa una semana, provocando cambios en el cronograma del proyecto, o la prueba beta de un programa de software identificó muchos más problemas de los esperados. El gerente del proyecto conoce los problemas, el equipo desarrolló una solución y el proyecto tiene un plan para recuperarse. El proyecto volverá a encarrilarse pronto. ¿El jefe del proyecto debe informar al cliente? La respuesta parece un sí fácil, sin embargo, muchos gerentes de proyectos suelen creer que no hay razón para molestar al cliente con un problema que tiene bajo control.

Entonces se produce el segundo retraso en la entrega del equipo o las correcciones para la prueba beta son más costosas de lo esperado. Ahora los problemas han elevado al punto en que se debe informar a los clientes. Cuanto mayor sea la distancia entre el momento del evento y el tiempo que el cliente conozca de los eventos, mayor será la frustración y desconfianza del cliente. Incluir al cliente en los procesos de análisis de problemas o inquietudes del proyecto, así como la planificación de la recuperación, permite al cliente desarrollar la confianza de que se están abordando los problemas. Incluir al cliente temprano en el proceso para tratar los problemas le permite contribuir con soluciones y genera confianza en que él o ella es consciente de los problemas críticos en el proyecto.

Nuevas estimaciones incrementan proyecciones de costos

En un proyecto grande y complejo en Sudamérica, el equipo del proyecto estaba reestimando el costo del proyecto y las proyecciones de cronograma después de que se completara el diseño del proyecto. El equipo también estaba realizando un nuevo análisis de riesgos, y los resultados de las proyecciones de costos y cronograma, junto con el análisis de riesgos, proporcionaron al cliente mejores proyecciones de flujo de caja. Al principio del proceso, el equipo del proyecto entendió que las proyecciones de costos aumentarían significativamente, y el costo final del proyecto estaría significativamente por encima de la contingencia asignada para el proyecto.

El cliente buscó una indicación temprana de los resultados del análisis, y el gerente del proyecto siguió informando que era demasiado pronto para saberlo. El equipo del proyecto debatió cuánta contingencia necesitaba el proyecto y cómo informar al cliente. Cuando se le informó al cliente de los resultados de las proyecciones de costos, la respuesta fue una combinación de frustración e ira. El gerente del proyecto fue removido del proyecto y se le asignó un nuevo gerente de proyecto.

El director del proyecto debió haber abordado el aumento del costo del proyecto desde el principio. Cuando los primeros indicios sugirieron que las estimaciones eran bajas y que varios rubros del presupuesto necesitaban fondos extra, el gerente del proyecto debió haber tenido conversaciones con el cliente. Incluir a uno o más miembros del equipo del cliente en el esfuerzo de reevaluación habría mantenido al cliente informado del progreso regularmente y habría generado confianza en los nuevos números. El equipo del proyecto podría haber ofrecido sugerencias y contribuido a posibles soluciones para atender las preocupaciones que se estaban desarrollando, ya que los costos fueron superiores a lo esperado. Tratar abierta y temprano con el cliente es fundamental para la satisfacción del cliente.

Proporcionar mecanismos para revisar las principales decisiones y cuestiones

El entorno del proyecto se mueve rápido, y las decisiones se toman e implementan para mantener el ritmo. Las decisiones tomadas en la fase conceptual del proyecto parecen menos efectivas durante la fase de diseño. No es que la decisión fuera necesariamente incorrecta; con base en los datos en su momento, la mayoría de las decisiones son comprensibles. Con nueva información, a veces es importante revisar y cambiar las decisiones tomadas anteriormente en el proyecto. Por obvio que esto suena, muchos equipos de proyecto son reacios a desafiar decisiones anteriores. Sin un mecanismo para revisar las decisiones, las decisiones pueden verse como definitivas. Este sentido de finalidad puede ralentizar el proceso de toma de decisiones para asegurarse de que cada decisión sea correcta. Los retrasos en las decisiones pueden poner las actividades atrasadas y afectar a que el proyecto se complete a tiempo.

Los mecanismos para revisar las decisiones son similares a las órdenes de cambio de proyectos. Similar a una orden de cambio, una solicitud para revisar una decisión debe ser iniciada por alguien del equipo. La formalidad de los métodos utilizados por el proyecto para revisar una decisión depende del perfil de complejidad del proyecto. En proyectos menos complejos, una discusión informal en reuniones de proyectos puede desarrollar la conciencia de que una decisión necesita ser revisada. En proyectos más complejos, el registro de elementos de acción y las reuniones semanales del proyecto proporcionan un lugar para revisar las decisiones.

En ocasiones la gente pedía que se revisaran las decisiones porque no les gustó la decisión que se tomó.

Revisando Decisiones

En un proyecto de ingeniería, se cambió el cronograma de diseño eléctrico para apoyar la finalización de las actividades en la ruta crítica antes de una fecha de hito del proyecto. El cambio incrementó el número de horas necesarias para completar el trabajo debido al cambio en los procesos de trabajo. El gerente del proyecto aceptó los costos del cambio para lograr la fecha de hito, pero el gerente del equipo de ingeniería eléctrica se opuso porque el cambio provocaría que su parte del trabajo superara el monto presupuestado. El director del proyecto decidió no volver a examinar la decisión porque no se disponía de nueva información que provocara que cambiara la decisión.

Los clientes suelen estar involucrados en decisiones importantes sobre el proyecto. Por ejemplo, si el proyecto invirtió otro millón de dólares, el proyecto podría concluirse con un mes de anticipación. El cliente realizará el análisis costo-beneficio y decidirá si el gasto extra vale la pena la ganancia en el tiempo. Una vez tomada esta decisión, se realizan los cambios necesarios en el plan de ejecución y se establecen nuevas metas a través del proceso de gestión del cambio. Posteriormente, por razones ajenas al control del proyecto, el proyecto no experimentará el ahorro de tiempo de la inversión adicional de fondos. Es importante revisar la decisión. Una cultura que aliente a los miembros del equipo del proyecto a plantear la necesidad de revisar las decisiones y un mecanismo que facilite la aparición de problemas e inquietudes aumentará la probabilidad de que estos temas lleguen a la atención del equipo directivo.

Decisión del proveedor no revisada

En un importante proyecto farmacéutico en Irlanda, una compañía con sede en Estados Unidos estaba construyendo una nueva planta para producir un nuevo medicamento, y la prioridad era completar la planta para llevar el medicamento al mercado. El cliente estuvo involucrado en el proceso de selección de equipos mayores, y luego de un proceso de licitación acelerada, se seleccionó un proveedor de equipos para una pieza crítica del equipo de la planta. Posteriormente, los miembros del equipo del proyecto se enteraron de que este proveedor estaba sobrecomprometido, y existía un alto riesgo de que el proveedor no pudiera cumplir con las fechas programadas. Debido a que fue decisión del cliente, el liderazgo del proyecto no fue advertido del posible riesgo. Semanas después, el vendedor comenzó a faltar fechas críticas, y el liderazgo tomó conciencia de los riesgos.

>El cliente estaba furioso porque la decisión no fue revisitada antes en el proyecto. A pesar de que se hicieron cambios que volvieron a encarrilar el proyecto, el cliente no volvió a confiar en el equipo del proyecto. El proyecto terminó a tiempo y dentro del presupuesto mientras cumplía con todas las especificaciones de calidad, pero el cliente no estaba satisfecho.

Establecer una cultura y un mecanismo para revisar las decisiones del proyecto es importante para satisfacer las expectativas de los clientes.

Botón de emergencia

A un gerente de proyectos experimentado se le ocurrió una idea inteligente para permitir a sus clientes captar la atención del equipo del proyecto. Le dio al equipo del cliente una tarjeta de índice de color rojo brillante y dijo: “Este es tu botón de emergencia”. La tarjeta era un símbolo. Capacitó al cliente con la capacidad de captar la atención completa del equipo del proyecto. Cuando el cliente presentó el botón rojo, el gerente de proyecto detuvo instantáneamente las actividades actuales y se centró en el cliente. El botón rojo significó que el liderazgo del proyecto se enfocó en comprender el problema o preocupación que presenta el cliente y desarrollar las prioridades del proyecto para satisfacer las preocupaciones del cliente.

>Aunque rara vez se usaba el botón rojo, le daba una sensación de poder al cliente y comunicaba que el cliente era importante. Un jefe de proyecto utilizó el “botón rojo” en cuatro proyectos, y en dos de los proyectos nunca se utilizó la tarjeta. En un proyecto, el cliente utilizó la tarjeta para preparar el proyecto para una visita del jefe del cliente, y en el cuarto proyecto, el cliente utilizó la tarjeta a menudo. A pesar de que el director del proyecto creía que la tarjeta estaba sobreutilizada para obtener la atención total del equipo de liderazgo del proyecto, nunca se arrepintió de proporcionar la tarjeta al cliente. La tarjeta “botón rojo” les proporcionó un método para distinguir las necesidades realmente importantes del cliente.

Claves para llevar

• Determinar quién debe ser incluido en las decisiones para cada categoría utilizando una matriz de decisiones
• Decidir en qué nivel de problema debe involucrarse el cliente discutiendo el umbral con el cliente. Involucre al cliente temprano en el proceso para darle la oportunidad de contribuir a la solución antes de que el problema empeore.
• Decidir qué criterios utilizar para determinar cuándo se debe revisar una decisión. La información adicional que se desarrolla durante la fase de diseño y planeación puede requerir que se reconsideren las decisiones tomadas durante la fase conceptual.

Ejercicios

1. Una tabla que muestra quién debe ser incluido en la toma de diferentes tipos de decisiones es una decisión ______.
2. Un cliente debe estar involucrado en las decisiones ______ en el proceso de tratar un problema.
3. La información que se desarrolla en la fase de planeación puede requerir reconsiderar las decisiones que se tomaron en la fase _________.
4. Describir una matriz de responsabilidad y cómo se usa.
5. ¿Por qué es importante informar a un cliente temprano en el proceso de resolución de un problema?
6. ¿Por qué deberían revisarse las decisiones anteriores?

Umbral para la participación del cliente

>Considera un proyecto con el que estés familiarizado donde el cliente no fue incluido en la toma de decisiones del día a día. Describir un tipo de problema que sería demasiado pequeño para llevarlo al cliente para su entrada y otro problema que sería lo suficientemente grande como para requerir la participación del cliente. Si estaba tratando de comunicar los motivos de su decisión a otro miembro del equipo, describa el umbral que tuvo que cruzarse para el segundo problema para calificar para la participación del cliente.