5.2: Trabajar con Grupos y Equipos
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Objetivos de aprendizaje
- Describir el valor de la confianza y cómo se relaciona con contratos y proyectos complejos.
- Identificar cuatro tipos de confianza.
- Describir cómo un gerente de proyecto puede generar confianza.
- Identificar tres tipos de reuniones comunes y luego describir en qué se diferencian.
- Identidad tipos de equipos.
- Describir el método HUMM para medir el desempeño del proyecto.
- Describir la importancia de desarrollar una historia de proyecto.
Un equipo es una colaboración de personas con diferentes personalidades que es liderada por una persona con un estilo de liderazgo favorecido. Gestionar las interacciones de estas personalidades y estilos como grupo es un aspecto importante de la gestión de proyectos.
Confianza
La confianza es la base de todas las relaciones dentro de un proyecto. Sin un nivel mínimo de confianza, la comunicación se rompe, y eventualmente el proyecto sufre en forma de aumento de costos y deslizamiento de horarios. A menudo, al revisar un proyecto donde los problemas de desempeño han captado la atención de la alta dirección, la evidencia de problemas es el aumento en los costos del proyecto y el deslizamiento en el cronograma del proyecto. La causa subyacente suele atribuirse a la ruptura de la comunicación. Con una investigación más profunda, la ruptura de la comunicación se asocia con una ruptura en la confianza.
Filtros
En los proyectos, la confianza es el filtro a través del cual seleccionamos la información que se comparte y el filtro que usamos para filtrar la información que recibimos. Cuanta más confianza existe, más fácil es que la información fluya a través de los filtros. A medida que disminuye la confianza, los filtros se vuelven más fuertes y la información tiene más dificultades para pasar, y los proyectos que dependen en gran medida de un entorno rico en información sufrirán privación de información.
Contratos y relaciones de confianza
El proyecto suele comenzar con una carta o contrato. Un contrato es un acuerdo legal que incluye sanciones por cualquier comportamiento o resultado no logrado. Los contratos se basan en un paradigma contradictorio y no se prestan a crear un ambiente de confianza. Los contratos y las cartas son necesarios para establecer claramente, entre otras cosas, los alcances del proyecto, pero no son propicios para establecer una cultura de proyecto de confianza.
Una relación de confianza mutua es menos formal pero de vital importancia. Cuando una persona o equipo entra en una relación de confianza mutua, la reputación y el respeto de cada persona son los impulsores para cumplir con la intención de la relación. Una relación de confianza mutua en el contexto de un proyecto es un compromiso con una relación abierta y honesta. No hay nada que haga cumplir los compromisos en la relación salvo la integridad de las personas involucradas. Los proyectos más pequeños y menos complejos pueden operar dentro de los límites de un contrato legal, pero los proyectos más grandes y complejos deben desarrollar una relación de confianza mutua para tener éxito.
Tipos de Fideicomiso
Svenn Lindskold (Lindskold, 1978) describe cuatro tipos de confianza:
- Credibilidad objetiva. Una característica personal que refleja la veracidad de un individuo que puede ser contrastada con hechos observables.
- Atribución de benevolencia. Una forma de confianza que se construye sobre el examen de los motivos de la persona y la conclusión de que no son hostiles.
- Confianza no manipuladora. Una forma de confianza que se correlaciona con el interés propio de una persona y la previsibilidad del comportamiento de una persona al actuar de manera consistente en ese interés propio.
- Alto costo de mentir. El tipo de confianza que surge cuando las personas en autoridad elevan el costo de mentir tan alto que la gente no mentirá porque la pena será demasiado alta.
Creando Confianza
Construir confianza en un proyecto comienza con el gerente del proyecto. En proyectos complejos, la asignación de un gerente de proyecto con una alta reputación de confianza puede ayudar a establecer el nivel de confianza necesario. El gerente del proyecto también puede establecer el costo de mentir de una manera que comunique una expectativa y un valor para la confianza en el proyecto. Los gerentes de proyecto también pueden asegurar que las metas oficiales (metas establecidas) y las metas operativas (metas que se refuerzan) están alineadas. El gerente del proyecto puede crear un ambiente donde se espera y se refuerce la comunicación informal.
La comunicación informal es importante para establecer la confianza personal entre los miembros del equipo y con el cliente. Asignar tiempo durante las reuniones de inicio del proyecto para permitir que los miembros del equipo desarrollen una relación personal es importante para establecer la confianza del equipo. La discusión informal permite una comprensión más profunda de toda la persona y crea una atmósfera donde puede surgir la confianza.
Alto costo de mentir en un proyecto de Charleston
En un proyecto en Charleston, Carolina del Sur, el cliente estaba pidiendo cada vez más respaldo a la información del proyecto. El gerente del proyecto visitó al cliente para comprender mejor los requisitos de informes y descubrió que el cliente no confiaba en los informes provenientes del proyecto y quería material de validación para cada informe. Después de una discusión sincera, el gerente del proyecto descubrió que uno de los miembros del equipo del proyecto había proporcionado información al cliente que era inexacta. El miembro del equipo había cometido un error pero no lo había corregido con el cliente, esperando que la información se perdiera en el flujo de información del proyecto.
Pequeños eventos que reducen la confianza suelen tener lugar en un proyecto sin que nadie recuerde lo que sucedió para crear el ambiente de desconfianza. Tomar medidas rápidas y decisivas para establecer un alto costo de mentir, comunicar la expectativa de honestidad y crear una atmósfera de confianza son pasos críticos que un gerente de proyecto puede tomar para asegurar el éxito de proyectos complejos.
Los gerentes de proyectos también pueden establecer expectativas de los miembros del equipo para respetar las diferencias y habilidades individuales, mirar y reaccionar ante los aspectos positivos, reconocer los logros de los demás y valorar la autoestima de las personas para aumentar el sentido de la intención benevolente.
Gestión de reuniones de equipo
Las reuniones de equipo se llevan a cabo de manera diferente dependiendo del propósito de la reunión, el estilo de liderazgo que sea apropiado para la reunión y los tipos de personalidad de los miembros del equipo.
Reuniones de elementos de acción
Las reuniones de temas de acción son reuniones cortas para desarrollar una comprensión común de cuáles son las prioridades a corto plazo para el proyecto, los roles individuales y las expectativas para actividades específicas. Este tipo de reuniones es para compartir, no para resolver problemas. Cualquier problema que surja de la discusión se asigna a una persona, y se establece otra reunión para abordar el tema. Las reuniones de puntos de acción se centran en actividades a corto plazo, generalmente de menos de una semana de duración.
La reunión del ítem de acción está basada en hechos y orientada a la información. Es un enfoque de tipo cerebro izquierdo. La reunión de punto de acción tiene muy poco diálogo excepto para hacer preguntas de aclaración. Si se necesita discusión o el desacuerdo no se resuelve fácilmente, se establece otra reunión de resolución de problemas para tratar ese tema. En temas más pequeños, esa reunión podría llevarse a cabo inmediatamente después de la reunión del ítem de acción y solo incluir a aquellas personas interesadas en el resultado de la discusión.
El gerente del proyecto mantiene la reunión exitosa del ítem de acción de corta duración y enfocada solo en aquellos elementos de información necesarios para el plan del proyecto a corto plazo. El director del proyecto reafirmará los entendimientos comunes de qué actividades son prioridades y quiénes serán los responsables de las actividades. A menudo estas reuniones pueden incluir una revisión de los procedimientos de seguridad o procedimientos de seguridad cuando estos temas son importantes para el proyecto. El enfoque de liderazgo para las reuniones de ítem de acción se centra en datos, acciones y compromisos. Si bien el director del proyecto puede observar tensiones entre los miembros del equipo del proyecto u otros temas, no se abordan en esta reunión. Se trata de reuniones basadas en hechos. Si empiezan a surgir problemas entre las personas, el gerente del proyecto desarrollará otras oportunidades para abordar estos temas en otro foro. Usando las descripciones de Myers-Briggs, los miembros del equipo que prefieren pensar más que sentir y juzgar más que percibir se sienten más cómodos con este tipo de reuniones.
Reuniones de Gerencia
Las reuniones de gestión son de mayor duración y están enfocadas a la planeación. Están orientados a desarrollar planes, rastrear el progreso de los planes existentes y hacer ajustes a los planes en respuesta a nueva información.
Estas reuniones incluyen una discusión enfocada en generar un entendimiento común sobre los avances del plan existente. Esta discusión se basa en la información cuantitativa proporcionada sobre el avance del cronograma y otros datos, pero la discusión es cualitativa en la evaluación de los datos para desarrollar una comprensión más completa de los datos. Se solicita la experiencia y opiniones de los líderes del proyecto, e incluso se fomenta el desacuerdo sobre el significado de los datos para desarrollar una comprensión más profunda de los datos. A través de esta discusión, debería surgir una comprensión común del estado del proyecto, y el gerente del proyecto invita a la discusión, incluye a las personas a ofrecer sus pensamientos, y asegura que los desacuerdos son discusiones positivas sobre la interpretación de la información y que los desacuerdos no se convierten en personales.
Las reuniones de gestión también se enfocan en desarrollar metas de mediano plazo. Para proyectos más grandes y complejos, las metas pueden ser mensuales o incluso trimestrales. Para proyectos más pequeños o menos complejos, los objetivos semanales proporcionarán el enfoque. El director del proyecto enfoca la discusión en las amplias prioridades para el próximo período e incluye a todos los líderes funcionales en la discusión. Las metas que surjan de la discusión deben representar una comprensión común de las prioridades del proyecto para el próximo período.
Por ejemplo, durante las primeras fases de un proyecto, el equipo se enfoca en desarrollar una comprensión conceptual del proyecto. Un hito importante en proyectos complejos suele ser la finalización del plan conceptual. El gerente del proyecto lideraría una discusión sobre lo que se necesita lograr para cumplir con el hito del proyecto y pregunta qué barreras potenciales existen y qué recursos clave se necesitan. A partir de la discusión, el equipo del proyecto desarrolla algunos objetivos clave que integran las diversas funciones del equipo del proyecto y enfocan al equipo en las prioridades.
A continuación se presentan algunos ejemplos de metas durante la fase conceptual:
- Elaboración de una lista de los ítems de prospecto largo de adquisición y definición de fechas críticas
- Desarrollo de un plan de recursos humanos que identifique posiciones críticas
- Desarrollo y construcción de acuerdo con el cliente sobre el alcance de obra del proyecto
Cada una de estas metas es medible y está enmarcada en el tiempo Se pueden desarrollar como motivadores positivos y llevarán a los líderes del proyecto y a la mayor parte del equipo del proyecto para lograr. Desarrollan una comprensión general de las prioridades y son fáciles de recordar.
Las reuniones de gestión son una combinación del pensamiento del cerebro izquierdo, que se basa en los hechos, y el pensamiento del cerebro derecho, que es creativo e innovador. Usando la terminología Myers-Briggs, los miembros del equipo que prefieren sentir a pensar y percibir en lugar de juzgar pueden aportar ideas y perspectivas sobre el proyecto que los miembros más orientados a los hechos podrían pasar por alto.
El gerente del proyecto permite y fomenta la conversación en el desarrollo y evaluación de los objetivos, pero enfoca la discusión en las metas y obstáculos. Las reuniones de gestión adquieren un enfoque diferente durante el mes. Las reuniones a principios de mes dedican tiempo a abordar los avances y las posibles barreras a las metas desarrolladas el mes anterior. A mediados de mes, el gerente del proyecto lidera al equipo para desarrollar los objetivos del próximo mes, ya que el equipo también trabaja en los objetivos del mes actual. Hacia el final del mes a medida que se logran las metas para el mes, la reunión se centra más en el próximo mes, lo que permite que el equipo permanezca enfocado en las metas durante la vida del proyecto.
Las reuniones de gestión también son una oportunidad para descubrir obstáculos para el logro de metas. El equipo del proyecto reasigna recursos o desarrolla métodos alternativos para lograr los objetivos. A medida que el equipo del proyecto analiza el progreso de los objetivos del proyecto, el gerente del proyecto explora posibles obstáculos y fomenta la exposición de posibles problemas para lograr las metas. El gerente de proyecto enfoca al equipo en encontrar soluciones y evita buscar culpas.
El gerente del proyecto utiliza un enfoque de liderazgo facilitador, alentando al equipo directivo a aportar sus ideas, y construye consenso sobre qué objetivos traerán el enfoque apropiado. El gerente del proyecto mantiene el enfoque en el desarrollo de los objetivos, el seguimiento del progreso, la identificación de barreras y la realización de ajustes para lograr los objetivos de gestión. Aunque normalmente hay reuniones para programación y adquisiciones y otras reuniones donde se establecen metas y problemas resueltos, la reunión de gestión y el proceso de desarrollo de metas crean alineación entre el liderazgo del proyecto en los temas críticos para el éxito del proyecto.
Reuniones de Liderazgo
Las reuniones de liderazgo se llevan a cabo con menos frecuencia y son más largas. Estas reuniones son utilizadas por el gerente del proyecto para reflexionar sobre el proyecto, para explorar los problemas más grandes del proyecto y para alejarse de la solución de problemas del día a día. El gerente del proyecto creará un ambiente seguro para compartir pensamientos y evaluaciones de temas que están menos orientados a los datos. Se trata de una reunión creativa y con cerebro derecho que se centra en los temas de las personas del proyecto: la relación con el cliente, los proveedores y el equipo del proyecto. Los miembros del equipo que favorecen el sentimiento, la percepción y la intuición a menudo aportan valiosos conocimientos en este tipo de reuniones. El equipo también podría compartir percepciones por parte de la alta dirección y percepciones de la comunidad en la que se está ejecutando el proyecto. Donde el marco de tiempo para las reuniones de temas de acción es en semanas y las reuniones de gestión es en meses, el marco de tiempo para las reuniones de liderazgo es más largo y toma en toda la duración e impacto del proyecto.
La habilidad de gestión de reuniones del gerente de proyecto incluye crear el ambiente de reunión adecuado para la discusión del equipo que se necesita. Para discusiones basadas en datos y hechos, el gerente de proyecto crea la reunión de tipo de elemento de acción. La conversación se centra en compartir información y aclaración. La conversación para las reuniones de liderazgo es todo lo contrario. La discusión es más abierta y enfocada en la creatividad y la innovación. Debido a que cada tipo de reunión requiere un ambiente de reunión diferente, mezclar los propósitos de una reunión dificultará que el gerente de proyecto desarrolle y mantenga el tipo de conversación adecuado.
Los gerentes de proyectos calificados saben qué tipo de reunión se necesita y cómo desarrollar una atmósfera para apoyar el tipo de reunión. Las reuniones del tipo de ítem de acción están enfocadas al intercambio de información con poca discusión. Requieren una comunicación eficiente de planes, avances y otra información que los miembros del equipo necesitan para planificar y ejecutar el trabajo diario. Las reuniones de tipo gerencial están enfocadas a desarrollar y progresar metas. Las reuniones de liderazgo son más reflexivas y enfocadas a la misión y cultura del proyecto.
Estos tres tipos de reuniones no cubren todos los tipos de reuniones de proyectos. La resolución de problemas específicos, la evaluación de proveedores y la programación de reuniones son ejemplos de reuniones típicas de proyectos. Comprender qué tipo de reuniones se necesitan en el proyecto y crear el enfoque adecuado para cada tipo de reunión es una habilidad crítica de gestión de proyectos.
Tipos de Equipos
Los equipos pueden superar a los miembros individuales del equipo en varias situaciones. El esfuerzo y el tiempo invertido en desarrollar un equipo y el trabajo del equipo son grandes inversiones de recursos del proyecto, y la recuperación es fundamental para el éxito del proyecto. Determinar cuándo se necesita un equipo y luego fletar y apoyar el desarrollo y el trabajo del equipo es otra habilidad crítica de gestión de proyectos.
Los equipos son efectivos en varias situaciones de proyectos:
- Cuando ninguna persona tiene los conocimientos, habilidades y habilidades para entender o resolver el problema
- Cuando una gran parte del equipo del proyecto necesita un compromiso con la solución
- Cuando el problema y la solución cruzan las funciones del proyecto
- Cuando se requiere innovación
Los individuos pueden superar a los equipos en algunas ocasiones. Una persona que aborda un problema consume menos recursos que un equipo y puede operar de manera más eficiente, siempre que la solución satisfaga las necesidades del proyecto. Una persona es la más apropiada en las siguientes situaciones:
- Cuando la velocidad es importante
- Cuando una persona tiene los conocimientos, habilidades y recursos para resolver el problema
- Cuando las actividades involucradas en la resolución del problema son muy detalladas
- Cuando el documento real necesita ser escrito (Los equipos pueden proporcionar aportes, pero escribir es una tarea solitaria).
Además de saber cuándo es apropiado un equipo, el gerente de proyecto también debe entender qué tipo de equipo funcionará mejor.
Equipos Funcionales
Un equipo funcional se refiere al enfoque de equipo relacionado con las funciones del proyecto. El equipo de ingeniería, el equipo de adquisiciones y el equipo de controles del proyecto son ejemplos de equipos funcionales dentro del proyecto. En un proyecto con un perfil de baja complejidad que incluye bajos desafíos tecnológicos, buena experiencia de los miembros del equipo y un claro alcance de trabajo, el gerente de proyecto puede utilizar equipos funcionales bien definidos con expectativas claras, dirección y una fuerte comunicación vertical.
Equipos Multifuncionales
Los equipos interfuncionales abordan problemas y procesos de trabajo que incluyen dos o más de los equipos funcionales. Los miembros del equipo son seleccionados para aportar su experiencia funcional para abordar las oportunidades del proyecto.
Trabajo en equipo multifuncional en proyecto de concreto
Se asignó un equipo de proyectos multifuncionales en Tennessee para desarrollar un enfoque de proyecto para adquirir, entregar y erigir concreto prefabricado sin almacenar el concreto en el sitio. Si bien la complejidad de este objetivo se relaciona principalmente con la entrega del concreto prefabricado en una secuencia que permita la erección desde los camiones de reparto, la planeación implicó la coordinación del diseño, compras y controles del proyecto. Los miembros del equipo de cada una de estas funciones desarrollaron y rastrearon un plan para cumplir con el objetivo del proyecto. El equipo multifuncional tuvo éxito en diseñar un proceso y ejecutar el plan de una manera que ahorró tres semanas en el cronograma y varios miles de dólares en costo.
Equipos de resolución de problemas
Se asignan equipos de resolución de problemas para abordar problemas específicos que surgen durante la vida del proyecto. El liderazgo del proyecto incluye miembros que tienen la experiencia para abordar el problema. El equipo está fletado para atender ese problema y luego se desvincula.
Trabajo en equipo para resolver problemas en la fabricación de equipos
En un proyecto en Indiana, una empresa seleccionada para diseñar y construir una pieza crítica de equipo comenzó a tener problemas financieros, y la entrega del equipo en la fecha que necesitaba el proyecto estaba en riesgo. Se constituyó un equipo de resolución de problemas para evaluar el problema y desarrollar una solución para el proyecto. El equipo aportó algunos conocimientos contables de la empresa matriz y evaluó el estado del proveedor. El equipo de ingeniería evaluó el estado actual del diseño, y el equipo de construcción desarrolló un horario alternativo para permitir una entrega tardía del equipo. El equipo desarrolló un plan para apoyar al proveedor con fondos y experiencia que permitieron que el proyecto se completara a tiempo. El equipo de resolución de problemas se organizó para abordar un problema específico, desarrolló y ejecutó un plan para abordar el problema, y luego se disolvió.
Evaluación Cualitativa del Desempeño del Proyecto
Los gerentes de proyecto deben brindar la oportunidad de hacer preguntas como “¿Cuál es tu instinto sobre cómo va el proyecto?” y “¿Cómo cree que nuestro cliente percibe el proyecto?” Esto crea la oportunidad de reflexión y diálogo en torno a temas más amplios del proyecto. El gerente de proyecto crea una atmósfera para que el equipo vaya más allá de los datos y busque significado. Este tipo de discusión y reflexión es muy difícil en el estrés de la solución de problemas del día a día.
El gerente del proyecto cuenta con varias herramientas para desarrollar buena información cuantitativa, basada en números y mediciones, como los cronogramas del proyecto, presupuestos e informes presupuestarios, análisis de riesgos y seguimiento de metas. Esta información cuantitativa es esencial para comprender el estado actual y las tendencias del proyecto. Igual de importante es el desarrollo de información cualitativa —comparaciones de calidades— como los juicios hechos por los miembros del equipo de expertos que van más allá de los datos cuantitativos proporcionados en un informe. Algunos etiquetarían esto como el “instinto” o intuición de gerentes de proyectos experimentados.
El factor Humm es una herramienta desarrollada por Russ Darnall (Caudron, 1995) para capturar los pensamientos de los participantes del proyecto que no se reflejan en las herramientas de reporte de proyectos. The Humm Factor derivó su nombre de un gerente de proyecto que siempre afirmó que podía decirte más escuchando el zumbido del proyecto que leyendo todos los informes del proyecto. La herramienta desarrolló información cualitativa para el gerente del proyecto y el equipo de liderazgo.
El factor Humm es esencialmente una encuesta que se desarrolla durante las primeras fases del proyecto. Se seleccionan una serie de preguntas de una base de datos de preguntas que están diseñadas para obtener respuestas que requieren reflexión y no requieren datos. “¿Sientes que el proyecto está haciendo las cosas que necesita hacer para mantenerse a tiempo?” y “¿El equipo del proyecto está enfocado en los objetivos del proyecto?” son los tipos de preguntas que se pueden incluir en el Factor Humm. Las respuestas cualitativas se convierten a un valor cuantitativo como una puntuación de 1 a 10.
Alguien en el proyecto o asignado para apoyar el proyecto es responsable de distribuir la encuesta semanalmente o con menos frecuencia dependiendo del perfil de complejidad del proyecto. Un proyecto con un alto nivel de complejidad debido a cuestiones culturales y de equipo será encuestado con mayor frecuencia.
Las respuestas son rastreadas por individuo y por proyecto total, resultando en comparaciones cualitativas a lo largo del tiempo. El equipo del proyecto revisa las calificaciones regularmente, buscando tendencias que indiquen un problema que pueda estar surgiendo en el proyecto que podría necesitar ser explorado.
Encuesta Humm revela preocupación por un proveedor
En un proyecto en Carolina del Sur, el proyecto encuestó al liderazgo del proyecto con una Encuesta Humm cada semana. El Factor Humm indicó una preocupación creciente de que el horario comenzara a deslizarse cuando los reportes de horario indicaban que todo estaba de acuerdo al plan. Cuando el gerente del proyecto comenzó a tratar de entender por qué Humm Factor mostraba preocupaciones sobre el horario, descubrió una aprensión sobre el desempeño de un proveedor crítico de proyectos. Cuando preguntó a los miembros del equipo, ellos respondieron: “Fue la forma en que contestaban el teléfono o la vacilación al brindar información, algo que no se sentía bien”.
Desarrollando una historia de proyecto
Cada proyecto desarrolla una historia. Es la breve explicación que dan los miembros del equipo del proyecto cuando se les pregunta sobre el proyecto. Esto también se llama el discurso del elevador, que es la explicación que una persona daría si estuviera en el elevador con el director general y el director general le pidiera que describiera el proyecto. Las historias de proyectos a menudo expresan aspectos importantes del proyecto y pueden crear una imagen positiva del proyecto o una que sea menos atractiva.
Se desarrollará una historia de proyecto, y crear una historia de proyecto positiva es una habilidad de gestión de proyectos que ayuda al proyecto. Una historia positiva del proyecto es invitando a las personas y ayuda con el reclutamiento de talento para el proyecto. Una historia positiva del proyecto también ayuda cuando se necesitan servicios de departamentos funcionales dentro de la empresa y en el desarrollo de soporte de gestión para el proyecto.
La creación de la historia del proyecto es un proceso activo. El gerente del proyecto se propone activamente crear la historia. Cada proyecto, por definición, es único. Crear la historia positiva implica identificar esos aspectos únicos del proyecto y construir un resultado positivo.
Historia del proyecto de una droga para salvar vidas
Un equipo de proyecto farmacéutico en Colorado estaba construyendo una planta para producir un medicamento que salvaría vidas. Cuanto más rápido se completara la planta, más vidas se verían afectadas por la droga. Una historia abordó los desafíos de diseñar y construir una planta en tiempo récord. Surgió una segunda historia: el equilibrio entre la seguridad y la velocidad. Los procedimientos de seguridad limitaron el número de subcontratistas y personas que trabajan en la misma área.
Construyendo una reputación para la velocidad de finalización de proyectos
Un gerente de proyectos en Carolina del Sur siempre desafió a las personas con rapidez. Identificó el último proyecto con características similares y desafió al equipo a batir el tiempo por semanas o meses. La historia se convirtió en, “Si quieres que un proyecto se haga a tiempo, este es el equipo de proyecto que necesitas”. El gerente de proyecto creó un espíritu de competencia y diversión. El director del proyecto era una persona con mucha energía, y la idea de encontrar una manera de terminar un proyecto temprano parecía un resultado natural.
Cada gerente de proyecto puede encontrar el aspecto único del proyecto y construir un sentido de especialidad sobre el proyecto. El proyecto se convierte en un buen lugar para trabajar, proporciona al equipo una sensación de logro y se convierte en la historia creada por el gerente del proyecto.
Claves para llevar
- La confianza es importante para reducir los retrasos causados por el filtrado excesivo y la verificación de hechos. Los contratos son específicos sobre el alcance del proyecto, pero las relaciones personales de confianza mutua son necesarias en proyectos complejos.
- Cuatro tipos de confianza son la credibilidad objetiva, la atribución de benevolencia, la no manipulación y el alto costo de mentir.
- Para crear confianza, el gerente del proyecto necesita una reputación de confiabilidad y necesita alinear los objetivos oficiales con los objetivos operativos, establecer un alto costo de mentir y crear una atmósfera de respeto e intención benevolente.
- Los tipos de reuniones son elementos de acción, administración y liderazgo. Las reuniones de temas de acción se centran en prioridades específicas a corto plazo Las reuniones de administración se centran en la planificación y las reuniones de liderazgo se centran en temas más amplios
- Los tipos de equipos son funcionales, interfuncionales y de resolución de problemas.
- El factor Humm mide el desempeño del proyecto y utiliza un cuestionario para identificar información cualitativa sobre el desempeño del proyecto.
- Una breve declaración del propósito y carácter del proyecto es útil para reclutar y obtener apoyo para un proyecto.
Ejercicios
- Un tipo de confianza que se forma al observar que la veracidad de una persona se sustenta en hechos observables se llama ________ _________ (dos palabras).
- Un tipo de confianza que se forma al saber que la otra persona no arriesgaría las sanciones por ser falaz se llama el alto costo de ________.
- Un tipo de confianza que se forma al saber que la otra persona está actuando en su propio interés se denomina confianza ___-________.
- Un tipo de confianza que se forma evaluando los motivos de una persona y concluyendo que no son hostiles se denomina atributo de ________________.
- Para crear confianza, un gerente debe alinear los objetivos oficiales con los objetivos ______.
- El factor Humm es un método para recopilar ________ información sobre un proyecto que indica el “instinto” que el equipo del proyecto tiene sobre un proyecto.
- Una breve declaración sobre el proyecto que captura su propósito y carácter que podría transmitirse en menos de un minuto se llama _________ historia.
- ¿Cómo afecta la falta de confianza al filtrado de la información y cómo afecta eso al proyecto?
- ¿Cuáles son los cuatro tipos de confianza?
- ¿Cómo puede un gerente crear confianza?
- ¿Cuáles son los tres tipos de reuniones principales y cuáles son sus características?
- ¿En qué se diferencian los equipos funcionales, interfuncionales y de resolución de problemas entre sí?
- ¿Cuál es el propósito del Factor Humm?
Internaliza tu experiencia de aprendizaje preparándote para discutir lo siguiente.
Referencias
Caudron, S., “Los héroes anónimos de la industria”, Semana de la Industria, 4 de diciembre de 1995, 12—16.
Lindskold, S., “El desarrollo de la confianza, la propuesta GRIT y los efectos de los actos conciliatorios sobre el conflicto y la corporación”, Boletín Psicológico 85, núm. 4 (1978): 772—93.