5.3: Creando una Cultura de Proyectos

Objetivos de aprendizaje

1. Describir cómo se desarrolla y aplica la cultura del proyecto.
2. Describir cómo las diferencias de cultura entre los actores pueden influir en el proyecto.
3. Describir el papel de la innovación en los proyectos.

Los gerentes de proyecto tienen una oportunidad única durante la puesta en marcha de un proyecto. Crean una cultura de proyecto, algo que los gerentes organizacionales rara vez tienen la oportunidad de hacer. En la mayoría de las organizaciones, la cultura corporativa u organizacional se ha desarrollado a lo largo de la vida de la organización, y las personas asociadas a la organización entienden lo que se valora, qué tiene estatus y qué comportamientos se esperan. Edgar Schein definió la cultura como un patrón de supuestos básicos formados por un grupo sobre cómo percibir y abordar problemas asociados tanto a la adaptación interna como a la integración externa (Schein, 1990). Schein también describió la cultura organizacional como un concepto abstracto que limita, estabiliza y proporciona estructura a la organización. Al mismo tiempo, la cultura está siendo constantemente promulgada, creada y conformada por el comportamiento de liderazgo.

Características de la Cultura del Proyecto

Una cultura de proyecto representa las normas, creencias, valores y supuestos compartidos del equipo del proyecto. Comprender los aspectos únicos de una cultura de proyecto y desarrollar una cultura adecuada para que coincida con el perfil de complejidad del proyecto son habilidades importantes de gestión de proyectos.

La cultura se desarrolla a través de la comunicación de

• la prioridad
• el estado dado
• la alineación de las reglas oficiales y operativas

Las reglas oficiales son las reglas que se enuncian, y las reglas operativas son las reglas que se hacen cumplir. Los gerentes de proyecto que alinean las reglas oficiales y operativas son más efectivos para desarrollar una cultura de proyecto clara y sólida porque las reglas del proyecto se encuentran entre los primeros aspectos de la cultura del proyecto a los que los miembros del equipo están expuestos cuando se asignan al proyecto.

Reglas operativas de un proyecto en la India

Durante la puesta en marcha de un proyecto en la India, los miembros del equipo del proyecto recibieron una política que establecía que todas las reclamaciones de gastos de viaje deben presentarse dentro de los tres días posteriores a la finalización del viaje. Durante las primeras semanas, el equipo administrativo comenzó a comprender que esta era una política difícil de hacer cumplir sin crear problemas de moral en el proyecto. En lugar de cambiar la regla oficial, rara vez se hacía cumplir. Las reglas oficiales y las reglas operativas diferían.

>Posteriormente en el proyecto, un trabajador resultó lesionado luego de cruzar una zona que estaba marcada como insegura. Los trabajadores indicaron que conocían las reglas oficiales pero tardaron demasiado tiempo en dar la vuelta a la zona insegura. Ellos asumieron que las reglas oficiales podían ser ignoradas si eran difíciles de obedecer. La diferencia entre reglas oficiales y reglas operativas del proyecto creó una cultura que dificultó la comunicación de las prioridades.

Además de las reglas oficiales y operativas, el liderazgo del proyecto comunica lo que es importante por el uso de símbolos, narración, rituales, recompensas o castigos, y tabúes.

Creando una Cultura de Seguridad

Un gerente de proyecto en Sudamérica que quería crear una fuerte cultura de seguridad en un proyecto de construcción con importantes preocupaciones de seguridad utilizó varios métodos para crear la cultura deseada. En la primera reunión a la que asistieron los miembros del equipo del proyecto al incorporarse al proyecto fue una orientación de seguridad. A los miembros se les otorgó una tarjeta —un símbolo— después de la reunión que otorgaba permiso para participar en el proyecto. El equipo de liderazgo del proyecto contó historias de proyectos anteriores en los que se despidió a personas por romper las reglas de seguridad y, a menudo, advertía que la forma más rápida de ser despedido por el proyecto era romper una regla de seguridad, un ejemplo de narración de historias. Cada reunión del proyecto comenzó con una discusión sobre un tema de seguridad, un ritual, y cualquier discusión sobre la disminución de las reglas de seguridad estaba prohibido, tabú, y fue interrumpido rápida y fuertemente por el liderazgo del proyecto si ocurriera.

La cultura orienta el comportamiento y comunica lo que es importante y útil para establecer prioridades. En proyectos que tienen una fuerte cultura de seguridad, los miembros del equipo se sienten libres de desafiar a cualquiera que rompa una regla de seguridad, incluso a los gerentes. Los aspectos de seguridad de la cultura son más fuertes que los aspectos culturales del poder de gestión.

Cultura de los Stakeholders

Cuando los actores del proyecto no comparten una cultura común, la dirección del proyecto debe adaptar sus organizaciones y procesos de trabajo para hacer frente a las diferencias culturales. Los siguientes son tres aspectos principales de la diferencia cultural que pueden afectar a un proyecto:

1. Comunicaciones
2. Negociaciones
3. Toma de decisiones

La comunicación es quizás la manifestación más visible de la cultura. Los gerentes de proyectos encuentran diferencias culturales en la comunicación en el lenguaje, el contexto y la franqueza. El lenguaje es claramente la barrera más alta para la comunicación. Cuando los actores del proyecto no comparten el mismo lenguaje, la comunicación se ralentiza y a menudo se filtra para compartir solo información que se considera crítica. La barrera a la comunicación puede influir en la ejecución de proyectos donde el intercambio rápido y preciso de ideas e información es crítico.

La interpretación de la información refleja hasta qué punto el contexto y la franqueza influyen en las expresiones culturales de las ideas y la comprensión de la información. En algunas culturas, una respuesta afirmativa a una pregunta no siempre significa sí. La influencia cultural puede crear confusión en un proyecto donde los actores del proyecto comparten más de una cultura.

La cultura afecta la comunicación en Mumbai

Se pidió a un consultor de gestión de proyectos de Estados Unidos que evaluara la efectividad de un equipo de gestión de proyectos de Estados Unidos que ejecuta un proyecto en Mumbai, India. El equipo del proyecto informó que el proyecto estaba dentro del cronograma y dentro del presupuesto. Después de una reunión de revisión del proyecto donde cada uno de los líderes de ingeniería informó que el diseño del proyecto estaba a tiempo, el consultor inició conversaciones informales con ingenieros individuales y comenzó a descubrir que varios aspectos críticos del proyecto estaban atrasados, y sin una estrategia mitigadora , el proyecto perdería una ventana crítica en el clima entre temporadas monzónicas. La información sobre el proyecto fluyó a través de una expectativa cultural para brindar información positiva. El proyecto finalmente fue cancelado por la corporación con sede en Estados Unidos cuando aumentaron los riesgos políticos y de mercado.

No todas las diferencias culturales están relacionadas con proyectos internacionales. Las culturas corporativas e incluso las diferencias regionales pueden crear confusión cultural en un proyecto.

Diferencias culturales entre regiones americanas

En un proyecto importante en Sudamérica que incluyó a líderes de equipos de proyectos de siete países diferentes, la mayor diferencia cultural que afectó la comunicación del proyecto fue entre dos líderes de proyectos de Estados Unidos. Dos miembros del equipo, uno de Nueva Orleans y otro de Brooklyn—tuvieron más dificultades para comunicarse que los miembros del equipo de Líbano y Australia.

Innovación en Proyectos

El requisito de innovación en los proyectos está influenciado por la naturaleza del proyecto. Algunos proyectos están fletados para desarrollar una solución a un problema, y la innovación es un ingrediente central del éxito del proyecto. Un proyecto para desarrollar una vacuna en respuesta a un brote reciente de gripe es un ejemplo de un proyecto donde la innovación es importante para lograr el propósito del proyecto.

La innovación también es importante para desarrollar métodos de reducción de costos o acortar el cronograma. El pensamiento tradicional de gestión de proyectos proporciona una compensación entre costo, calidad y horario. Un patrocinador de proyecto normalmente puede acortar el cronograma del proyecto con una inversión de más dinero o una disminución de la calidad. Encontrar soluciones innovadoras a veces puede reducir costos a la vez que ahorra tiempo y mantiene la calidad.

Innovación en un proyecto de planta siderúrgica

En un proyecto para diseñar y construir una planta para fabricar acero utilizando nuevas tecnologías, el liderazgo del proyecto se comprometió a generar ahorros de costos en el proyecto que permitieran las modificaciones técnicas necesarias más adelante durante el proyecto. El proyecto estaba en la fase inicial de diseño, y el liderazgo del proyecto estableció una meta para generar $1 millón en sugerencias de ahorro de costos. El objetivo se estableció a principios de otoño, y el director del proyecto declaró que nadaría el lago el día de la revisión del proyecto en febrero si el proyecto cumpliera su objetivo.

>Se estableció un proceso para rastrear ideas de ahorro de costos utilizando un libro verde altamente visible para documentar ideas, y se colocó un gráfico en el muro de comunicación del proyecto reconociendo a las personas y equipos que presentaron ideas. A cada equipo se le asignó una meta específica de ahorro de costos, y se proporcionó un almuerzo de equipo cuando se cumplieron los objetivos. El gerente del proyecto creó un equilibrio entre el mensaje de que este es un objetivo serio y que el proyecto se divertirá un poco con el proceso.

>En una ocasión, el director del proyecto platicó con el jefe de ingeniería eléctrica para entender por qué no surgieron sugerencias del equipo de diseño eléctrico. El equipo de diseño eléctrico estaba luchando por mantener el cronograma del proyecto y no tuvo tiempo de enfocarse en los concursos de proyectos. El gerente del proyecto enfatizó que el proyecto tenía varios objetivos, y generar el ahorro de costos para el cliente fue un objetivo importante del proyecto.

>El jefe de ingeniería eléctrica reunió a algunos ingenieros eléctricos senior en una pequeña sala de conferencias, y durante las siguientes tres horas, este equipo improvisado revisó dibujos y conceptos eléctricos y comenzó a generar ideas sobre cómo lograr las especificaciones de diseño y reducir costos. El jefe de ingeniería eléctrica mantuvo un rotafolio en la parte delantera de la sala de conferencias, y tan pronto como el equipo encontró suficientes ahorros para cumplir con el objetivo eléctrico, el equipo se disolvió y volvió a trabajar en el diseño eléctrico.

>El equipo superó el objetivo previo a la revisión del proyecto de febrero. El director del proyecto nadó en el lago durante una agradable celebración del proyecto.

La innovación es un proceso creativo que requiere tanto diversión como enfoque. La diversión reduce la cantidad de estrés en el proyecto. El estrés es una reacción biológica a las amenazas percibidas. El estrés, a niveles apropiados, puede hacer que el ambiente de trabajo sea interesante e incluso desafiante. Muchas personas que trabajan en proyectos disfrutan de un ambiente de alto estrés y emocionante. Cuando el nivel de estrés es demasiado alto, la reacción biológica aumenta el flujo sanguíneo a las partes emocionales del cerebro y disminuye el flujo sanguíneo a las partes creativas del cerebro, dificultando la resolución creativa de problemas. Los gerentes de proyecto reconocen los beneficios de equilibrar el nivel de estrés en el proyecto con la necesidad de crear una atmósfera que permita el pensamiento creativo.

Estrés manejado en proyecto de acero

El ingeniero de plomo eléctrico en el proyecto de acero pudo crear el ambiente para que el equipo eléctrico se enfocara en el diseño eléctrico y explorara diseños alternativos que pudieran generar ahorros de costos. El cable eléctrico también vio la inversión en la creación de ahorros de costos como una adición al trabajo. El equipo eléctrico se detuvo para contribuir al objetivo del proyecto y volvió a los trabajos de diseño una vez que se cumplió el objetivo de ahorro de costos eléctricos.

Explorar oportunidades para crear ahorros requiere una inversión de tiempo y energía, y en un proyecto sensible al tiempo, el gerente de proyecto debe crear la motivación y la oportunidad para el pensamiento creativo.

Claves para llevar

• La cultura del proyecto se desarrolla comunicando prioridad, estatus y alineación de reglas oficiales y operativas. Se aplica mediante el uso de símbolos, narración, rituales, recompensas o castigos, y tabúes.
• Las diferencias culturales entre las partes interesadas pueden afectar las comunicaciones, las negociaciones y la toma de decisiones.
• La innovación puede ser el foco principal del proyecto, o bien puede ser utilizada para lograr mejoras en metas que suelen ser mutuamente excluyentes, como la reducción de costos y acortar el cronograma.

Ejercicios

1. El proyecto ________ se desarrolla comunicando lo importante, comunicando lo que da estatus y alineando las reglas operativas y oficiales.
2. ¿Cómo puede la innovación lograr la mejora en los objetivos?

Internaliza tu experiencia de aprendizaje preparándote para discutir lo siguiente.

>Describa un proyecto de equipo con el que esté familiarizado donde el objetivo era encontrar una solución innovadora. ¿Cuál fue el nivel de estrés y cómo se logró apoyar un ambiente innovador?

Referencias

Schein, E., “Cultura Organizacional”, Psicólogo estadounidense 45 (1990): 109—19.