5.1: Trabajar con individuos

Objetivos de aprendizaje

1. Describir la inteligencia emocional.
2. Describir los tipos de personalidad y las herramientas utilizadas para describirlos.
3. Describir la relación entre el estilo de liderazgo y los tipos de personalidad.
4. Describir las habilidades de las personas que son necesarias para la negociación y resolución de conflictos.
5. Describir cómo se delega el trabajo.
6. Describir metas individuales que están relacionadas con los tipos de personalidad.

Trabajar con otras personas implica tratar con ellos tanto lógica como emocionalmente. Una relación de trabajo exitosa entre individuos comienza con apreciar la importancia de las emociones y cómo se relacionan con los tipos de personalidad, los estilos de liderazgo, las negociaciones y el establecimiento de metas.

Inteligencia Emocional

Las emociones no son ni positivas ni negativas. Las emociones son una respuesta tanto mental como fisiológica a estímulos ambientales e internos. Los líderes necesitan comprender y valorar sus emociones para responder adecuadamente al cliente, al equipo del proyecto y al entorno del proyecto. Daniel Goleman (Goleman, 1995) discutió el cociente de inteligencia emocional (EQ) como un factor más importante que el coeficiente intelectual para predecir el éxito de liderazgo. Según Robert Cooper y Ayman Sawaf, “La inteligencia emocional es la capacidad de sentir, comprender y aplicar efectivamente el poder y los acúmenes de las emociones como fuente de energía humana, información, conexión e influencia” (Cooper & Sawaf, 1997).

La inteligencia emocional incluye lo siguiente:

• Autoconciencia
• Autorregulación
• Empatía
• Gestión de relaciones

Las emociones son importantes para generar energía alrededor de un concepto, para construir un compromiso con los objetivos y para desarrollar equipos de alto rendimiento. La inteligencia emocional es una parte importante de la capacidad del gerente de proyecto para generar confianza entre los miembros del equipo y con el cliente. Es un factor importante para establecer credibilidad y un diálogo abierto con los actores del proyecto. La inteligencia emocional es una habilidad crítica para los gerentes de proyectos, y cuanto más complejo es el perfil del proyecto, más importante se vuelve el EQ del gerente de proyecto para el éxito del proyecto.

Tipos de personalidad

Los tipos de personalidad se refieren a la diferencia entre las personas. Entender tu tipo de personalidad como gerente de proyecto te ayudará a entender tus tendencias y fortalezas en diferentes situaciones. Comprender los tipos de personalidad también puede ayudarte a entender las contribuciones de varios miembros de tu equipo y las diversas necesidades de tu cliente.

Existen una serie de herramientas para ayudar a las personas a evaluar los tipos de personalidad, como el acrónimo DISC, que significa lo siguiente:

• D ominancia: se relaciona con el control, el poder y la asertividad
• Yo nfluencia—se relaciona con situaciones sociales y comunicación
• S teadiness—se relaciona con la paciencia, la persistencia y la consideración
• C onciencia—se relaciona con la estructura y la organización

Estas cuatro dimensiones se agrupan luego para representar diversos tipos de personalidad.

El indicador de tipo Myers-Briggs (MBTI) es una de las herramientas más utilizadas para explorar las preferencias personales, con más de dos millones de personas tomando el MBTI cada año. El MBTI a menudo se conoce como simplemente el Myers-Briggs. Se trata de una herramienta que puede ser utilizada en la capacitación en gestión de proyectos para desarrollar conciencia de preferencias para procesar información y relaciones con otras personas.

Con base en las teorías del psicólogo Carl Jung, el Myers-Briggs utiliza un cuestionario para recopilar información sobre las formas en que los individuos prefieren usar su percepción y juicio. La percepción representa la forma en que las personas toman conciencia de las personas y su entorno. El juicio representa la evaluación de lo que se percibe. Las personas perciben las cosas de manera diferente y llegan a diferentes conclusiones basadas en el mismo aporte ambiental. Comprender y dar cuenta de estas diferencias es fundamental para el liderazgo exitoso del proyecto.

El Myers-Briggs identifica dieciséis tipos de personalidad basados en cuatro preferencias derivadas del cuestionario. Las preferencias son entre pares de características opuestas e incluyen las siguientes:

• Extroversión (E) -Introversión (I)
• Detección (S) -Intuición (N)
• Pensar (T) -Sentir (F)
• Juzgar (J) -Percibir (P)

Dieciséis tipos Myers-Briggs pueden derivarse de las cuatro dicotomías. Cada uno de los dieciséis tipos describe una preferencia: por enfocarse en el mundo interior o exterior (E-I), por acercarse e internalizar la información (S-I), por tomar decisiones (T-F) y por planear (J-P). Por ejemplo, un ISTJ es del tipo Myers-Briggs que prefiere enfocarse en el mundo interior y la información básica, prefiere la lógica y le gusta decidir rápidamente.

Es importante señalar que no existe el mejor tipo y que la interpretación efectiva de los Myers-Briggs requiere entrenamiento. El propósito de los Myers-Briggs es comprender y apreciar las diferencias entre las personas. Esta comprensión puede ser útil para construir el equipo del proyecto, desarrollar objetivos comunes y comunicarse con las partes interesadas del proyecto. Por ejemplo, diferentes personas procesan la información de manera diferente. Los extravertidos prefieren las reuniones cara a cara como medio principal de comunicación, mientras que los introvertidos prefieren la comunicación escrita. Los tipos de detección se centran en los hechos, y los tipos intuitivos quieren el panorama general.

En proyectos más grandes y complejos, algunos gerentes de proyectos utilizarán Myers-Briggs como una herramienta de formación de equipos durante la puesta en marcha del proyecto. Esta suele ser una sesión de trabajo facilitada donde los miembros del equipo toman los Myers-Briggs y comparten con el equipo cómo procesan la información, qué enfoques de comunicación prefieren y qué preferencias de toma de decisiones tienen. Esto permite al equipo identificar posibles áreas de conflicto, desarrollar estrategias de comunicación y construir una apreciación por la diversidad del equipo.

Insignias de tipo personalidad

Un equipo del proyecto en Carolina del Sur utilizó insignias codificadas por colores durante las primeras semanas del proyecto para indicar el tipo Myers-Briggs. Para este equipo, esta fue una forma de explorar cómo diferentes miembros del equipo procesaron la información, tomaron decisiones y tomaron medidas.

Algunas personas utilizan una descripción de los tipos de personalidad que se basa en investigaciones que muestran que algunas funciones del pensamiento y la percepción se localizan en el lado izquierdo o derecho del cerebro. En este sistema, el lado izquierdo del cerebro se asocia con recordar hechos y definiciones específicos y realizar cálculos, mientras que el lado derecho del cerebro está asociado con emociones, estimaciones y comparaciones. El atractivo de este sistema es que categoriza a las personas en solo dos categorías, el dominio del cerebro izquierdo o derecho, pero debe usarse con cautela para evitar la simplificación excesiva.

Comprender las diferencias entre las personas es una habilidad crítica de liderazgo. Esto incluye comprender cómo las personas procesan la información, cómo las diferentes experiencias influirán en la forma en que las personas perciben el entorno y cómo las personas desarrollan filtros que permiten incorporar cierta información mientras se excluye otra información. Cuanto más complejo es el proyecto, más importante es la comprensión de cómo las personas procesan la información, toman decisiones y manejan los conflictos.

Estilos de Liderazgo

El liderazgo es una función tanto de las características personales del líder como del entorno en el que debe darse el liderazgo. Diversos investigadores han intentado entender el liderazgo desde la perspectiva de las características del líder y el entorno de la situación. Robert Tannenbaum y Warren Schmidt (Tannenbaum & Schmidt, 1958). describieron a los líderes como autocráticos o democráticos. Harold Leavitt (Leavitt, 1986) describió a los líderes como buscadores de caminos (visionarios), solucionadores de problemas (analíticos) o implementadores (orientados a equipos). James MacGregor Burns (Burns, 1978) concibió a los líderes como transaccionales (enfocados en acciones y decisiones) o transformacionales (enfocados en las necesidades a largo plazo del grupo y la organización).

Fred Fiedler (Fiedler, 1971) introdujo la teoría de la contingencia y la capacidad de los líderes para adaptar su enfoque de liderazgo al medio ambiente. La mayoría de los líderes tienen un estilo de liderazgo dominante que es más cómodo. Por ejemplo, la mayoría de los ingenieros pasan años entrenándose en la resolución analítica de problemas y a menudo desarrollan un enfoque analítico para el liderazgo.

Un estilo de liderazgo refleja características personales y experiencias de vida. Aunque el estilo de liderazgo de un gerente de proyecto puede ser predominantemente un pionero (usando la taxonomía de Leavitt), la mayoría de los gerentes de proyectos se convierten en solucionadores de problemas o implementadores cuando perciben la necesidad de estos enfoques de liderazgo. El enfoque de liderazgo incorpora el estilo de liderazgo dominante y el enfoque de contingencia de Fiedler en adaptarse al entorno del proyecto.

Ningún enfoque de liderazgo en particular es específicamente apropiado para administrar un proyecto. Cada proyecto tiene un conjunto único de circunstancias porque, por definición, los proyectos son esfuerzos únicos. El enfoque de liderazgo y las habilidades gerenciales requeridas para tener éxito varían dependiendo del perfil de complejidad del proyecto. El Instituto de Gestión de Proyectos publicó una investigación que estudió las habilidades de liderazgo de gestión de proyectos (Shi & Chen, 2006) y concluyó que los gerentes de proyectos necesitaban buenas habilidades de comunicación y la capacidad de construir relaciones armoniosas y motivar a los demás. Más allá de este amplio conjunto de habilidades de liderazgo, el enfoque de liderazgo exitoso dependerá del perfil del proyecto.

Un gerente de proyecto transaccional con un fuerte enfoque de liderazgo de mando y control puede tener mucho éxito en un pequeño proyecto de desarrollo de software o un proyecto de construcción, donde las tareas son claras, los roles se entienden bien y el entorno del proyecto es cohesivo. Este mismo gerente de proyecto tiene menos probabilidades de tener éxito en un proyecto más grande y complejo con un equipo de proyecto diverso y procesos de trabajo complicados.

Hacer coincidir el estilo de liderazgo apropiado y el enfoque del perfil de complejidad del proyecto es un elemento crítico para el éxito del proyecto. Incluso los gerentes de proyectos experimentados tienen menos probabilidades de tener éxito si su enfoque de liderazgo no coincide con el perfil de complejidad del proyecto.

Cada fase del proyecto también puede requerir un enfoque de liderazgo diferente. Durante la fase inicial de un proyecto, cuando los nuevos miembros del equipo son asignados por primera vez al proyecto, el proyecto puede requerir un enfoque de liderazgo de mando y control. Posteriormente, a medida que el proyecto entra en la fase de desarrollo conceptual, la creatividad adquiere importancia y la gestión del proyecto adopta un enfoque de liderazgo de tipo más transformador. Los gerentes de proyectos más experimentados son capaces de ajustar su enfoque de liderazgo a las necesidades de la fase del proyecto. Ocasionalmente, en proyectos muy grandes y complejos, algunas empresas cambiarán a los gerentes de proyecto después de la fase conceptual del proyecto para incorporar un enfoque de liderazgo de proyecto diferente o cambiar gerentes de proyecto para gestionar la liquidación de un proyecto. Los gerentes de proyecto cambiantes pueden aportar el nivel adecuado de experiencia y el enfoque de liderazgo adecuado, pero también es perjudicial para un proyecto. La alta dirección debe equilibrar el beneficio de emparejar el enfoque de liderazgo adecuado con el costo de interrumpir el proyecto.

Proyecto de Planta Química Multinacional

En un proyecto para construir una nueva planta química que produjera tintes para pintura, el director del proyecto dirigió un equipo que incluía miembros de socios que estaban incluidos en una empresa conjunta. El gerente de diseño era griego, el gerente de construcción era alemán, y otros miembros del equipo procedían de diversas ubicaciones en Estados Unidos y Europa. Además del tradicional potencial de conflicto que surge de miembros del equipo de diferentes culturas, el gerente de diseño y el gerente de construcción se encargaron de proteger el interés de su empresa en la empresa conjunta.

>El gerente del proyecto realizó dos reuniones de alineación o formación de equipos. El primero fue una reunión de dos días realizada en un resort local e incluyó únicamente a los miembros del equipo de liderazgo del proyecto. Se contrató a un facilitador externo para facilitar la discusión, y rápidamente surgió el tema de conflicto cultural y conflicto de objetivos organizacionales. El equipo discutió varios métodos para desarrollar la comprensión y abordar conflictos que aumentarían la probabilidad de encontrar un acuerdo mutuo.

>La segunda sesión de teambuilding fue una reunión de un día en la que participaron los patrocinadores ejecutivos de los diversos socios de la empresa conjunta. Con el equipo del proyecto alineado, el gerente del proyecto pudo desarrollar el apoyo a la estrategia del proyecto y el compromiso de los ejecutivos de la empresa conjunta. Además de construir procesos que permitirían al equipo abordar difíciles diferencias culturales, el gerente del proyecto se enfocó en generar confianza con cada uno de los miembros del equipo. El gerente del proyecto sabía que generar confianza con el equipo era tan crítico para el éxito del proyecto como las habilidades técnicas de gestión de proyectos y dedicó un tiempo significativo de gestión a construir y mantener esta confianza.

Negociación y Resolución de Conflictos

Einsiedel (Einsiedel, 1987) discutió las cualidades de los gerentes de proyectos exitosos. El gerente del proyecto debe ser percibido como creíble por el equipo del proyecto y las partes interesadas clave. El gerente de proyecto puede resolver problemas. Un gerente de proyecto exitoso tiene un alto grado de tolerancia a la ambigüedad. En los proyectos, el entorno cambia con frecuencia, y el gerente del proyecto debe aplicar el enfoque de liderazgo adecuado para cada situación.

El gerente de proyecto exitoso debe tener buenas habilidades de comunicación. Barry Posner (Posner, 1987) conectó las habilidades de gestión de proyectos con la resolución de problemas. Todos los problemas del proyecto estaban relacionados con las habilidades necesarias por el gerente del proyecto:

• La ruptura en la comunicación representó la falta de habilidades comunicativas.
• Los miembros del equipo no comprometidos representaron la falta de habilidades de formación de equipos.
• La confusión de roles representó la falta de habilidades organizativas.

La investigación indica que los gerentes de proyectos necesitan un gran número de habilidades. Estas habilidades incluyen habilidades administrativas, habilidades organizativas y habilidades técnicas asociadas con la tecnología del proyecto. Los tipos de habilidades y la profundidad de las habilidades necesarias están estrechamente relacionadas con el perfil de complejidad del proyecto. Por lo general, en proyectos más pequeños y menos complejos, los gerentes de proyectos necesitan un mayor grado de habilidades técnicas. En proyectos más grandes y complejos, los gerentes de proyectos necesitan más habilidades organizativas para lidiar con la complejidad. En proyectos más pequeños, el gerente del proyecto está íntimamente involucrado en el desarrollo del cronograma del proyecto, estimaciones de costos y estándares de calidad. En proyectos más grandes, los gerentes funcionales suelen ser responsables de administrar estos aspectos del proyecto, y el gerente del proyecto proporciona el marco organizativo para que el trabajo sea exitoso.

Escuchando

Una de las habilidades de comunicación más importantes del gerente de proyecto es la capacidad de escuchar activamente. La escucha activa requiere enfoque y práctica para ser efectiva. La escucha activa es situarse en la posición del orador tanto como sea posible, comprender la comunicación desde el punto de vista del hablante, escuchar el lenguaje corporal y otras señales ambientales, y esforzarse no solo por escuchar, sino por comprender.

La escucha activa permite a un gerente de proyecto ir más allá de la información básica que se está compartiendo y desarrollar una comprensión más completa de la información.

El lenguaje corporal del cliente indica problemas en una reunión de la junta

Un cliente acaba de regresar de un viaje a Australia donde revisó los avances del proyecto con la junta directiva de su compañía. El director del proyecto escuchó y tomó notas sobre las cinco preocupaciones expresadas por la junta directiva al cliente.

>El gerente del proyecto observó que el lenguaje corporal del cliente mostró más tensión de lo habitual. Esta fue una señal para escuchar con mucha atención. El pesebre del proyecto asintió ocasionalmente y demostró claramente que estaba escuchando a través de su postura, pequeños sonidos agradables y lenguaje corporal. El gerente del proyecto entonces comenzó a dar retroalimentación sobre lo que se decía usando frases como “Lo que te escucho decir es...” o “Suena como...” El jefe del proyecto estaba aclarando el mensaje que le comunicaba el cliente.

>El gerente del proyecto luego hizo más preguntas de sondeo y reflexionó sobre lo que se dijo. “Suena como si fuera una reunión de la junta muy dura”. “¿Está pasando algo más allá de los acontecimientos del proyecto?” A partir de estas observaciones y preguntas, el director del proyecto descubrió que la reunión de la junta directiva no salió bien. La compañía había experimentado pérdidas en otros proyectos, y los recortes presupuestarios significaron menos recursos para el proyecto y una expectativa de que el proyecto terminaría antes de lo planeado. El gerente del proyecto también descubrió que el futuro del cliente con la empresa dependería del éxito del proyecto. El director del proyecto preguntó: “¿Crees que tendremos que hacer las cosas de manera diferente?” Empezaron a elaborar un plan para atender las inquietudes de la junta directiva.

>A través de la escucha activa, el gerente del proyecto pudo desarrollar una comprensión de los temas que surgieron de la reunión de la junta y participar en el desarrollo de soluciones. La escucha activa y el ambiente de confianza establecido por el gerente del proyecto permitieron al cliente compartir de manera segura información que no había planeado compartir y participar en la creación de un plan viable que resultó en un proyecto exitoso.

El director del proyecto utilizó las siguientes técnicas:

1. Escuchar con atención las palabras del cliente y observar el lenguaje corporal del cliente
2. Asentir con la cabeza y expresar interés en el cliente sin formar recusaciones
3. Proporcionar comentarios y pedir claridad mientras se repite un resumen de la información al cliente
4. Expresar comprensión y empatía por el cliente

La escucha activa fue importante para establecer un entendimiento común a partir del cual se pudiera desarrollar un plan de proyecto efectivo.

Negociación

La negociación es un proceso para desarrollar un resultado mutuamente aceptable cuando el resultado deseado para las partes en la negociación es lo suficientemente diferente como para que ambas no puedan lograr el resultado deseado. Un gerente de proyecto a menudo negociará con un cliente, con miembros del equipo, con proveedores y con otras partes interesadas del proyecto. Un proyecto más grande y complejo tendrá un gran número de partes interesadas, a menudo con resultados deseados contradictorios. La negociación es una habilidad importante para desarrollar el apoyo al proyecto y prevenir la frustración entre las partes interesadas, lo que podría retrasar o causar fallas en el proyecto.

Vijay Verma (Verma, 1996) sugiere que las negociaciones involucran cuatro principios:

1. El primer principio es separar a las personas del problema. Si la persona es vista como el problema, entonces será difícil encontrar una solución mutuamente aceptable. Enmarcar las discusiones en términos de resultados deseados permite que las negociaciones se centren en encontrar nuevos resultados.
2. El segundo principio es centrarse en los intereses comunes. Al evitar el enfoque en las diferencias, ambas partes están más abiertas a encontrar soluciones que sean aceptables.
3. El tercer principio es generar opciones que avancen los intereses compartidos. Una vez que se entienden los intereses comunes, las soluciones que no coinciden con los intereses de ninguna de las partes pueden descartarse, y las soluciones que puedan servir a los intereses de ambas partes pueden explorarse más profundamente.
4. El principio final de Verma es desarrollar resultados basados en criterios estándar. El criterio estándar es el éxito del proyecto. Esto implica que las partes desarrollen una definición común de éxito del proyecto.

Para que el gerente del proyecto negocie con éxito temas sobre el proyecto, primero debe buscar comprender la posición de la otra parte. Si se negocia con un cliente, ¿cuál es la preocupación o el resultado deseado del cliente? ¿Cuáles son los conductores de negocios y conductores personales que son importantes para el cliente? Sin esta comprensión, es difícil encontrar una solución que satisfaga al cliente. El gerente del proyecto también debe buscar comprender qué resultados son deseables para el proyecto. Por lo general, más de un resultado es aceptable. Sin saber qué resultados son aceptables, es difícil encontrar una solución que produzca ese resultado.

Uno de los temas más comunes en las negociaciones formales es encontrar un precio mutuamente aceptable para un servicio o producto. Comprender el valor de mercado de un producto o servicio proporcionará una gama para desarrollar una estrategia de negociación. El precio pagado en el último proyecto o proyectos similares proporciona información sobre el valor de mercado. Buscar opiniones de expertos de fuentes que conocerían el mercado es otra fuente de información. Con base en esta información, el gerente del proyecto puede entonces desarrollar un rango esperado desde el precio más bajo que se esperaría dentro del mercado actual hasta el precio más alto.

Factores adicionales también afectarán el precio negociado. El gerente del proyecto puede estar dispuesto a pagar un precio más alto para asegurar una entrega expedita o un precio menor si la entrega se puede hacer a conveniencia del proveedor o si el pago se realiza antes de que se entregue el producto. Desarrollar tantas opciones como sea posible proporciona una gama más amplia de opciones y aumenta la posibilidad de desarrollar un resultado mutuamente beneficioso.

El objetivo de las negociaciones no es lograr los costos más bajos, aunque eso es una consideración importante, sino lograr el mayor valor para el proyecto. Si el proveedor considera que el proceso de negociación es justo y el precio es justo, es más probable que el proyecto reciba mayor valor del proveedor. La relación con el proveedor puede verse muy influenciada por el proceso de negociación y un gerente de proyecto que intente impulsar el precio irrazonablemente bajo o por debajo del valor de mercado creará un elemento de desconfianza en la relación que puede tener consecuencias negativas para el proyecto. Una experiencia de negociación positiva puede crear una relación positiva que puede ser beneficiosa, especialmente si el proyecto comienza a retrasarse y el proveedor está en condiciones de ayudar a mantener el proyecto a tiempo.

Negociación en un Proyecto de Construcción

Después de difíciles negociaciones sobre un proyecto de construcción en Indiana, el equipo de gestión de proyectos se reunió con un importante proveedor de proyectos y preguntó: “Ahora que las negociaciones están completas, ¿qué podemos hacer para ayudarle a obtener más ganancias?” Si bien esta pregunta sorprendió al proveedor, el equipo había discutido cómo fluiría la información, y la confusión en las expectativas y los cambios inesperados siempre le costó más dinero al proveedor. El equipo desarrolló mecanismos para asegurar una buena información y proporcionar información temprana sobre posibles cambios y rastrear el efecto de estos esfuerzos durante la vida del proyecto.

>Estos esfuerzos y el aumento de la confianza permitieron al proveedor aumentar las ganancias del proyecto, y el proveedor hizo esfuerzos especiales para satisfacer todas las expectativas del proyecto. Durante la vida del proyecto, el proveedor aportó varias ideas sobre cómo reducir los costos totales del proyecto y aumentar la eficiencia. El resultado positivo fue producto de una buena gestión de proveedores por parte del equipo del proyecto, pero la relación no podría haber sido exitosa sin negociaciones de buena fe.

Resolución de Conflictos

Es de esperar un conflicto en un proyecto debido al nivel de estrés, falta de información durante las primeras fases del proyecto, diferencias personales, conflictos de roles y recursos limitados. Aunque una buena planificación, comunicación y formación de equipos pueden reducir la cantidad de conflictos, el conflicto seguirá surgiendo. La forma en que el gerente del proyecto aborda el conflicto da como resultado que el conflicto sea destructivo o una oportunidad para construir energía, creatividad e innovación.

David Whetton y Kim Cameron (Whetton & Cameron, 2005) desarrollaron un modelo de respuesta al conflicto que reflejaba la importancia del tema equilibrado con la importancia de la relación. El modelo presentó cinco respuestas al conflicto:

1. Evitando
2. Forzando
3. Colaborando
4. Comprometer
5. Acomodo

Cada uno de estos enfoques puede ser efectivo y útil dependiendo de la situación. Los gerentes de proyecto utilizarán cada uno de estos enfoques de resolución de conflictos dependiendo del enfoque personal del gerente de proyecto y una evaluación de la situación.

La mayoría de los gerentes de proyectos tienen un enfoque predeterminado que ha surgido con el tiempo y es cómodo. Por ejemplo, algunos gerentes de proyecto encuentran que el uso del poder del gerente de proyecto es la forma más fácil y rápida de resolver problemas. “Hazlo porque te lo dije” es el mantra para los gerentes de proyectos que utilizan el forzamiento como enfoque predeterminado para resolver conflictos. Algunos gerentes de proyectos encuentran complaciente con el cliente el enfoque más efectivo para lidiar con el conflicto del cliente.

La efectividad de un enfoque de resolución de conflictos a menudo dependerá de la situación. El enfoque forzoso suele tener éxito en una situación en la que se necesita una rápida resolución, y la inversión en la decisión de las partes involucradas es baja.

Resolver un conflicto de espacio de oficina

Dos altos directivos ambos quieren la oficina con la ventana. El gerente del proyecto intercede con poca discusión y asigna el escaparate al gerente con mayor antigüedad. La situación era un conflicto de bajo nivel sin consecuencias a largo plazo para el proyecto y una solución que todas las partes podían aceptar.

A veces el tamaño y la ubicación de las oficinas son culturalmente importantes, y esta situación requeriría más inversión para resolverla.

Conflicto por una orden de cambio

En otro ejemplo, la cliente rechazó una solicitud de una orden de cambio porque pensó que el cambio debería haber sido previsto por el equipo del proyecto e incorporado al alcance original del trabajo. El gerente de controles del proyecto creía que el cliente estaba usando su poder para evitar una orden de cambio costosa y sugirió que el equipo del proyecto se negara a hacer el trabajo sin una orden de cambio del cliente.

Se trata de una situación más compleja, con compromisos personales con cada lado del conflicto y consecuencias para el proyecto. El gerente del proyecto necesita un enfoque de resolución de conflictos que aumente la probabilidad de una solución mutuamente aceptable para el proyecto.

Un enfoque de resolución de conflictos implica evaluar la situación, desarrollar una comprensión común del problema, desarrollar soluciones alternativas y seleccionar mutuamente una solución. Evaluar la situación normalmente incluye la recopilación de datos. En nuestro ejemplo de conflicto de orden de cambio, la recopilación de datos incluiría una revisión del alcance original del trabajo y posiblemente de los entendimientos de las personas, que podrían ir más allá del alcance escrito.

El segundo paso para desarrollar una resolución al conflicto es reafirmar, parafrasear y replantear el problema detrás del conflicto para desarrollar una comprensión común del problema. En nuestro ejemplo, el entendimiento común puede explorar el proceso de gestión del cambio y determinar que el proceso actual de gestión del cambio puede no lograr el objetivo del cliente de minimizar los cambios del proyecto. Esta fase suele ser la más difícil y puede requerir una inversión de tiempo y energía para desarrollar una comprensión común del problema.

Después de que el problema ha sido reformulado y acordado, se desarrollan enfoques alternativos. Este es un proceso creativo que a menudo implica desarrollar un nuevo enfoque o cambiar el plan del proyecto. El resultado es una resolución al conflicto que es mutuamente agradable para todos los miembros del equipo. Si todos los miembros del equipo creen que se hizo todo lo posible para encontrar una solución que lograra la carta del proyecto y cumpliera tantos de los objetivos de los miembros del equipo como fuera posible, habrá un mayor compromiso con la solución acordada.

Objetivos del Proyecto Cumplidos

En nuestro ejemplo, el equipo del proyecto encontró una nueva manera de lograr los objetivos del proyecto sin cambiar el alcance del proyecto. En este proyecto, la solución parecía obvia después de algunas discusiones creativas, pero en la mayoría de las situaciones de conflicto, incluso las soluciones más obvias pueden ser esquivas.

Delegación

Delegar responsabilidad y trabajo a otros es una habilidad crítica de gestión de proyectos. La responsabilidad de ejecutar el proyecto pertenece al gerente del proyecto. A menudo, otros miembros del equipo en el proyecto tendrán una responsabilidad funcional en el proyecto y reportarán a un gerente funcional en la organización matriz. Por ejemplo, el líder de adquisiciones para un proyecto importante también puede reportar al vicepresidente de adquisiciones de la organización. Si bien el plan de adquisiciones para el proyecto debe cumplir con las políticas de adquisiciones de la organización, el líder de adquisiciones del proyecto tomará la dirección diaria del gerente del proyecto. La cantidad de dirección que se le da al líder de compras, u otros en el proyecto, es la decisión del gerente del proyecto.

Si el gerente del proyecto delega muy poca autoridad a otros para tomar decisiones y tomar medidas, la falta de una decisión oportuna o la falta de acción provocará retrasos en el proyecto. Delegar demasiada autoridad a otras personas que no tienen los conocimientos, habilidades o información generalmente causará problemas que se traducen en demoras o costos incrementados para el proyecto. Encontrar el equilibrio adecuado de delegación es una habilidad crítica para la gestión de proyectos.

Al desarrollar el equipo del proyecto, el gerente del proyecto selecciona a los miembros del equipo con los conocimientos, habilidades y habilidades para realizar el trabajo requerido para que el proyecto sea exitoso. Por lo general, cuantos más conocimientos, habilidades, habilidades y experiencia aporten al proyecto un miembro del equipo del proyecto, más se le pagará a ese miembro del equipo. Para mantener los costos de personal del proyecto más bajos, el gerente del proyecto desarrollará un equipo de proyecto con el nivel de experiencia y los conocimientos, habilidades y habilidades para realizar el trabajo.

En proyectos más pequeños y menos complejos, el gerente del proyecto puede brindar orientación diaria a los miembros del equipo del proyecto y ser consultado sobre todas las decisiones importantes. En proyectos más grandes y complejos, se toman demasiadas decisiones importantes todos los días para que el gerente del proyecto se involucre al mismo nivel, y los líderes de los equipos de proyectos tienen autoridad delegada para tomar decisiones. Los proyectos más grandes, con un perfil más complejo suelen pagar más por la necesidad del conocimiento y la experiencia. En proyectos más grandes y complejos, el gerente del proyecto desarrollará un equipo con más experiencia y conocimiento que permitirá al gerente de proyecto delegar más responsabilidad a estos miembros del equipo.

Proyecto de Construcción en Perú

Un proyecto de construcción en Perú se estaba retrasando, y el gerente del proyecto decidió asignar un nuevo gerente de construcción para el sitio de construcción que estaba más retrasado. Un gerente de proyectos experimentado de Estados Unidos con reputación de cumplir con horarios agresivos fue asignado al sitio de construcción y delegó la autoridad para cumplir con los hitos programados.

>El gerente de construcción no tenía experiencia fuera de Estados Unidos y comenzó a tomar decisiones que habrían funcionado en Estados Unidos pero que encontraron resistencia cultural en Perú. El proyecto comenzó a quedarse más atrás y otro gerente de construcción fue asignado al sitio.

El gerente del proyecto debe tener las habilidades para evaluar los conocimientos, habilidades y habilidades de los miembros del equipo del proyecto y evaluar la complejidad y dificultad de la asignación del proyecto. A menudo, los gerentes de proyectos quieren miembros del equipo del proyecto con los que han trabajado en el pasado. Debido a que el gerente del proyecto conoce el nivel de habilidad del miembro del equipo, las asignaciones de proyectos se pueden hacer rápidamente con menos supervisión que con un nuevo miembro del equipo con el que el gerente del proyecto tiene poca o ninguna experiencia.

Delegación es el arte de crear una estructura organizativa del proyecto con el trabajo organizado en unidades que puedan ser manejadas. La delegación es el proceso de comprender los conocimientos, habilidades y habilidades necesarias para manejar ese trabajo y luego emparejar a los miembros del equipo con las habilidades adecuadas para realizar ese trabajo. Los buenos gerentes de proyecto son buenos delegadores.

Establecer metas individuales

Myers-Briggs califica las preferencias de un individuo, no sus limitaciones. Es importante entender que cada individuo aún puede funcionar en situaciones para las que no son las más adecuadas. Por ejemplo, un líder de proyecto que sea más Pensando (T) que Sentir (F) tendría que trabajar más duro para ser considerado de cómo un miembro del equipo que es más Feeling (F) podría reaccionar si fueran señalados en una reunión porque estaban atrasados en el horario. Si una persona conoce sus preferencias y qué tipos de personalidad tienen más éxito en cada tipo de proyecto o fase de proyecto, puede establecer metas de mejora en su capacidad de desempeño en aquellas áreas que no son su preferencia natural.

Otro objetivo individual es examinar qué estilos de resolución de conflictos son menos cómodos y trabajar para mejorar esos estilos para que puedan usarse cuando sean más apropiados que tu estilo predeterminado.

Claves para llevar

• La inteligencia emocional es la capacidad de sentir, comprender y aplicar efectivamente las emociones.
• Dos herramientas comunes para describir los tipos de personalidad son DISC (Dominancia, Influencia, Estabilidad y Conciencia) y el Indicador de Tipo Myers-Briggs (MBTI). El MBTI es el más común. Califica personalidades sobre la posición entre extremos de cuatro términos emparejados: Extroversión (E) -Introversión (I), Sensación (S) -Intuición (I), Pensamiento (T) -Sentimiento (F), y Juzgar (J) -Percibir (P).
• Los estilos de liderazgo suelen estar relacionados con la personalidad del líder. El tipo de estilo de liderazgo que sea más efectivo depende de la complejidad y la fase del proyecto.
• La negociación y la resolución de conflictos requieren habilidad para escuchar y comprender la inteligencia emocional y los tipos de personalidad.
• La delegación es el arte de crear una estructura organizativa del proyecto que pueda ser manejada y luego emparejar a los miembros del equipo con las habilidades adecuadas para realizar ese trabajo.
• Se pueden establecer metas individuales para mejorar habilidades que no son fortalezas naturales de la personalidad para lidiar con proyectos y fases del proyecto.

Ejercicios

1. La capacidad para sentir y comprender las emociones se llama _____ _______ (dos palabras).
2. Una herramienta de evaluación de la personalidad que se usa comúnmente y que identifica preferencias entre pares de términos es el MBTI, o más comúnmente conocido como ________-________.
3. ¿Qué es la inteligencia emocional?
4. ¿Qué significan las letras INTJ en un perfil de personalidad de Myers-Briggs?
5. ¿Cómo involucra la delegación a la organización y a su gente?

Internaliza tu experiencia de aprendizaje preparándote para discutir lo siguiente.

>Identifica qué estilo de liderazgo crees que es el más adecuado para tu personalidad y cuál es el menos adecuado. A continuación, identifique un nivel de complejidad del proyecto o fase del proyecto donde su estilo preferido sea menos adecuado. Describa un objetivo individual y cómo podría perseguir ese objetivo para fortalecer su capacidad para liderar ese tipo de proyecto o durante esa fase.

Referencias

Burns, J. M., Liderazgo (Nueva York: Harper & Row, 1978).

Cooper, R. K. y Ayman Sawaf, EQ Ejecutivo, Inteligencia Emocional en Liderazgo y Organizaciones (Nueva York: Perigree Book, 1997), xiii.

Einsiedel, A. A., “Perfil de Gerentes de Proyectos Efectivos”, Revista de Gestión de Proyectos 18 (1987): 5.

Fiedler, F. E., “Validación y extensión del modelo de contingencia de la efectividad del liderazgo”, Boletín Psicológico 76, núm. 2 (1971): 128—48.

Goleman, D., Inteligencia emocional (Nueva York: Bantam Books, 1995).

Leavitt, H., Corporate Pathfinders (Nueva York: Dow-Jones-Irwin y Penguin Books, 1986).

Posner, B. Z., “Lo que se necesita para ser un buen director de proyectos”, Revista de gestión de proyectos 18 (1987): 32—46.

Shi, Q. y Jianguo Chen, El lado humano de la gestión de proyectos: habilidades de liderazgo (Newtown Square, PA: Project Management Institute, Inc., 2006), 4—11.

Tannenbaum, R. y Warren Schmidt, “Cómo elegir un patrón de liderazgo”, Harvard Business Review 36 (1958): 95—101.

Verma, V. K., Habilidades de Recursos Humanos para el Gerente de Proyectos (Sylvia, NC: PMI Publications, 1996), 145—75.

Whetton, D. y Kim Cameron, Desarrollando habilidades gerenciales (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2005).